Skip to main content
main-content

25.04.2014 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Ein neues Vergütungssystem kann sich lohnen

Autor:
Gabi Böttcher

Mehr als 90 Prozent der Außendienstmitarbeiter und rund 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter werden heute variabel vergütet. Doch viele Unternehmen setzen noch immer auf überholte Modelle, die wenig bewirken. Die Einführung eines neuen Vergütungssystems kann neue Perspektiven schaffen – wenn Fehler vermieden werden.

Ein gutes Vergütungssystem ist zielorientiert. Es belohnt das Erreichen eines Zieles und wird dadurch zum Führungs- und Steuerungsinstrument. Im Vertrieb bewirken gut gemachte variable Vergütungssysteme – in der Regel Systeme, die mit Zielprämien arbeiten, welche an persönlichen Ergebnissen festmachen –, dass sich Mehrleistung für den zielorientierten Mitarbeiter mehr lohnt als bei herkömmlichen Vergütungssystemen, die oft bereits im Bereich der Basisleistungen ausbluten.

Weitere Artikel zum Thema

Wenn ein  Vergütungssystem nicht mehr seinen Zweck erfüllt, nämlich leistungsstarke und erfolgreiche Mitarbeiter durch ein besseres Einkommen zu honorieren und möglichst viele Mitarbeiter zu motivieren, die gesetzten und vereinbarten Ziele zu erreichen, wird es Zeit für die Einführung eines neuen Vergütungssystems. Doch dieses Vorhaben ist nicht ganz unproblematisch.

Sensibles Thema zwischen Führungskraft und Mitarbeitern

„Die Umstellung der Mitarbeiter auf ein neues Vergütungssystem zählt zu den sensibelsten Themen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter“, weiß Springer-Autor Dr. Heinz-Peter Kieser. Denn, so der Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Vergütungssysteme: „Erfahrungsgemäß neigen die Mitarbeiter dazu, am gewohnten Einkommenssystem festzuhalten, weil es vertraut und über Jahre hinweg eingeübt ist – auch wenn es zahlreiche Nachteile für das Unternehmen beinhaltet und nicht mehr zeitgemäß ist.“

Kieser war viele Jahre als Vertriebsleiter und Geschäftsführer tätig und kennt die Probleme, die sich bei einer solch tiefgreifenden Veränderung stellen, nur zu gut. In seinem Buch „Variable Vergütung im Vertrieb“ geht es intensiv auf die Besonderheiten und rechtlichen Aspekte ein, die bei der Einführung eines neuen Vergütungsmodells zu beachten sind. Ein sensibles Vorhaben, so seine Empfehlung im Kapitel „Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems“ (S. 91-101), müsse auch sensibel angegangen werden. Denn in der Regel habe man nur einen Versuch frei: „Ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Ausbesserungen erfahrungsgemäß nicht mehr möglich.“

Neue Perspektiven

Das bedeutet jedoch nicht, lieber alles beim Alten zu lassen, denn ein gut gemachtes Vergütungssystem schafft laut Kiesers Erfahrungen neue Perspektiven. Zum Beispiel:

  • Leichtes und besseres Erreichen der Unternehmens- bzw. Bereichsziele/Vertriebsziele.

  • Ertragsverbesserungen für das Unternehmen in der Größenordnung von 1,5 bis 3 Prozent mehr Umsatz-Rentabilität.

  • Mitarbeiter handeln motivierter, Mehrleistung lohnt sich mehr als bei klassischer variabler Vergütung.

  • Höhere Krisenfestigkeit für das Unternehmen durch Kostenflexibilität (im Bereich der Personalkosten).

  • Höhere Motivation der Mitarbeiter und eine verbesserte Leistungskultur durch Fokussierung auf anspruchsvolle Ergebnisse und Ziele.

  • Mehr Teamorientierung durch Einbindung zahlreicher Mitarbeiter in das Vergütungssystem. Dadurch Abbau von Reibungsverlusten.

  • Mehr Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.

  • Höhere Entscheidungskompetenz durch größere Transparenz und mehr Wissen seitens der Mitarbeiter.

Der Aufwand für die Einführung eines gut gemachten Vergütungssystems amortisiert sich Kieser zufolge bereits nach wenigen Monaten. Also solle man sich als Führungskraft dem Thema stellen, das viel mehr beinhalte als nur den Aspekt der Vergütung: „Es geht um eine qualifizierte Führung und Steuerung der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens und der Bereiche“, betont der Unternehmensberater. Der Vergütungspart diene dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen und gute Leistungen überdurchschnittlich zu belohnen. „Und es geht darum, die Gesamtmotivation der Mitarbeiter zu steigern“, ergänzt Kieser.

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt