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Vertriebssteuerung

weitere Buchkapitel

Kapitel 6. Konflikte

Gerichtliche Auseinandersetzungen um die richtige Geschäftspolitik enden meist mit faulen Kompromissen und halben Lösungen. Damit ist in der Praxis keinem geholfen. Im Gegenteil: Ungelöste oder schwelende Konflikte zwischen den Gesellschaftern und den Geschäftsführern schaden der Firma in vielerlei Hinsicht: Der Kunde steht nicht mehr im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Gegenseitige Schuldzuweisungen der Gesellschafter/Geschäftsführer beeinflussen das Geschäftsklima negativ und binden viele Energien an der falschen Stelle. Notwendige Entscheidungen werden ausgesetzt oder boykottiert. Die Mitarbeiter spüren die Konflikte, arbeiten weniger oder suchen einen neuen Arbeitgeber mit mehr Perspektive.

Lothar Volkelt

Kapitel 5. Vergleich von Hoshin mit anderen Steuerungsmethoden im Vertrieb

Neben Hoshin Kanri gibt es andere Methoden der Unternehmens- und Vertriebssteuerung, wie MbO/Management by Objectives, BSC/Balanced Scorecard und OKR/Objectives and Key Results, die auch gemeinsam mit Hoshin Kanri eingesetzt werden können.

Peter Klesse

Kapitel 3. Das Hoshin Kanri-Instrument

Das Hoshin Kanri-Instrument mit der X-Matrix und alle weiteren Elemente werden erläutert, im Detail und in Beispielen vorgestellt – generell und konkret für den Vertrieb.

Peter Klesse

Kapitel 7. Erfolgsfaktoren, Fallstricke und Kritik an Hoshin Kanri

Wir zeigen zehn Faktoren auf, die die erfolgreiche Einführung und Nutzung von Hoshin Kanri unterstützen und sicherstellen können. Aber auch: Nicht in jedem Fall kann Hoshin Kanri sinnvoll eingeführt werden. Die Gründe dafür sind vielfältig und müssen beachtet werden, wenn die Einführung kein Misserfolg werden soll.

Peter Klesse

Koordination

Durch die Festlegung von Entscheidungskompetenzen wird einer Entscheidungseinheit das Recht übertragen, in dem durch die Struktur der jeweils übertragenen Entscheidungsaufgabe gezogenen Rahmen Entscheidungen zu fällen. Die Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen erlaubt eine erste Ausrichtung der Teilentscheidungen auf das Gesamtziel. Der Begriff der Entscheidungskompetenz wird im Folgenden im weitesten Sinne gebraucht; jede Zuweisung von Entscheidungsproblemen bedeutet eine Formulierung von Entscheidungskompetenzen.

Erich Frese, Matthias Graumann, Till Talaulicar, Ludwig Theuvsen

Vom Daten-Knecht zum Daten-Hecht – Eine Reflektion zu Anforderungen an die Statistik-Ausbildung für den zukünftigen Marktforscher

Für viele Studierende ist die Statistik-Ausbildung in ihrem Studium ein mehr oder minder großes Übel. Kein Wunder, dass sie von der vermittelten Theorie und deren potenziellen Anwendungsfeldern nur Weniges bis zum Start in die Praxis als brauchbar und nützlich behalten. Doch gerade die Marktforschung bedarf einer fundierten Ausbildung in grundlegenden und fortgeschrittenen statistischen Analyseverfahren. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Auswirkungen der sich abzeichnenden Entwicklungen in der Marktforschung auf die geänderten oder sich ändernden Anforderungen in der Statistik-Ausbildung im Studium. Er hinterfragt kritisch die derzeitige Wissensvermittlung in den Statistik-Vorlesungen und zeigt Optimierungspotenziale auf, die sich aus den Anforderungen an die sich dem Studium anschließende Praxis ableiten lassen, speziell im Hinblick auf die Marktforschung. Zusätzlich werden gerade entstandene oder entstehende, ausgewählte Tätigkeitsfelder der Marktforschung als mögliche Impulsgeber für modifizierte oder ergänzte Lehrinhalte untersucht.

