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21.10.2020 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Aus Kleinkunden Top-Kunden machen

Autor:
Eva-Susanne Krah
3:30 Min. Lesedauer

Gerade in der Corona-Zeit könnten sie wertvoll werden –Kleinkunden, die sonst durch das Umsatzraster im Vertrieb fallen. Warum sich die Mühe lohnt, sie zu guten Kunden zu entwickeln.

Kleinkunden, so genannte C-Kunden, sind im B2B-Vertrieb nicht unbedingt die beliebteste Klientel. Sie verursachen Verkäufern häufig viel Betreuungsaufwand mit wenig Umsatz in Relation zu großen Kunden, sind auf den ersten Blick also eher unprofitabel. Eine Studie zum "Management des Kleinkundensegments" des Instituts für Marketing der Universität St. Gallen und der Suxeed Sales for your Success GmbH hat vor einiger Zeit ergeben, dass mehr als 60 Prozent der Unternehmen beispielsweise erst gar keine gezielten Maßnahmen zur Kleinkundenbetreuung umsetzen. 

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Hebel im Kleinkundenmanagement

Christian Schmitz, Michael Ahlers und Christian Belz fokussieren mit dem Kleinkundenmanagement einen häufig vernachlässigten Bereich der Kundenbetreuung im Vertrieb.

Während große Kunden für das Volumen stehen, erlauben mittlere und kleine Kunden jedoch oft bessere Margen als Schlüsselkunden und bieten mittel- und langfristig durchaus größeres Umsatzpotenzial. Viele Unternehmen unterteilen nach Erfahrung von Professor Dr. Dirk Zupancic ihre unterschiedlichen Kundengruppen nicht professionell und umfassend genug. "Obwohl beispielsweise viele kleine Aufträge bei gleichem Gesamtvolumen erheblich größere Kosten verursachen als wenige große, ist der Umsatz häufig das wichtigste Kriterium, um Kunden nach Wert zu clustern", so Zupancic in "Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten" (Seite 143). Er plädiert für den Ansatz der Sales Driven Company, die eine differenzierte Kundenbearbeitung vornimmt:

Sales Driven Companies denken ganzheitlicher. Sie differenzieren in A-Kunden, die dem Key Account Management zugeordnet werden, in B-Kunden, die persönliche Betreuung als Leistung schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, sowie in C-Kunden, die überwiegend automatisiert bearbeitet werden, damit auch mit ihnen attraktive Gewinne möglich sind."

Kleinkunden klar identifizieren

Wichtig für ein effizientes Kleinkundenmanagement ist es beispielsweise, 

  • die betreffenden Kunden klar zu kategorisieren,
  • nicht nur aktuelle Umsätze, sondern auch die Umsatzpotenziale der Zukunft zu sehen,
  • die Vertriebskosten für die Betreuung bei C-Kunden im Rahmen zu halten, also den Vertrieb schlank auszurichten.

Dies machen abgestufte Betreuungskonzepte möglich, die trotzdem serviceorientiert sein können, zum Beispiel durch automatisierte Teil-Geschäftsprozesse, den Einsatz von Chatbots im Kundenservice oder die Betreuung durch den Verkaufsinnendienst statt den Außendienst.

Kleine und mittlere Kunden mindern Vertriebsrisiken

Die Springer-Autoren Christian Schmitz, Michael Ahlers und Christian Belz unternehmen im Kapitel "Hebel im Kleinkundenmanagement" ihres Buchs "Führung von Vertriebsorganisationen" eine Analyse zum Kleinkundensegment. Vor dem Hintergrund ihrer empirischen Studie stellen sie fest, dass mittlere und kleine Kunden die Risiken für den Vertrieb streuen und sich stabiler verhalten. Dies ist gerade in Rezessionsphasen von Vorteil, wenn Großkunden wegbrechen können und damit den Umsatzdruck auf den Vertrieb verschärfen. Sie zählen typische Merkmale von Kleinkunden auf. So ist für diese aus ihrer Sicht 

  • "eine koordinierte und schlanke Zusammenarbeit mit dem gesamten Unternehmen (etwa mit spezialisierten Betreuern, Abholzentren, Call Centers usw.)" notwendig, sowie
  • eine umfassende Unterstützung, da der Kunde selbst kaum über Spezialisten verfügt.
  • Sie steuern oft ihren Spontanbedarf und
  • benötigen "direkte Ansprechpersonen, kompetente Auskünfte und rasche Entscheide sowie Abwicklung" . 

In der Regel sind außerdem gerade mit kleinen Kunden Listenpreise durchsetzbar, da Sonderkonditionen aufgrund des geringen Volumens nicht infrage kommen. Als weiteren Vorteil sieht das Autorenteam die Kundentreue. Diese sei bei Kleinkunden deutlich größer als bei Key Accounts.

Stellhebel für profitables Kleinkundenmanagement

Die Experten nennen einige zentrale Hebel, mit denen Anbieter sich beschäftigen sollten, um Kleinkunden profitabel zu machen und sie langfristig zu Top-Kunden zu entwickeln, wie beispielsweise:

1. Kundenanzahl und -struktur: Welche Kunden sind Kleinkunden und welches Potenzial haben sie?

2. Leistungskonfiguration: Welche (möglichst service- und wartungsarme) Produkte und Leistungen sind für Kleinkunden geeignet? 

3. Konditionen: Welche Preiskonzepte sollen angewendet werden? Im Kleinkundengeschäft kann etwa konsequent mit Listenpreisen gearbeitet werden. Eine individuelle Angebotserstellung entfällt. 

4. Effizienz der Marktbearbeitung: Können Energien im Marketing gebündelt werden, indem beispielsweise Veranstaltungen für Kundengruppen eingeführt werden? 

5. Distributionskanäle: Sollen Kleinkunden im direkten oder indirekten Vertriebsmodell betreut werden, welche Vertriebskanäle kommen infrage und welchen Wert generieren sie?

Michael Ahlers bemerkt im Kapitel "Einsatz neuer Technologien im Kleinkundenmanagement" des Springer-Buchs "Digitalisierung im Vertrieb" dass auch die zielgerichtete technologische Unterstützung des Vertriebsteams gerade bei Kleinkunden eine wichtige Rolle spielt. So ist die konsequente Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebsprozessen in Pre-Sales, Sales und After-Sales mit Kleinkunden entscheidend, um effizient zu agieren. Dazu gehört es wie auch in der Zusammenarbeit mit anderen Kundensegmenten, den Informationsfluss von Push auf Pull umzustellen, Medienbrüche zu vermeiden und Daten und Informationen aus verschiedenen Systemen und internen/externen Anwendungen zu aggregieren.

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