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05.12.2018 | Vertriebssteuerung | Im Fokus | Onlineartikel

Den Vertrieb richtig auslasten

Autor:
Eva-Susanne Krah

In der Vertriebssteuerung und der Ressourcenplanung in Verkaufsgebieten gibt es Standards, die Arbeitslasten einzelner Vertriebsteams festlegen. Was dabei wichtig ist.


Jedes Unternehmen möchte möglichst viele neue Kunden gewinnen und die Vertriebskraft von Verkäufern wie Vertriebsmitarbeitern dementsprechend optimal einsetzen. Insbesondere wenn Märkte und Kundenstrukturen sich verändern, haben Vertriebsverantwortliche regelmäßig die Aufgabe, Vertriebsregionen neu zu strukturieren, die nötige Manpower dafür festzulegen und einen Verkaufsansatz für das jeweilige Verkaufsgebiet für die Vertriebsteams zu bestimmen. Grundlage dafür ist eine ganzheitliche Vertriebssteuerung.

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Arne Heinrich weist im Springer-Buch "Restrukturierung von Verkaufsgebieten"  aus der Buchreihe "Kundenmanagement & Electronic Commerce" darauf hin, dass ein wichtiger Einflussfaktor der Effizienz und des Verkaufserfolgs die Gestaltung der Verkaufsgebiete der Mitarbeiter ist. Denn bei einer Restrukturierung bieten sie nicht nur das Potenzial, Reisekosten zu senken und gleichzeitig den Umsatz zu steigern, "indem ein Ausgleich des Gebietspotenzials oder der Arbeitsbelastung vorgenommen wird", so Heinrich. Eine Restrukturierung ist aus Sicht von Heinrich dann sinnvoll, wenn große Ungleichheiten vorliegen. Dazu gehörten Veränderungen des Marktes, die Einführung neuer Produkte oder Lücken in der Kundenbetreuung. Ein Nachteil ist, dass  Kontakte zu alten Kunden verloren gehen können und Neukunden mit viel Aufwand neu akquiriert werden müssen. Die Wissenschaftler Andris Zoltners und Sinha gehen davon aus, dass Unternehmen, die eine Restrukturierung von Verkaufsgebieten gut durchführen, ihren Umsatz in einer Größenordnung von zwei bis sieben Prozent steigern können. 

Auslastung auf dem Prüfstand

Arbeitslastverfahren dienen dann dazu, Verkaufsgebiete so zu auszulasten, dass die Arbeitsvolumina für Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter ausbalanciert sind. So sollte beispielsweise eine ideale Gebietsstruktur die Reisezeiten des Außendienstes niedrig halten und ausreichend kaufende und potenzielle Kunden aufweisen.

Das Deutsche Institut für Marketing rät beispielsweise mit Blick auf den Außendienst zu diesen Maßnahmen:

  • Alle aktuellen und potenziellen Kunden zu Kundengruppen entsprechend ihres Umsatzpotenzials zuzuordnen
  • die Häufigkeit der Besuche in jeder Kundengruppe zu ermitteln und die Gesamtzahl festzulegen
  • die Kontakttage der Vertriebsteams zu ermitteln, an denen Kundenbesuche durchgeführt werden können
  • anhand der jährlichen Besuchskapazität eines Verkäufers die nötige Anzahl der Mitarbeiter zu bestimmen, die das Unternehmen insgesamt im Jahr abwickeln muss, sowie
  • Basiseinheiten zu einem Verkaufsgebiet zuzuordnen und sie mit der jährlichen Besuchszahl durch die Verkäufer auszubalancieren.

Das Anwendung von Arbeitslastverfahren trägt dazu bei, dass auch die Entlohnung entsprechend gerecht ausfällt. 

Richtige Kennzahlen nutzen

Der Springer-Autor Mario Pufahl beschäftigt sich im Buch "Sales Performance Management" im Buchkapitel "Controlling - das Steuerungskonzept ist entscheidend" mit den KPI und Performance-Kennzahlen, die als weiterer Faktor zur Leistung des Vertriebs, etwa den Ergebnissen aus den Verkaufsgebieten, beitragen und in die Gesamtplanung des Vertriebs einfließen. Demnach sind "Nettoumsatz, Auftragseingang und Kundenzufriedenheit die drei wichtigsten Performance-Indikatoren und demnach als KPIs zu werten." Zudem nehmen Deckungsbeitrag, Absatzmengen, Bruttoumsatz und Kundenwertigkeit zentrale Rollen im Zuge des Vertriebscontrollings ein, wie Pufahl darlegt.

Die Übersicht zeigt die wichtigsten Stellschrauben im Überblick:

Key Performance Indicators (KPIs) Performance Indicators (PIs)
Absatz Markt- & Kundenpotenzial
Umsatz Offenes & realisiertes Potenzial
Erlös Anzahl Leads/Transformationsquote
Bruttogewinn Anzahl Besuche/Besuchsquote
Deckungsbeitrag Volumen, Abschluss/Abschlussquote
Kosten Anzahl & Volumen Mahnungen
Auftragseingang Volumen Forderungen
Kundenzufriedenheit Anzahl Beschwerden
Kundenwertigkeit etc.
Quelle: Pufahl, M.: 

Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend, Wiesbaden 2019, Seite 192


 

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

Einleitung

Quelle:
Restrukturierung von Verkaufsgebieten

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