Stefan Tuschl

Entwicklungslinien der betrieblichen Marktforschung in der Finanzindustrie

Als interner Dienstleister und Impulsgeber für Entscheidungsträger beschäftigt sich die Marktforschung von Union Investment auch mit dem eigenen Rollenverständnis. Vor diesem Hintergrund beleuchtet der Artikel zunächst die Positionierung des betrieblichen Marktforschers bei einem Finanzdienstleister und die Anforderungen, die er bei dem sich ändernden Umfeld zu erfüllen hat.Als unseres Erachtens wichtigsten Umfeldparameter beleuchten wir zunächst die sich ständig verschärfenden rechtlichen Rahmenbedingungen. Im Anschluss betrachten und bewerten wir das sich ändernde Methodenspektrum, das uns als Betriebsmarktforschung für die verschiedenen Fragestellungen zur Verfügung steht, und gehen auch auf spezielle Felder der Marktforschung, beispielsweise die Kundenzufriedenheitsforschung und die Begleitung des Kunden auf seiner Customer Journey ein. Nicht fehlen darf bei einer solchen Betrachtung auch eine kritische Analyse von Nutzungsoptionen und Grenzen der marktforscherischen Möglichkeiten aus den sozialen Netzwerken. Mit einer Bewertung und einem Ausblick schließen wir den Artikel ab.

Joachim Böhler, Andrea Erlach, Kai Stahr, Holger Vormann

Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider

Kapitel 3. Wandel vorbereiten

Wandel ist kein Selbstzweck. Keine Veränderung um der Veränderung willen! Nur weil etwas digitaler oder senioriger ist, muss es noch lange nicht für Ihr Unternehmen besser sein. Eine App schafft noch lange kein digitales Erwachen. Das Sponsoring einer Seniorenmesse genügt keiner demografisch optimierten Kommunikationsstrategie. Wandel ist kein Strohfeuer, sondern er muss dem Unternehmensziel, den Kundenbeziehungen und den Mitarbeitern nachhaltigen Nutzen stiften. Nur daran sollten Sie bemessen, an welcher Stelle Veränderungen sinnvoll und notwendig sind.

Thomas Bily

Kapitel 2. Anforderungen an den Vertrieb der Zukunft

Die bestehende Diskrepanz zwischen den Entwicklungen im Vertrieb und anderen Unternehmens-bereichen beschrieben Rackham und DeVinentis, Rethinking the sales force, The Mc-Graw-Hill Companies, New York, 1999 sehr treffend am Beispiel des fiktiven Sales-Managers Mr. Winkel. Dieser schläft 30 Jahre und stellt nach der Rückkehr in seinen Job fest, dass sich zwar die Welt um ihn herum, aber fast nichts an seinem Job geändert hat. Daraus zieht er die Schlussfolgerung, Verkaufen wird wohl immer so bleiben.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz im Vertrieb

Wir haben bereits gesehen, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 9. Analyse der untersuchten Variablen

In diesem Abschnitt werden die Hypothesen des Modells einer Prüfung mit statistischen Methoden unterzogen. Im Wesentlichen kommen dabei zur Analyse der direkten und indirekten Effekte Methoden der Regression zum Einsatz.

Andreas Zehetner

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

6. Marketing-Zielsetzungen des Versicherungsunternehmens

In der Betriebswirtschaftslehre ist die Zieldiskussion mit der Entscheidungstheorie verstärkt in den Vordergrund geraten. Dabei wurde zunächst etwas einseitig auf die oberen Unternehmensziele geschaut, die Funktionsbereichsziele wurden erst später mit Entwicklung der einzelnen Funktionsbereichslehren berücksichtigt. Dabei fällt auf, dass die Marketing-Ziele in den neueren, deutschsprachigen Marketing-Darstellungen näher diskutiert werden, während die amerikanische Marketingliteratur — ansonsten in hohem Maße Vorbild und Muster für die moderne deutschsprachige Marketinglehre — keine differenzierten Darstellungen zu Unternehmens- und insb. Marketing-Zielen enthält (Becker (2013), S. 13).

Thomas Köhne

Prozessorientiertes Produktmanagement: Arbeitsprozesse, Prozessorientiertes Marketing und Innovationsmanagement

Zusätzlich zur Lösung von Organisationsfragen haben Sie als Produktmanager auch die Prozessorganisation abzustimmen und zu gestalten. Gerade im Produktmanagement dominieren abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse und Abläufe die klassische Aufbauorganisation. Nutzen Sie diesen Gestaltungsspielraum! Entwickeln Sie Prozessvorschläge und produktmanagementrelevante Abläufe und integrieren Sie diese in Ihrem Unternehmen. Sie können damit einen wesentlichen Beitrag zum Schnittstellenmanagement liefern und Ihre Arbeit als Produktmanager wesentlich erleichtern.

