Funktionierende Bonussysteme einführen

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Leistungsorientierte Vergütungssysteme (LoV) können Mitarbeiter stark motivieren und zu besseren Ergebnissen führen – wenn der richtige Ansatz gewählt wird. Welche Tücken bei der Einführung von Bonussystem lauern und wie es gelingt, Anreize richtig zu setzen.

Chefs, die sich zielorientierter handelnde, engagierte und erfolgreichere Mitarbeiter wünschen, nutzen gern leistungsabhängige Entlohnungssysteme. Häufig ist das Scheitern jedoch bereits von Beginn an programmiert, nämlich zum Beispiel dann, wenn ein LoV nur im Vertrieb oder nur in den Bereichen eingeführt wird, wo ein klarer Zusammenhang mit „harten“ Erfolgsfaktoren besteht, etwa dem Umsatz. Die Zusatzmotivation erreicht dann nur eine bestimmte Mitarbeitergruppe. Oder wenn es Streitigkeiten über das angestrebte Ziel gibt. Während manche Mitarbeiter sich überfordert, andere sich unterfordert fühlen.

Ein variables Entlohnungsmodell lässt sich hingegen besser durchsetzen, wenn die Leistung eines Mitarbeiters an verschiedenen „harten“ sowie „weichen“ Kenngrößen gemessen wird, deren Ergebnis er selbst beeinflussen und steuern kann.

Idealerweise gründet sich daher die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung auf (mindestens) zwei Säulen. Die erste Säule beurteilt die Arbeitsqualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule stellt eine „harte“ quantifizierbare Erfolgsmessung dar. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.

Zieldefinition richtig gestalten

Im Vertriebsaußendienst, der mittels einer Umsatzprovision zu weiteren Absatzsteigerungen angespornt werden soll, könnte die Bonusvergütung wie folgt geregelt werden, um mögliche Zielkonflikt zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten aufzuheben. Die folgende Tabelle 1 verdeutlicht ein Beispiel, wie die Zieldefinition gestaltet werden kann.

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Wie die Tabelle zeigt, schätzt der Vorgesetzte, dass der Außendienstler in seinem Vertriebsgebiet im Jahr 2015 einen Umsatz von 700.000 bis eine Million Euro erreicht sollte, um eine Prämie zu bekommen. Welche Höhe die Prämie dann erreicht, hängt von zwei Faktoren ab:

1. Der tatsächlich erreichte Umsatz (Zielerreichung Umsatz) ist entscheidend für die Prämienhöhe.

2. Ähnlich wichtig ist das Ziel, welches sich der Mitarbeiter im abgesteckten Rahmen zu Beginn des Jahres selbst gesteckt hat ("Ziel-Umsatz").

Mit Hilfe dieser Tabelle ist der Mitarbeiter im Zielgespräch gehalten, eine realistische Schätzung seiner Möglichkeiten und Erwartungen für das kommende Jahr 2015 abzugeben – sofern er die für ihn maximal mögliche Prämie erreichen will.

Mehr Mut zahlt sich aus

Angenommen, der Vertriebler ist vorsichtig und schätzt den Ziel-Umsatz auf 752.000 Euro. Je nach erreichtem Jahresumsatz kann er so eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 Euro erreichen. Ist dieser Außendienstler hoch motiviert, die Rahmenbedingungen stimmen und bereits im Oktober erreicht er sein selbstgestecktes Ziel von 752.000 Euro Jahresumsatz, käme er auf eine Prämie von 3.800 Euro. Dies ist jedoch kein Grund, dass er sich auf die faule Haut legen sollte, denn mit weiter steigendem Umsatz steigt auch seine Prämie. Der Mitarbeiter bleibt also am Ball und freut sich am Jahresende über 952.000 Euro Umsatz und eine Prämie von sogar 6.800 Euro.

Ein Blick auf seine Prämientabelle führt ihm aber schnell vor Augen, dass er mit ein wenig mehr Mut und Selbstbewusstsein bei gleicher Anstrengung eine Prämie von 8.800 Euro hätte erreichen können, wenn er von Anfang an einen Ziel-Umsatz von 952.000 Euro gewählt hätte. Spätestens im folgenden Jahr wird dieser Mitarbeiter daher genau überlegen, wie ehrlich und anspruchsvoll er zu Beginn des Jahres seinen Ziel-Umsatz wählen sollte.

