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19.09.2016 | Vertriebsplanung | Im Fokus | Onlineartikel

Wie Sie eine Customer Journey organisatorisch abbilden

Autor:
Mario Pufahl
3:30 Min. Lesedauer

Im vierten Teil der Serie "Sales Performance" beschreibt Mario Pufahl,wie eine Customer Journey im Unternehmen verankert werden sollte.

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, so genannten "Weltklasse-Vertriebsorganisationen". Ziel war es, daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

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Exzellenz im Vertrieb mit ganzheitlichen Steuerungskonzepten

Wie kann der Vertrieb so optimal strukturiert und gesteuert werden, dass die Markt- und Kundenbedürfnisse systematisch in der Vertriebsstrategie, in der Aufbau- und Ablauforganisation, den Steuerungskonzepten und in der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigen werden?


Komponenten einer leistungsorientierten Unternehmenskultur

Dabei stellte das Institut drei kulturelle Komponenten fest, die zu einer leistungsorientierten Unternehmenskultur im Vertrieb führen:

  1. Der Kunde – Dreh- und Angelpunkt
    Der Vertrieb weiß, wie er auf die Kunden zugeht, mit ihnen ins Gespräch kommt und auf sie eingeht. Die Probleme des Kunden müssen verstanden werden, bevor eine Lösung vorgeschlagen wird. Es wird versucht, eine Perspektive zu bieten.
  2. Zusammenarbeit
    Die Vertriebsmitarbeiter wissen, wie sie intern zusammenarbeiten, aber auch, wie sie mit den Kunden zusammenarbeiten können. Der Rahmen der internen Zusammenarbeit ist klar, sodass die Konzentration des Vertriebs auf dem Kunden liegt.
  3. Bewusster Erfolg
    Es muss festgelegt werden, was vom Vertrieb gemessen wird, welche Leistungen gewürdigt und welche Erfolge belohnt werden. Die Messkriterien müssen auf die Unternehmensziele abgestimmt sein.

Die Kernfragen in Bezug auf die organisatorische Verankerung einer Customer Journey lassen sich anhand der oben genannten Komponenten clustern.

KomponenteBeispielhafte FragestellungOrganisatorische Verantwortung bei ...
Der Kunde – Dreh- und 
Angelpunkt
Welche Priorität hat das Kundenerlebnis im Unternehmen verglichen mit anderen klassischen Kundenanliegen?Unternehmensleitung

Ist die Customer Journey durchgängig in allen Vertriebsregionen gleich verankert oder werden Unterschiede beim Kundenverhalten gemacht (zum Beispiel regionale, gesetzliche Unterschiede, etc.)?Unternehmensleitung
ZusammenarbeitWie ist das Zusammenspiel zwischen Marketing, Vertrieb, Service und anderen Unternehmensbereichen zur Abbildung der Customer Journey?Unternehmensleitung oder Vertriebssteuerung

Wer ist für die Customer Journey übergreifend und für die Customer Journey in den Unternehmensbereichen verantwortlich?Unternehmens-, Marketing- oder Vertriebssteuerung

Existieren für alle Rollen und Verantwortlichkeiten entlang der Customer Journey dokumentierte, konsistente und kommunizierte Rollenprofile mit definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten?Human Ressources (in Zusammenarbeit mit den Fach-bereichen)

Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter im Rahmen der Definition und Unterstützung einer Customer Journey erfüllen?Human Ressources (in Zusammenarbeit mit den Fach-bereichen)
Bewusster ErfolgWelche "Moments of Truth" sind im Rahmen der Customer Journey zu definieren und wer überwacht diese?Marketing- und Vertriebscontrolling

Wer definiert die Steuerungsinstrumente für die Überwachung der Customer Journey?Marketing- und Vertriebscontrolling

Eine aktuelle Studie der Ec4u Expert Consulting Ag zum Thema Verankerung der Customer Journey mit mehr als 200 Teilnehmern belegt die Relevanz der Fragestellungen in den Un-ternehmen: In fast 50 Prozent der Unternehmen ist das Marketing für die Customer Journey verantwortlich. Bei 38 Prozent der Unternehmen ist Customer Journey unter den fünf wichtigsten Themen in der Unternehmensstrategie verankert.

Bei immerhin circa 20 Prozent der Befragten ist das Thema im Top-Management aufgehängt. Bei Telekommunikationsunternehmen gilt dies immerhin bei mehr als 50 Prozent der befragten Unternehmen. Bei Finanzdienstleistern allerdings nur bei 20 Prozent. Der Vertrieb ist nur in 15 Prozent der befragten Unternehmen verantwortlich.

Customer Journey noch nicht im Top-Management angekommen

Folgende Schlüsse wurden anhand der Studienergebnisse gezogen werden: Das Thema Customer Journey ist noch nicht im Top-Management als unternehmenskritischer Prozess über alle Bereiche gesetzt. In den meisten Unternehmen ist das Marketing der "Owner" der Customer Journey. Dies gilt für alle befragten Branchen.

Serie Customer Journey Teil 4

In dieser Serie zeigen wir im Laufe der nächsten Monate auf, wie Unternehmen mittels der Optimierung ihrer Customer Journey die Effizienz und Effektivität ihrer persönlicher Sales Performance steigern können. 

Um eine optimale Customer Journey ausrollen zu können, sollten Sie Ihre Kunden mit all ihren Eigenschaften, Herausforderungen und Aufgaben kennen und verstehen. Unterstützung bietet beispielsweise das Buyer Persona Entwicklungstool


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