Klaus J. Aumayr

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus J. Aumayr

Kapitel 7. Vergleich des Energiebedarfs von HVAC-Systemen in den Regionen

Der Energiebedarf pro Kilometer wird nach Kapitel 6 für die unterschiedlichen HVAC-Systeme berechnet. Im Folgenden findet eine weltweite Bewertung des Energiebedarfs dieser Systeme statt. Die Ergebnisse der Auswertungen werden im globalen Kontext sowie für die Kontinente, die den höchsten Pkw-Anteil aufweisen, diskutiert.

Malte Westerloh

Kapitel 6. Akquisitionscontrolling

Das Aktionsfeld Akquisition wird in der Regel mit der Angebots- und Vertragsgestaltung abgeschlossen. Die Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes kann mündlich („Senden Sie uns doch bitte ein Angebot zu“) oder formal als „Request for Proposal – RfP“ erfolgen.

Dirk Lippold

3. IT-Systeme als Grundlage eines erfolgreichen Handelscontrollings

Der Einsatz von IT im Controlling gewinnt immer mehr an Bedeutung. Da der Geschäftserfolg von der Aktualität und Genauigkeit von Informationen abhängt, speichern sogenannte OLTP-Systeme nur aktuelle Datenzustände, damit die zu verarbeitenden Daten effizient und effektiv bereitgestellt werden können. Der zentrale Kern der Handels-IT sind leistungsfähige Warenwirtschaftssysteme, da sie die Bereitstellung entsprechender operativer und strategischer Informationen ermöglichen. Auf dezentraler Ebene werden Filial-Warenwirtschaftssysteme verwendet, da diese neben der reinen Abverkaufserfassung auch Bestandsführungs- und Auswertungsfunktionalität bieten. Der Einzelhandel braucht durch die Nähe zu seinen Konsumenten, aber auch zu seinen Lieferanten, neben den internen Daten externes Informationsmaterial. Daher werden Daten über Verbraucherverhalten und Konsumententrends häufig extern erworben. Durch sehr hohe Geschäftsvorgangsvolumen und die charakteristisch große Artikelanzahl, sind die zu verwaltenden Datenmengen der Handelsunternehmen in den letzten Jahren stark angestiegen. Im Gegensatz zu OLTP-Systemen ist OLAP ein flexibles Analyse-Konzept, um dynamisch auf Daten zuzugreifen und durch den Datenbestand zu navigieren. Zudem birgt die große Anzahl an Transaktionen mit externen Partnern durch elektronische Datenübermittlung ein hohes Rationalisierungspotenzial.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

Kapitel 5. System-Module

System-Module sind auf den Bedarf der Fachabteilungen abgestimmte Werkzeuge. Sie sollen in digitalen Unternehmen nicht nur als Controlling-Instrumente nutzbar sein, sondern in erster Linie den Prozessfluss, die Produktivität und die Qualitätsleistung sichern und steigern. Eine Überfrachtung von System-Modulen und ihren Funktionen kann eine nicht beherrschbare Datenflut auslösen, die die Serviceleistungen für den Kunden erheblich schwächen. Auch Aufwand und Arbeitsleistungen von Mitarbeitern und Fachbereichen sind dann nicht zielgerichtet und verfehlen das Ziel der Digitalisierung. Wenn die Module gut strukturiert und abgestimmt sind, kommunizieren die Kassensysteme in den Filialen mit den Datenbanken und die Datenbank stellt die Daten in geordneter Form mit den unterschiedlichsten Abfragemöglichkeiten, aufbereitet in jeglicher gewünschten Form und Darstellung, zur Verfügung. System-Module agieren unterschiedlich in der Kommunikation, diesbezüglich ist die Vorgehensweise in der Auswahl zum richtigen System-Modul für den jeweils gewählten Fachbereich besonders beachtenswert, da zum Beispiel neue Personal-Module oder Controlling-Module in bestehende Datenbanken oder auch in Bestandssysteme wie zum Beispiel SAP integriert werden und diesbezüglich die Kommunikation und der Datenaustausch zwischen den unterschiedlichen Modulen als eine Einheit sichergestellt werden muss.