Die Tabelle zeigt auch, dass die Möglichkeit besteht, mehrere Zielgrößen miteinander zu kombinieren. In dem dargestellten Beispiel ist dies neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag. Insbesondere Vertriebsmitarbeiter haben oft die Möglichkeit, sich mit Rabatten und Preisnachlässen Umsatzchancen zu Lasten der Marge zu erkaufen. Die betriebliche Praxis zeigt, dass es – wo immer möglich – sinnvoll ist, gewisse Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Im genannten Beispiel kann sich der Mitarbeiter die Prämie nur sichern, wenn er einen Deckungsbeitrag von mindestens 23 Prozent erreicht. In Kombination der beiden Ziele Mindestdeckungsbeitrag (= notwendige Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) ergibt sich die Zielmatrix in der Tabelle.

Zusammenfassend erfüllt ein solches System folgende Eigenschaften:

• Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird.

• Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte.

• Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und erreicht wird.

Die erläuterte Systematik lässt sich ohne weiteres auf andere Unternehmensbereiche übertragen. Die Leistung eines Recruiters eines Zeitarbeitsunternehmens etwa lässt sich zum Beispiel anhand der Mitarbeiter im Personalpool messen, die einer Sachbearbeiterin einer Versicherung an der Anzahl bearbeiteter Schadensfälle oder verantworteter Akten etc. Für (fast) alle Unternehmensbereiche können quantifizierbare Leistungskennzahlen gefunden werden.

Motivieren, ohne zu  bestrafen

Entscheidend für den Erfolg von leistungsorientierten Vergütungssystemen ist somit die Wahl der richtigen Grenzen und Schwellen. Wenn alle Mitarbeiter sich ganz unten oder alle ganz oben einsortieren, wurde etwas falsch gemacht – entweder bei der Konzeption des Bonussystems oder in der Kommunikation über dessen Hintergrund.

In der Praxis ist es insbesondere die korrekte Wahl der Ober- und Untergrenze, die bei der Einführung kontrovers diskutiert wird. Wie werden auch „schlechtere“ Mitarbeiter motiviert, ohne die „guten“ zu bestrafen? Dabei gilt: Es muss nicht ein System für alle Mitarbeiter passen. Nicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, sondern auch das Vertriebsgebiet und die persönliche Lebenssituation sind mitentscheidend für das richtige Anreizmodell. Ein 40-jähriger Familienvater wird sich daher nicht auf das gleiche Entlohnungsmodell einlassen wie ein 25-jähriger Berufseinsteiger, was bei der Ausgestaltung des LOVs berücksichtigt werden sollte, will man beide gleich motivieren.

Interessen berücksichtigen

Jüngere Mitarbeiter lassen sich tendenziell stark von nach oben offenen Anreizsystemen begeistern. Insbesondere bei Bonussystemen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren, ist dieses für beide Seiten eine gute Vereinbarung. Beide Aspekte lassen sich mit dem vorgestellten Vorgehen durch leichte Änderungen an der Zieltabelle realisieren. Bei der Wahl der Untergrenze bietet sich für langgediente Mitarbeiter etwa ein Durchschnittswert der letzten drei Jahre an, um Einmal- oder Sondereffekte der Vergangenheit zu neutralisieren. Alternativ könnte als Untergrenze der Wert genommen werden, unterhalb dessen sich der Mitarbeiter für das Unternehmen nicht mehr rechnet. Entscheidend ist es, dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich selbst realistisch einzuordnen.

Die Vorteile eines solchen Systems überzeugen auf einen Blick: Statt ein Ziel vorzugeben oder in einer suboptimalen Verhandlungssituation zu erarbeiten, wird der Mitarbeiter motiviert, ein - erstens - hohes und - zweitens - realistisches Ziel zu wählen, stets innerhalb des von der Vertriebsleitung abgesteckten Rahmens. Im Ergebnis sitzen Mitarbeiter und Unternehmen im gleichen Boot, die Akzeptanz und Anreizwirkung des leistungsorientierten Vergütungssystems ist deutlich höher.