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10.09.2019 | Vertriebssteuerung | Im Fokus | Onlineartikel

Gebietsplanung optimal aufstellen

Autor:
Eva-Susanne Krah

Strategische Verkaufsgebietsplanung ist ein komplexes Thema. Je nach Gebietsstruktur können Optimierungspotenziale nicht ausgeschöpft oder Teams übervorteilt werden. Welche Komponenten der Gebietsplanung entscheidend sind und wann eine Neustrukturierung sinnvoll ist.

Die aktuelle Marktlage verändert sich in vielen vertriebsstarken Branchen inzwischen ständig. Daher sind historisch erprobte Gebietsplanungsstrukturen oft überholt. Zudem sorgen zunehmend multiple Vertriebswege dafür, dass Umsatzchancen verschenkt werden, weil sie in der Gebietsplanung noch nicht abgebildet werden. Eine Umfrage der Marktforscher von GfK zur Gebietsplanung ergab ein divergentes Bild zur Situation in deutschen Vertriebsorganisationen. 

Empfehlung der Redaktion

2017 | Buch

Restrukturierung von Verkaufsgebieten

Eine empirische Untersuchung aus der Mitarbeiterperspektive

Arne Heinrich untersucht die Auswirkungen von Verkaufsgebietsrestrukturierungen auf die betroffenen Außendienstmitarbeiter. In einer experimentellen Studie zeigt er, dass das mit einer solchen Maßnahme verbundene Verhalten des Managements …

So hatten

  • 73,7 Prozent eine Vertretergebietszuordnung,
  • 28,3 Prozent eine mehrstufige Vertriebsstruktur,
  • 27,6 Prozent betrieben parallele Vertriebsschienen,
  • 22,4 Prozent setzten auf historische Kunden-Vertreter-Zuordnungen. 

Viele Unternehmen vernachlässigen den Umfragergebnissen zufolge, ihre Gebietsplanung überprüfen. Nur wenige führten halbjährliche oder jährliche Check-ups durch. 75 Prozent der Befragten planten nur nach Bedarf. Strategische Gebietsumplanungen sind selten und werden den Experten von GfK zufolge nur dann angestoßen, wenn der Umsatz nachlässt. Anlass für die meisten Gebietsplanungsänderungen ist in der Regel eine Umstrukturierung im Gesamtunternehmen, also nicht ein strategischer Auslöser aus dem Vertrieb heraus. Neuzuweisungen sorgen regelmäßig in Vertriebsteams auch für Konflikte, da sich Umsatzpotenziale dann ebenfalls oft neu verteilen.

Verkaufsgebiete restrukturieren

Die Gebietsplanung kommt am häufigsten dann in Bewegung, wenn Umstrukturierungen in Unternehmen stattfinden, neue Produkte und Dienstleistungen gefragt oder Märkte effizienter als bisher bearbeitet werden sollen. Dabei birgt eine Neustrukturierung von Verkaufsgebieten in den Vertriebsteams Konfliktpotenzial. Denn nicht selten entfallen gewohnte Komfortzonen, etwa die immer gleichen Besuche potenzialstarker Kunden zugunsten potenzialträchtiger Kunden, was Umschichtungen in den Provisionen nach sich zieht. Eine Restrukturierung der Verkaufsgebiete, bei der geografische Gebiete und die entsprechenden Kunden für die Verkaufsaußendienstmitarbeiter neu zugeordnet werden, ist zudem ein probates Mittel, um Reisekosten zu senken und gleichzeitig den Umsatz zu erhöhen, etwa durch Ausgleich des Gebietspotenzials oder der Arbeitsbelastung des Außendienstmitarbeiters. "Eine Restrukturierung wird insbesondere dann erforderlich, wenn große Ungleichheiten vorliegen, beispielsweise aufgrund von Veränderungen des Marktes oder der Einführung neuer Produkte, und Kunden nicht mehr adäquat betreut werden können", resümiert dazu der Springer-Autor Arne Heinrich in der Einleitung seines Buchs "Restrukturierung von Verkaufsgebieten". Kleinere Restrukturierungsmaßnahmen im Verkaufsaußendienst beschreibt Heinrich als durchaus alltäglich. So würden beispielsweise häufig einzelne Kunden zwischen Mitarbeitern benachbarter Verkaufsgebiete getauscht, erklärt er im Kapitel zu Grundlagen der Untersuchungen zum Thema (Seite 13). 

Aus Feindaten Bild formen

Eine tragende Rolle bei den Kriterien der Gebietsplanung kommt den Daten über regionale Potenziale zu, die aus Feindaten bestehen. Sie dienen dazu, Marktpotenziale in 
der Verkaufsplanung besser einzuschätzen. Nur dann werden Vertriebsleistungen messbar und Außendienstmitarbeiter müssen darauf zurückgreifen können, um Kundenpotenziale besser auszuschöpfen. Knapp 74 Prozent der Befragten aus einer GfK-Erhebung ist dieses Kriterium sogar wichtiger als die bisherige Umsatzhistorien. 

Auch nach Winkelmann (2000, S. 369 f.) bringt eine Vertriebsplanung, die sich nach Potenzialen in Umsatz und Ergebnis-, beziehungsweise Marktpotenzialen ausrichtet, Vorteile mit sich. So wird durch eine vorgeschaltete Kundenqualifizierung und eine potenzialgesteuerte Vertriebsplanung ein realistischeres Bild von Jahresplanung und Kundenaufträgen erreicht, wie der Springer-Autor Andreas Schutkin im Buchkapitel "Neu planen in Marketing und Vertrieb – Die Vergangenheit auf Null setzen" (Seite 118), erklärt.  

Um belastbare Daten für die eigentliche Verkaufs- und Zielplanung des Vertriebs zu erhalten, fließen verschiedene Datenkomponenten ein. Dazu gehören regionalisierte Marktdaten und Statistiken, Potenzialeinschätzungen durch die Außendienstmannschaft, Zahlen zum Gesamtmarkt und externe Adressen, etwa von spezialisierten Adressdienstleistern.

In der nächsten Stufe sind Komponenten wie Verkaufsbezirke und -regionen, das Kunden- oder Verkaufspotenzial, geographische Aspekte, die etwa durch Geomarketing-Software unterstützt werden, Ressourcen der Vertriebsmitarbeiter und -teams sowie Zeitpläne für Verkaufskontakte im Rahmen von Tourenplänen und das Angebotsmanagement abzuleiten.  Vor allem modernes Geomarketing bringt dem Vertrieb "entscheidende Vorteile durch eine präzise Analyse und Bearbeitung von Markt- und Kundenstrategien. Dahinter steht die Nutzung des räumlichen Bezugs von Markt- und Unternehmensdaten, um bessere unternehmerische Entscheidungen zu treffen", erläutert Geomarketing-Spezialist Michael Büttcher im Beitrag "Kunden und Vertriebsgebiete im Blick" (Sales Excellence, Ausgabe 12/20099. Zentrale Fragen, die damit strukturiert geklärt werden können, sind aus Büttchers Sicht: Wo befinden sich meine (besten) Kunden, wo mache ich den meisten Umsatz, wo sitzt meine Zielgruppe? Wo bin ich besonders stark im Markt vertreten und wo nicht?

Strategische Gebietsplanung setzt sich aus vielen verschiedenen Erfolgskomponenten zusammen. Dabei sollten die Mitarbeitereinschätzungen zu Kundenpotenzialen nicht unberücksichtigt bleiben, denn sie kennen ihre Kunden am besten.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.08.2010 | Mobilität & Reise | Ausgabe 8-9/2010

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Quelle:
Vertrieb für Logistikdienstleister

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