Hermann Riedl, Christian Printing

Kapitel 1. Digitalisierung als Führungsmodul im Filialsystem

In der digitalen Welt unterliegt auch die Führung einem stetigen Wandel. Kennzahlen liefern Informationen zur Arbeitsbewertung und Leistungskontrolle. Prozesse verändern unser Verhalten zum Kunden und zum Produkt. Die Komplexität von Unternehmensprozessen steigt mit zunehmender Digitalisierung und fordert die Mitarbeiter stetig in ihrem Denken und Handeln. Hinzu kommt, dass sich die Mitarbeiterstruktur in einem Unternehmen über die unterschiedlichsten Altersgruppen erstreckt – einige Mitarbeiter kennen Computer lediglich als Instrument an ihrem Arbeitsplatz und stehen einer Generation gegenüber, die mit Computern, Smartphones und Sozialen Medien aufgewachsen ist. Im Digitalisierungsprozess wird es immer wieder bei Mitarbeitern, Partnern und Dienstleistern zu Widerständen in der Akzeptanz von digitalen Systemprozessen geben. Denn der Mensch wird aus seinem gewohnten Ablauf herausgezogen und vor die Herausforderung gestellt, neue Systeme und ihre Prozessabläufe nutzen und in seinen täglichen Arbeitsprozess integrieren zu müssen. Führung muss an die Digitalisierung mit ihrer veränderten Kommunikation sowie die neuen Prozessstrukturen angepasst werden und auf einem generationenübergreifenden Denken basieren, das Führungskräfte in der Kommunikation, aber auch im Training und im Umgang mit den neuen digitalen Prozessen verstehen und aktiv anwenden müssen. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, dass die Digitalisierung erhebliche Auswirkungen auf die Mitarbeiterführung hat und dass Führung und Kommunikation in diesem Zusammenhang eine ganz andere Bedeutung erhalten.

Hermann Riedl, Christian Printing

Kapitel 2. 7-V-Modell: In 7 Schritten zu individueller Veränderungsleistung

Diagnose und Stärkung der persönlichen Veränderungsleistung

Diese Fragen werden Ihnen in Kap. 2 beantwortet: Wie entsteht erfolgreiche persönliche Veränderungsleistung zur Umsetzung eines Veränderungsvorhabens? Sie lernen mit dem 7-V-Modell einen strukturierten Ansatz kennen, der Sie in sieben Schritten durch alle wesentlichen Faktoren für das Entstehen von individueller Veränderungsleistung führt. Wie entstehen Veränderungsbereitschaft und Veränderungsmotivation als wesentliche Voraussetzung für jeden Wandel? Und wie können die Bereitschaft und Motivation für notwendige Veränderungen gestärkt werden? Wie entstehen innere Blockaden und Widerstände gegen Veränderung? Wie kann ein Mensch diese erkennen und überwinden? Welche individuellen Kompetenzen erfordern erfolgreiche Veränderungsprozesse? Wie können Sie diese für eine realistische Standortbestimmung diagnostizieren? Wie können Sie diese Kompetenzen gezielt stärken? Wie sollte ein förderlicher Rahmen im Unternehmen bzw. der Führungsarbeit gestaltet werden, damit ein Mensch seine Potenziale und Fähigkeiten für den Wandel entfalten kann?

Antje Freyth

2. Die Unternehmenskrise: Arten, Ursachen, Stadien und Analyse

Unternehmenskrisen sind zeitliche Phasen mit geringer oder negativer Ertragskraft. Um den Weg von der Krise in die erneute Profitabilität bewältigen zu können, ist die Krisenanalyse der wichtigste Faktor; diese hat sowohl eine operative als auch eine strategische Komponente. Unternehmenskrisen haben typische Arten, Symptome, Phasen und Ursachen. Mit entsprechenden Instrumenten wie dem EcoStaT oder DATEV Unternehmensanalyse pro lässt sich eine Krisenfrüherkennung vornehmen. Als Wende- oder auch Endpunkt des „Unternehmenslebens“ steht oftmals die Insolvenz, welche durch Zahlungsunfähigkeit oder (drohende) Überschuldung ausgelöst wird. Wir zeigen die Insolvenzverfahrensauslöser und wie diese ermittelt werden.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Digital scheitern

10 gedankliche Fallstricke für die digitale Transformation des Vertriebs

Die Literatur zur Digitalisierung explodiert gerade. Zu Recht. Das Thema ist vielschichtig, komplex und überfordert viele Manager. Gleichzeitig ist es existenziell. Deshalb gibt es zahllose Ratgeber, Roadmaps und Mutmacher, die helfen sollen, einen Weg durch den digitalen Dschungel zu bahnen: In einem Jahr digital. Digitalisierung mit Hirn. Radikal digital. Digital Innovation Playbook. Es gibt die immer gleichen Vorzeigeunternehmen, deren Erfolgsgeschichte wieder und wieder erzählt werden. Wenig wird dagegen darüber berichtet, wo und warum Digitalisierungsvorhaben gescheitert sind. Dabei kann man aus Fehlern mehr lernen, als aus erfolgreichen Fallbeispielen. Digitaler Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie man Digitalisierung versteht und welche Ziele man mit der Digitalisierung verfolgt. Scheitern beginnt häufig bereits mit dem Grundverständnis dessen, worum es geht und worauf es ankommt. Und die Digitalisierung bietet sehr viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Mit einigen dieser Missverständnisse beschäftigt sich dieser Artikel.

