Hybrider Vertrieb ist Chefsache für Vertriebsführungskräfte. Dr. Basir Mustaghni von The Boston Consulting Group erklärt im Interview, welche Stellhebel wichtig sind und wie die nächste "Generation Sales" aussieht.
Dr. Basir Mustaghni ist Managing Director & Partner, The Boston Consulting Group, Frankfurt am Main.
Dr. Basir Mustaghni/The Boston Consulting Group
Springer Professional: Herr Dr. Mustaghni, im hybriden Vertrieb erzielen Top-Performer, die gut in ihren Vertriebsprozessen auf die sichtbaren Veränderungen im Vertrieb vorbereitet sind, bessere Ergebnisse als andere Unternehmen. Das belegen BCG-Studien, in denen B2B-Sales-Unternehmen nach verschiedenen Kriterien analysiert wurden. Was machen Top-Performer im Vertrieb denn vor allem richtig?
Dr. Basir Mustaghni: Zunächst einmal ist zu erwähnen, dass Remote oder Inside Sales aufgrund der besseren Auslastung typischerweise zweimal produktiver ist als ein physischer Vertrieb: dreimal Kunden-Touchpoints pro Tag versus 20 bis 25 Kunden-Touchpoints. Im hybriden Modell wird die Effizienz von Inside Sales mit den Vorteilen einer physischen Interaktion kombiniert. Nach unserer Erfahrung ist die Produktivität dadurch zwei- bis dreimal höher. Dazu ist es aber wichtig, zwei separate Teams zu haben, die auf physischen Vertrieb und Inside Sales optimiert sind und durch smarte Mechanismen, wie Incentives, Reporting-Strukturen etc., die Kollaboration zu fördern.
Wie sollten Unternehmen, die auf hybriden Vertrieb umstellen, Ihrer Meinung nach am besten vorgehen?
Sie sollten klein anfangen, im Pilotteams von mindestens fünf bis maximal zehn Verkäufern zunächst das Modell lernen und optimieren. Im A/B-Test sollten sie KPIs entlang des Funnels ermitteln und zwischen dem traditionellen Modell und diesem vergleichen. "Change Champions" aus diesem Piloten können genutzt werden, um den anderen Mitarbeitern die Vorteile zu erklären. Es sollte Support aus dem Management eingeholt und effektiv für den Change Prozess nutzt werden. In Wellen von je zehn Verkäufern sollten neue Einheiten umgeschult werden. Besonders wichtig ist ein zu 100 Prozent Verantwortlicher für das Projekt und frühes Schulen der Vertriebsmanager auf allen Ebenen.
In einer BCG-Digital Market-Analyse gemeinsam mit der American Association of Inside Sales Professionals geben 40 Prozent der Verkaufsführungskräfte an, dass ihre Trainings nicht auf die strategische Leitlinie des Unternehmens abgestimmt sind. Investieren Unternehmen hierzulande genug in ihre Sales-Teams, etwa mit Trainings und Innovationen, um ihre digitalen Sales-Strategien im Kundenmanagement richtig umzusetzen?
Das ist eine gute Frage. Unserer Erfahrung nach gibt es eklatante Lücken beim Thema Training. Zunächst gibt es selten ein standardisiertes Baselining der vorhandenen Fähigkeiten, qualitativ und quantitativ. Fast jede CEO-Diskussion fängt damit an, dass der CEO gerne wissen würde, wo seine Vertriebsmannschaft eigentlich steht. Häufig werden auch Standard-"Capability"-Trainings vermittelt. Diese sind jedoch nicht spezifisch auf den Vertriebsprozess des Unternehmens und die jeweiligen Mitarbeiter abgestimmt. Des Weiteren werden Daten aus dem Verkaufsprozess der jeweiligen Mitarbeiter selten verwendet, etwa zu Calls, Conversion, Dauer der Gespräche und Profitabilität der abgeschlossenen Verträge. Gutes Training berücksichtigt, wo die Schwierigkeiten eines jeweiligen Reps liegen und geht gezielt auf diese ein. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sollten ermutigt werden, Trainings zu halten und als Champions im Unternehmen zu agieren. Best-Practice-Unternehmen leben das vor.
Wie wird aus Ihrer Sicht die "Next Generation Sales" im Vertrieb aussehen?
Der Mix zwischen Marketing, Vertrieb und Customer Service wird noch wichtiger. Marketing ist verantwortlich für Lead Generierung, Sales für Lead Conversion und Customer Service für zufriedene Kunden. Das heißt, auch die Kollaboration zwischen diesen Einheiten wird besonders wichtig. Best-Practice-Unternehmen haben Service Level Agreements zwischen diesen Funktionen oder je einen dezidierten Mitarbeiter aus diesen Funktionen pro Kunde (so genannte Customer Squads). Daten, Analytics und AI werden das Epi-Zentrum des neuen Modells. Wir sehen eine Verschiebung zu mehr Zentralisierung, Stichwort Revenue Operations. Darüber hinaus auch von Generalisten zu entweder sehr senioren KAMs auf der einen Seite sowie sehr datengetriebenen Inside Sellern und funktionalen technischen Vertrieblern, teils auch als Inside Sales, auf der anderen Seite. Neue Fähigkeiten im Back Office (RevOps) für Datenanalyse, Leadgenerierung und Tech kommen natürlich hinzu.
Zur Person |
Dr. Basir Mustaghni ist seit 15 Jahren bei der Boston Consulting Group und als Geschäftsführer und Partner im Frankfurter Büro tätig. Als Global Head of Sales arbeitet er in unterschiedlichen Industrien von Industriegütern, Medizintechnik, Technologie bis hin zu Konsumgütern. Mustaghni hat in den vergangenen fünf Jahren die Bereiche Next Generation Sales sowie Sales AI erfolgreich bei BCG aufgebaut. |
Verlagsangebot
Zukunftswerkstatt Sales Excellence kompakt
Am 19. Mai 2022 um 9.40 Uhr hält Dr. Basir Mustaghni die virtuelle Keynote live zum Thema "Next Generation Sales - Den Vertrieb der Zukunft gestalten" auf der Webkonferenz "Zukunftswerkstatt Sales Excellence kompakt: HYBRID SALES – Besser verkaufen on- und offline".
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