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20.06.2024 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Online-Artikel

Titelbeitrag aus der aktuellen Sales Excellence

Kein Zahlenblindflug im Vertrieb

verfasst von: Eva-Susanne Krah

3 Min. Lesedauer

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Kundenprofitabilität spielt nach wie vor eine oftmals untergeordnete Rolle in der Vertriebssteuerung und der Wirkungskette des Vertriebs von Unternehmen. Wo die Schwachstellen liegen und wofür die Kennzahl gut ist.

Wenn Unternehmen keine klaren Kennzahlen verfolgen, um ihre Vertriebsstrategien und -steuerung zu verfolgen, können sie schnell in Schieflage geraten. Denn entsprechende Entscheidungen für Vertriebsmaßnahmen im Rahmen der Sales Profit Chain, also der Wirkungskette des Vertriebs, können dann unter Umständen auch fehlerhaft getroffen werden. Vor allem der zentrale KPI der Kundenprofitabilität wird von Vertriebsorganisationen oft vernachlässigt, schreibt Vertriebsexperte Philip Wolfsteiner, Partner bei der GCI Management GmbH in Wien, im Titelbeitrag der Sales-Excellence-Ausgabe 6 | 2024 (Seite 10)

Empfehlung der Redaktion

01.06.2024 | Titel

Kein Kennzahlen-Blindflug im Vertrieb

Kundenprofitabilität spielt nach wie vor eine oftmals untergeordnete Rolle in der Vertriebssteuerung und der Wirkungskette des Vertriebs von Unternehmen. 


 

Er sieht, dass Unternehmen beispielsweise

  • Angebots- und Entwicklungskosten sowie 
  • Betreuungs- und Qualitätsprüfungsaufwände 

selten so erfassen, wie sie verursacht werden und sie den entsprechenden Kunden zurechnen. "Diese Praxis führt zu Quersubventionierungen und damit zu einem verzerrten Bild der Kundenprofitabilität, die schließlich in falschen Steuerungsentscheidungen mündet", stellt er fest. So entstünden zum Beispiel bei den verteilten Kosten für die Kundenbetreuung und Servicierung oft Fehler. "Solche Verzerrungen beeinträchtigen die gesamte Kostenstruktur und erschweren eine präzise Profitabilitätsanalyse", erklärt Wolfsteiner.

Typische sogenannte "Cost-to-serve"-Posten umfassen beispielsweise 

  • Zahlungskonditionen, 
  • Vertriebsaufwendungen, 
  • Lager- und Logistikkosten sowie 
  • Prüfkosten und 
  • Aufwendungen für Reklamationen.

Oft wird durch die falsche Zuordnung und Verknüpfung von Kosten und Daten zur Produkt- und Kundenprofitabilität verschleiert, wer die wahren Gewinnbringer im Kundenstamm sind und wer nicht.

Kunden zurück zur Profitabilität führen

Damit sich am Ende das Gesamtgeschäft des Vertriebs rechnet, sollte daher ein besonderer Blick dem wirklichen Wertbeitrag der einzelnen Kunden gelten. Helmut Hausner, unter anderem Lehrbeauftragter für Vertriebsmanagement an der Universität Hamburg, rät im Sales-Excellence-Beitrag "Mit allen Kunden zum Gewinn" dazu, für jeden Kunden, der negative Wertbeiträge liefert, "eine klare, ingenieurmäßig geplante Vorgehensweise" an den Tag zu legen, die ihn zurück in die Profitabilitätszone führt, also ein gezieltes Customer Profitability Engineering zu nutzen. Das könne unter Umständen zu harten Entscheidungen bei Kunden mit "einem Wertbeitrag nahe der Nulllinie" führen. Insbesondere bei Kunden mit großen Absatzmengen könne das aber mittelfristig nicht akzeptiert werden. Zur Profitabilitätsanalyse gehören aus seiner Sicht etwa Annahmen über die voraussichtliche Reaktion von Kunden und Wettbewerbern. 

Um den Wertbeitrag der Kunden im Vertrieb richtig einschätzen und messen zu können, setzt Wolfsteiner unter anderem auf Einzelkundenstrategien als Differenzierungshebel. Gerade in einem immer stärker umkämpften, bisweilen disruptiven Wettbewerbsmarkt, in dem Produkte und Servicedienstleistungen von Unternehmen sich immer mehr ähneln, ist seiner Erfahrung nach die Differenzierung im Kundenmanagement und Vertrieb der Schlüssel zum Erfolg.

Mit der Kundenmatrix guten Kunden auf der Spur

Ein wirksames Werkzeug dafür ist zum Beispiel eine Kundenmatrix (Seite 12 im Beitrag), nach der in 

  • Entwicklungskunden, 
  • strategische Kunden
  • Streamline-Kunden und
  • Statuskunden

segmentiert werden kann. Sie unterstützt den Vertrieb dabei, Potenzialkunden nach ihrer Attraktivität und Wettbewerbsstärke einzuordnen. Darüber hinaus sind ein professionelles, kundenspezifisches Beratungs- und Betreuungsmanagement mit möglichst maßgeschneiderten Produkt-Service-Lösungen entscheidend. Vertriebsteams müssen sich aber ebenso mit den Entwicklungen am Absatzmarkt des Kunden beschäftigen und die daraus entstehenden Chancen und Risken analysieren. "Außerdem gilt es, gemeinsame Wachstumsfelder zu identifizieren und zu bearbeiten", so Wolfsteiner. Er warnt jedoch, dass die dafür notwendigen Vertriebsressourcen nicht für jeden einzelnen Kunden im gleichen Ausmaß aufgewendet werden könnten. Daher tragen Potenzialanalysen und Kundensegmentierungen, die auch eine Aufwandsanalyse für die Kundenbetreuung beinhalten, ebenfalls zu mehr Vertriebserfolg in der Sales Profit Chain und einer besseren Vertriebsleistung bei.

Kompakt

  • Kundenprofitabilität ist als Kennzahl essenziell für präzise Vertriebsentscheidungen, wird jedoch noch immer häufig vernachlässigt.
  • Als solide Basis für Profitabilitätsanalysen bedarf es
    einer möglichst verursachungsgerechten Kostenzuordnung, vor allem der kundenspezifischen
    "Cost-to-Serve".
  • Führungskräfte sollten durch eine profitabilitätsorientierte Vertriebssteuerung für eine klare Priorisierung und effiziente Allokation von Ressourcen sorgen.

Quelle: Sales-Excellence-Ausgabe 6-2024, S. 10

Den kompletten Titelbeitrag lesen Sie in der Sales-Excellence-Ausgabe 6 |2024.

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