Udo Kords

Kapitel 5. Tücken von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Das Vertriebscontrolling „lebt“ von Kennzahlen. Es ist seine Sprache. Viele andere Instrumente und Methoden, von der Balanced Scorecard über die Benchmarkanalyse bis hin zur Berechnung des Customer Values, basieren auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Kennzahlen für den Vertrieb – eine Auswahl

Selbstverständlich ist es nicht möglich, eine erschöpfende, umfassende Liste aller denkbaren Kennzahlen für die Vertriebssteuerung zusammen zu stellen. Jedes Unternehmen wird seine eigenen entwickeln, die von Umfang und Branche, Vertriebswegen, Konstruktion und Zielsetzung abhängig sein werden. Schon eine Klassifizierung ist unmöglich.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Wie entsteht ein Kennzahlensystem?

Werden Kennzahlen miteinander kombiniert, indem eine Kennzahl zur Inputgröße für eine andere wird, entsteht ein System von Kennzahlen. Die Aufgabe dieses Systems ist die gleiche wie jene für eine einzelne Kennzahl und Nutzen und Nachteile sind ebenso kongruent. Der Unterschied besteht darin, dass Kennzahlensysteme den darzustellenden Wirklichkeitsausschnitt detaillierter und umfassender repräsentieren können.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Das Fazit: Nutzen und Grenzen der Vertriebs-Balanced Scorecard

Eine Vertriebs-Balanced ScorecardVertriebs-Balanced Scorecard Grenzen hilft, von der Vertriebsstrategie ausgehend die Aktionsfelder des Vertriebs in eine sinnvolle Balance zu bringen. Resultat ist ein Maßnahmenpaket, das per Kennzahlensystem gesteuert wird. Kritikpunkte an der Balanced Scorecard gibt es viele und kaum eine Publikation lässt den erhobenen Zeigefinger aus, mit dem warnend darauf hingewiesen wird, dass eine Balanced Scorecard methodisch sauber und konsequent anzuwenden sei, damit sie funktioniere.

Jörg B. Kühnapfel

Zur Zeit gratis

Die Digitalisierung des Vertriebs in der Konsumgüterindustrie

In Westeuropa oder Nordamerika ist die Bestellung von Konsumgütern des täglichen Bedarfs im Netz noch keine Massenerscheinung verglichen mit den asiatischen Märkten. Allerdings wird der Verbraucher aufgrund gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen seine Kaufentscheidung für FMCG-Produkte in Zukunft immer häufiger digital treffen. Vor allem der Markteintritt des Smartphones hat in den vergangenen Jahren das Einkaufsverhalten der Verbraucher nachhaltig verändert. Es geht also nicht um das „Ob“, sondern um das „Wann“ und „Wie bald“. Dabei betrifft die Digitalisierung des Vertriebs innerhalb der Konsumgüterindustrie zwei wesentliche Bereiche, nämlich die Digitalisierung des Geschäftsmodells und die Digitalisierung der Handelslandschaft. Beide Digitalisierungsfelder können sowohl neue Möglichkeiten der Wertschöpfung als auch unbekannte Risiken für die FMCG-Industrie darstellen.

Joachim Bolz, Jan-Frederik Höhn

Kapitel 2. Warum ist der Forecast wichtig?

Den Ausgangspunkt der operativen Unternehmensplanung bildet die Absatzprognose (der Begriff „Forecast“ wird synonym verwendet). Hier findet sich die Abschätzung, wie viele Abverkäufe das eigene Unternehmen in der Planungsperiode tätigen wird, also wie vielen Kunden welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Preis verkauft werden. Im Sinne dieses Beitrags ist der Vertriebs-Forecast ein Modell zur Prognose des zukünftigen Verkaufserfolgs.

