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20.02.2018 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Mit Forecasts Umsatzchancen greifbar machen

Autor:
Eva-Susanne Krah

Die Vorausschau auf Kundenprojekte und Umsatzvolumina ist für Vertriebler ein heißes Eisen. Schnell wird zu optimistisch geplant oder Kunden entwickeln sich anders als gedacht. Wie Forecasting gelingen kann.

Jedes Jahr rückt der Zeitpunkt näher, in dem Umsatz- und Kundenprognosen in Forecasts des Vertriebs einfließen müssen, um eine aussagefähige, etwa rollierende Planung erstellen zu können. Besonders wenn neue Kunden gewonnen werden konnten, planen Vertriebsabteilungen häufig zu euphorisch mögliche Umsatzentwicklungen in den verschiedenen Kundensegmenten ein. Denn sie verlassen sich oft auf reine Absichtserklärungen von Kunden, auf denen sie ihre Umsatzplanung aufbauen. Die Aufgabe des Forecastings obliegt fast immer dem Vertriebscontroller, der dem Vertriebsbereich direkt zugeordnet sein sollte.

Verlässliche Prognose-Methoden nutzen

In die Prognose selbst fließen beispielsweise Vertriebsinformationen zu Eintrittswahrscheinlichkeiten, Input-Daten aus Ist- und Soll-Zahlen sowie aktuelle Kunden- und weitere Vertriebskennzahlen auf der Basis von Prognose-Algorithmen ein. Daraus ergibt sich ein Forecast-Bild, das nach unterschiedlichen Prognose-Modellen weiterentwickelt und ausgewertet werden kann. 

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Der Springer-Autor Jörg Kühnapfel warnt in seinem Buch "Vertriebsprognosen" davor, sich nur auf eine einzige Forecast-Methode zu verlassen, und empfiehlt Unternehmen einen klar umrissenen Prognoseprozess.  "In vielen Unternehmen wird auf einen präziseren Forecast verzichtet und nur eine einzige Methode angewendet", so Kühnapfel. Viele empirische Untersuchungen hätten jedoch gezeigt, dass eine Kombination von mehreren Prognosemethoden das bestmögliche Ergebnis liefert. In Unternehmen, für die Vertriebsprognosen tatsächlich die Planungsgrundlage sind, werden seiner Erfahrung nach im Schnitt etwa 3,5 Methoden angewandt und kombiniert. 

Drei Erfolgsfaktoren sind für einen soliden Forecast entscheidend:

  • Der Prognoseprozess soll ein kombiniertes Bottom-up/Tod-down-Modell sein.
  • Eine jährliche Überprüfung der Prognosegenauigkeit soll zeigen, welche Methode oder welche Methodenkombination die genauesten Ergebnisse gebracht hat.
  • Forecasts müssen zwischen einem zukunftsweisenden Trend und zufälligen oder ausnahmsweise auftretenden Schwankungen in der Vergangenheit unterscheiden.

Die Prognose selbst sollte Forecasts kombinieren, die auf unterschiedlichen Betrachtungsweisen fußt. Zu Beginn werden die Ergebnisse aller zu kombinierenden Forecasts gleich gewichtet. Die Gewichtung wird angepasst, wenn später veränderte Prognosewerte bekannt sind.

Ulrich Kramer, Gesellschafter der UK Services Unternehmensberatung, stellt in seinem Beitrag "Gewichteter Forecast als Lösung" (Ausgabe 1-2/2013) in der Zeitschrift Sales Excellence fest, dass bei vielen Unternehmen und Vertriebsorganisationen Prognosen noch eher aus dem Bauch heraus erstellt werden. "Es wird auf der Basis absolut nicht nachvollziehbarer Gründe und Einschätzungen ein Wert eingestellt, der eine hohe Bedeutung, aber leider allzu oft keine Grundlage hat. Besser wäre eine Bewertung entlang der Projektfortschritte, die sich an zehn Stufen orientiert. Es wird von einer Auftragswahrscheinlichkeit von 0 Prozent (Stadium 0) ausgegangen, wenn der Auftrag vergeben wurde", erklärt Kramer.

Preiserhöhungen frühzeitig einplanen

Doch professionelle Forecasts gehen weiter: So sollte laut Experten der Strategie- und Marketingberatung Simon Kucher & Partner etwa auch das Pricing beachtet werden. Denn das "Schlucken" von Kostensteigerungen ist der Profit-Killer Nr. 1", so Georg Tacke, CEO bei Simon-Kucher & Partners. Das Pricing müsse professionalisiert werden, um Gewinnrückgänge zu vermeiden. Unternehmen müssten "(wieder) lernen, ihre Preise signifikant zu erhöhen. 

Diese Aufgabe wird fast immer massiv unterschätzt, was die Unternehmen jedes Jahr Milliarden kostet. Preiserhöhung sollte deshalb als funktionsübergreifendes Projekt organisiert werden, das beim Top-Management aufgehängt ist".


Georg Tacke, CEO Simon-Kucher & Partners

Kühnapfel plädiert darüber hinaus dafür, in kurzfristige, rollierende und Langfristprognosen zu differenzieren. Langfristprognosen dienten eher dazu, strategische Weichen zu stellen, übertragen auf den Vertrieb etwa bei Investments oder Engagements in Kundenzielgruppen. Kurzfrist-Forecasts nutzen hingegen, um Absatz-, Produktions- und Beschaffungsmengen zu planen.  Mit einer verlässlichen Planung sind Vertriebe gut aufgestellt, denn "je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt, desto planbarer ist die Unternehmensentwicklung, desto geringer fallen Kosten für Risikopuffer aus und desto größer ist folglich das Betriebsergebnis", ist Kühnapfel überzeugt. Eine gute Planung ist, wenn auch kein Garant, so doch ein wesentlicher Baustein für den Markterfolg des Vertriebs.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.01.2013 | Produkte & Tools | Ausgabe 1-2/2013

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