Vertriebsorganisationen, die sich Veränderungen stellen und einen Change-Prozess vollziehen müssen, brauchen einen klaren Fahrplan. Alexander Tiffert erklärt im Interview mit Sales Excellence, auf welche Rahmenbedingungen es ankommt.
Sales Excellence: Herr Dr. Tiffert, viele Vertriebe stehen vor der Neuorganisation, teils aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und dem damit verbundenen Wandel der Märkte, teils durch die Corona-Krise. Welche Situation finden Sie in den Unternehmen vor?
Dr. Alexander Tiffert: Tatsächlich ist momentan ziemlich viel in Bewegung. Nach meinem Eindruck wirkt Corona wie ein Katalysator auf die bereits begonnenen Entwicklungen, wirft aber gleichzeitig auch noch ganz neue Themen auf. Nehmen wir die Digitalisierung. In vielen Unternehmen
wurde gerade in den vergangenen Jahren vermehrt an der Entwicklung digitaler Vertriebswege gearbeitet. Digitalisierung betrifft aber natürlich auch die Virtualisierung von Kommunikationswegen. Ich finde es spannend, wie kreativ Unternehmen oder die Vertriebsmitarbeiter dabei teilweise vorgehen. Bei einem Kunden, ein Hersteller aus der Messtechnik, haben die Vertriebsmitarbeiter sich beispielsweise im Homeoffice eine Laborstation aufgebaut, um ihren Kunden den Einsatz der Produkte per Video zeigen zu können. Ich bin neugierig, wie sich in den nächsten Monaten Präsenztermine und virtuelle Verkaufsgespräche zu hybriden Vertriebsprozessen weiterentwickeln werden.
Ein Großteil der Veränderungsprozesse in Unternehmen kann häufig nicht erfolgreich umgesetzt werden, schreiben Sie im Buch "Führung von Vertriebsorganisationen". Sind Vertriebe überhaupt offen für einen umfassenden Change?
In der Tat scheitern immer noch rund 50 bis 70 Prozent aller Veränderungsprozesse an der nachhaltigen Umsetzung. Das Hauptproblem ist, dass nahezu alle aktuellen Change-Ansätze auf linearen Prozessmodellen aufbauen. Zunächst kommt eine Analyse, dann die Konzeption und schließlich die Implementierung. Die Planung von Veränderungsprozessen klappt so allerdings nicht. Das liegt daran, dass wir es in Organisationen mit komplexen Wechselwirkungen zu tun haben. Es ist daher nicht möglich, genau vorherzusehen, wie die Organisation auf linear geplante Veränderungsmaßnahmen reagiert. Stattdessen braucht es agile Konzepte. Gerade bei erfahrenen Führungskräften erlebe ich eine hohe Bereitschaft, Change Management neu zu denken, da sie selbst die Erfahrung gemacht haben, dass klassische Konzepte, die übrigens auch immer noch häufig von den großen Beratungshäusern empfohlen werden, in diesem Fall eben nicht funktionieren.
Müssen Unternehmen bei Change-Management-Modellen nicht umdenken aufgrund der neuen Situation in vielen Branchen und Märkten – und was bedeutet dies im Vertrieb?
Auf jeden Fall! Zum einen ist gerade im Vertrieb die aktuelle Situation von einer hohen Unsicherheit und Dynamik geprägt. Die Begleitung von Veränderungsprozessen sollte als permanente Führungsaufgabe verstanden werden. Dies verhilft zu einem realistischeren Bild über die Anforderungen an Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter. Zum anderen müssen Veränderungsprozesse insgesamt deutlich flexibler gedacht und dabei die Idee der gezielten Steuerbarkeit aufgegeben werden. Letztlich sollten sie insgesamt noch ganzheitlicher angelegt werden.
Können Sie ein konkretes Beispiel aus Vertriebssicht nennen?
Vor einiger Zeit erreichte mich eine Projektanfrage für eine Trainingsmaßnahme zur Förderung einer ganzheitlichen Beratung und des Cross Sellings. Im Vorgespräch zeigte sich allerdings, dass die Ziel- und Entlohnungssysteme nur Produktabschlüsse in einem bestimmten Segment belohnten. Wir müssen davon wegkommen, mit isolierten Einzelmaßnahmen Probleme lösen zu wollen, die eigentlich auf struktureller Ebene ihre Ursache haben.
Das komplette Interview lesen Sie in der Sales-Excellence-Ausgabe 4 | 2021.