Jörg B. Kühnapfel

§ 32 Europäisches Sanierungsrecht

Ballmann, Der High Court of Justice erschwert die Flucht deutscher Unternehmen ins englische Insolvenzrecht, BB 2007, 1121; Balz, Das Übereinkommen der Europäischen Union über Insolvenzverfahren, ZEuP 1996, 330; Das neue Europäische Insolvenzübereinkommen, ZIP 1996, 948; Burgstaller, Das anwendbare Recht nach der Europäischen Insolvenzverordnung, in: Konecny (Hrsg.), Insolvenzforum 2001; Ehlers/Drieling, Unternehmenssanierung nach der Insolvenzordnung, 2. Aufl. 2000; Ehret, Sanierung statt Insolvenz – Chancen für deutsche Firmen steigen, Manager Magazin vom 28.06.2017, abrufbar unter: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/euinsvo-neue-europaeische-insolvenzverordnung-gibt-sanierung-eine-chance-a-1154912.html ; Eidenmüller, Europäische Verordnung über Insolvenzverfahren und zukünftiges deutsches internationales Insolvenzrecht, IPRax 2001, 2; Unternehmenssanierung zwischen Markt und Gesetz, 1999; Flessner, Das künftige internationale Insolvenzrecht im Verhältnis zum Europäischen Insolvenzübereinkommen. Anwendbares Recht, Reichweite der Anerkennung, Insolvenzplan und Schuldbefreiung, in: Stoll (Hrsg.), Vorschläge und Gutachten zur Umsetzung des EU-Übereinkommens über Insolvenzverfahren im deutschen Recht, 1997, 219; Fritz/Bähr, Die Europäische Verordnung über Insolvenzverfahren – Herausforderung an Gerichte und Insolvenzverwalter, DZWIR 2001, 221; Gottwald, Grenzüberschreitende Insolvenzen, 1997; Groß, Sanierung durch Fortführungsgesellschaften, 2. Aufl. 1988; Großfeld, Internationales Unternehmensrecht: Das Organisationsrecht transnationaler Unternehmen, 1986; Herchen, International-insolvenzrechtliche Kompetenzkonflikte in der Europäischen Gemeinschaft, ZlnsO 2004, 61; Hess/Oberhammer/Pfeiffer, European Insolvency Law – Heidelberg-Luxembourg-Vienna Report, 2014; Hofmeister, Controlling und Unternehmenssanierung, 1985; Huber, Internationales Insolvenzrecht in Europa, ZZP 114 (2001), 133; Kolmann, Kooperationsmodelle im Internationalen Insolvenzrecht, 2001; Lehr, Die neue EU-Verordnung über Insolvenzverfahren und deren Auswirkungen für die Unternehmenspraxis, KTS 2000, 577; Leible/Staudinger, Die europäische Verordnung über Insolvenzverfahren, KTS 2000, 533; Leipold, Zum künftigen Weg des deutschen internationalen Insolvenzrechts, in: Stoll (Hrsg.), Vorschläge und Gutachten zur Umsetzung des EU-Übereinkommens über Insolvenzverfahren im deutschen Recht, 1997, 185; Leonhardt/Smid/Zeuner (Hrsg.), Internationales Insolvenzrecht, 3. Aufl. 2018; Lüke, Das europäische internationale Insolvenzrecht, ZZP III (1998), 275; Meyer-Löwy/Poertzgen, Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO) löst Kompetenzkonflikt nach der EuInsVO, ZlnsO 2004, 195; Pannen/Riedemann, Die deutschen Ausführungsbestimmungen zur EulnsVO – Ein Überblick zu den Regelungen des Art. 102 EGInsO n.F., NZI 2004, 301; Der Begriff des „centre of main interests“ i.S. des Art. 3 I 1 EuInsVO im Spiegel aktueller Fälle aus der Rechtsprechung, NZI 2004, 646; Paulus, Grundfragen der Europäischen Insolvenzverordnung, in: Konecny (Hrsg.), Insolvenzforum 2001, 126; Zuständigkeitsfragen nach der Europäischen Insolvenzverordnung, ZIP 2003, 1725; Picot/Aleth, Unternehmenskrise und Insolvenz, 1999; Rattunde, Sanierung durch Insolvenz, ZIP 2004, 2103; Reck, Auswirkungen der Insolvenzordnung auf die Insolvenzverschleppung, Bankrottstraftaten, Betrug und Untreue, ZlnsO 1999, 195; K. Schmidt, Organverantwortlichkeit und Sanierung im Insolvenzrecht der Unternehmen, ZIP 1980, 328; Smid, Judikatur zum internationalen Insolvenzrecht, DZWIR 2004, 397; „Rechtsschutz“ gegen Insolvenzrichter. Art. 19 Abs. 4 GG im Spiegel der jüngsten Judikatur des BVerfG und des IX. Zivilsenats des BGH, (Zugleich Anmerkung zu BVerfG, B. v. 03.08.2004 – 1 BvR 135/00 – und BGH. B. v. 04.03.2004 – IX ZB 133/03 -), DZWIR 2004, 359; Struktur und systematischer Gehalt des deutschen Insolvenzrechts in der Judikatur des IX. Zivilsenats des Bundesgerichtshofs (II), DZWiR 2004, 265 sowie (VI), DZWiR 2007, 485; Vier Entscheidungen englischer und deutscher Gerichte zur europäischen internationalen Zuständigkeit zur Eröffnung von Hauptinsolvenzverfahren, DZWIR 2003, 397; Gegen den Strom – Eröffnet das deutsche Insolvenzgericht durch Bestellung eines vorläufigen Insolvenzverwalters ein Hauptinsolvenzverfahren?, NZI 2009, 150; Grundzüge des neuen Insolvenzrechts, 4. Aufl. 2002; Smid/Rattunde/Martini, Insolvenzplan, 4. Aufl. 2015; Smid/Wehdeking/Flöther, Eigenverwaltung des insolventen Schuldners, 2005; Taupitz, Das (zukünftige) europäische Internationale Insolvenzrecht – insbesondere aus international-privatrechtlicher Sicht-, ZZP 111 (1998), 315; Trunk, Internationales Insolvenzrecht, 1998; Virgós/Schmit, Erläuternder Bericht, in: Stoll (Hrsg.), Vorschläge und Gutachten zur Umsetzung des EU-Übereinkommens über Insolvenzverfahren im deutschen Recht, 1997, 32; Völker, Zur Dogmatik des ordre public, 1998; Wehdeking, Reform des Internationalen Insolvenzrechts in Deutschland und Österreich, DZWIR 2003, 133; Masseverwaltung durch den insolventen Schuldner, (Diss.) Wien 2005; Wellensiek, Übertragende Sanierung, NZI 2002, 233; Wimmer, Die Verordnung (EG) Nr. 1346/2000 über Insolvenzverfahren, ZlnsO 2001, 97.

Stefan Smid, Sabine Hartmann

Kapitel 7. Schlussbetrachtungen

Im letzten Kapitel wollen wir den Streifzug durch juristische, soziologische und ökonomische Betrachtungen abschließen und uns dazu noch einmal vertiefend dem Beispiel der schon andiskutierten (Kap. 6 ) Norm im Aktienrecht widmen. Mit dieser ist zu zeigen, dass steuernd intendierte Interventionen qua Regulierung sowohl eine Minderung, als auch eine Steigerung der Unsicherheit in (Arbeits-)Organisationen und im Recht insgesamt mitproduzieren können. Wir sehen in den diesbezüglichen Bestimmungen das Ergebnis einer aufschlussreichen Rechtsbildung, die zwischen personalen bzw. individuellen Facetten der Zurechnung einerseits und jenen des organisatorischen Systems andererseits oszilliert. Praktische Folgerungen als Nutzen, wie auch als Erschwernis, sind weit über die Grenzen des hier beispielhaft zu diskutierenden aktienrechtlichen Gebiets zu erwarten. Ferner gehen wir auch auf einige Missverständnisse um den in unserem Band eingehend besprochenen Begriff der „brauchbaren Illegalität“ ein und enden sodann mit einem eigenen Ansatz für eine zweiseitige (Weiter-)Entwicklung der Compliance-Kontrolle.

Marcel Schütz, Richard Beckmann, Heinke Röbken

12. Messung der Customer Experience im Ladengeschäft mit Location-based Crowdsourcing und Geofencing

Angesichts der zunehmenden Konkurrenz durch Online Shops ist die Schaffung eines ganzheitlichen Kundenerlebnisses (engl. Customer Experience) für stationäre Einzelhandelsunternehmen von besonderer Bedeutung. Hierbei geht es darum, eine positive Wahrnehmung einzelner Einkaufserlebnisse beim Kunden zu erzielen – über die Produkte, den Service und die Atmosphäre im Ladengeschäft. Um dieses Ziel zu erreichen setzen Einzelhandelsunternehmen verstärkt auf innovative Konzepte zur Schaffung eines einzigartigen Kundenerlebnisses. Unklar ist jedoch, wie diese Maßnahmen beim Kunden ankommen und ob sie tatsächlich zu einem positiven Einkaufserlebnis beitragen. Während sich das Kundenverhalten aufgrund einer Vielzahl digitaler Spuren in Online Stores relativ leicht erfassen und analysieren lässt, ist man im stationären Einzelhandel noch immer auf klassische Methoden, wie zum Beispiel Kundenbefragungen im Ladengeschäft, angewiesen. Diese sind jedoch einerseits zeit- und ressourcenintensiv und werden andererseits von Kunden häufig als Belästigung wahrgenommen.Dieser Beitrag stellt ein innovatives Konzept mit unterschiedlichen Design-Optionen zur Messung der Customer Experience basierend auf Location-based Crowdsourcing in Verbindung mit Geofencing vor, der die genannten Herausforderungen adressiert. Am Fallbeispiel von Streetspotr werden erste Erfahrungen mit den unterschiedlichen Designs erläutert und Handlungsempfehlungen aufgezeigt.

Carolin Durst, Janine Hacker, Theresa Berthelmann

28. Reduktion der Produktkomplexität am Beispiel der Kompositversicherung

Produktkomplexität wird in der wissenschaftlichen Debatte als auch in der Praxis als eine der wesentlichen Handlungsfelder zur Komplexitätsreduzierung in Unternehmen diskutiert. Die Fragen nach den Möglichkeiten einer systemimmanenten komplexitätsreduzierenden Produktstrategie sowie deren tatsächlicher Nutzen sind im Versicherungsmarkt trotz der weiten Verbreitung und des hohem Stellenwerts der Thematik bisher nur geringfügig untersucht worden. Dies gilt es, insbesondere vor dem Hintergrund der anhaltenden Herausforderungen von Deregulierung, Wettbewerbsintensivierung und Digitalisierung in der Kompositversicherung, zu ändern und so die Potenziale zur Verbesserung der Kostenposition noch besser nutzen zu können.

Dr. Michael Reich, Franziska Höhn

Neue Ansätze für die Vertriebssteuerung im Wealth Management

Die schwarze Limousine stand bereits direkt am Haupteingang des Messegeländes. Der Chauffeur erkannte seine Kundin sofort, begrüßte sie mit einem nickenden Lächeln und hielt mit seinen weißen Handschuhen die Tür auf. Die Geschäftsfrau ließ sich erleichtert auf der cremefarbenen Ledersitzbank nieder. Auf die Empfehlung eines Freundes hat sie sich erstmals für den Fahrservice entschieden. Kein Warten in der Taxischlange, dafür individuelle Musikauswahl und Erfrischungsgetränke aus der Minibar.

Bernd Türk, Markus Hujara

Strategische Erfolgsfaktoren für das Private Wealth Management

In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben die internationalen Finanzmärkte eine ungeheure Dynamik entfaltet. Die Globalisierung ist auf keinem Markt so stark spürbar wie auf den Kapitalmärkten. Die Zahl der Anlage- und Investitionsmöglichkeiten ist bereits heute fast unüberschaubar geworden und wächst täglich an Zahl und Produktvarianten.

Wolfgang J. Reittinger

13. Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Interview mit Prof. Dr. Martin Artz, Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der Universität Münster

Mario Pufahl

12. Interview mit Gregor Bieler, General Manager bei Microsoft Deutschland

Interview mit Gregor Bieler, General Manager bei Microsoft Deutschland

Mario Pufahl

5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl

9. Interview mit Alexander Gedat, CEO bei Marc O’Polo

Interview mit Alexander Gedat, CEO bei Marc O’Polo

Mario Pufahl

11. Interview mit Alexandra Kolleth, Mitglied der Geschäftsleitung bei LinkedIn

Interview mit Alexandra Kolleth, Mitglied der Geschäftsleitung bei LinkedIn

Mario Pufahl

10. Interview mit Michael Müller, Director Supplies Sales Europe, Middle-East and Africa bei Hewlett Packard

Interview mit Michael Müller, Director Supplies Sales Europe, Middle-East and Africa bei Hewlett Packard

Mario Pufahl

1. Sales Performance Management

Exzellenz im Vertrieb: Dieses Ziel sollte sich jedes Unternehmen und jeder Vertriebsleiter setzen. Überragende Spitzenleistungen sind realisierbar, doch um Exzellenz zu erreichen, bedarf es einer nachhaltigen und konsequenten Entwicklung und Optimierung des Vertriebs. Volatile Märkte, globalisierte Geschäftsbeziehungen, technologischer Fortschritt, Preistransparenz und viele weitere Faktoren beeinflussen die Vertriebsarbeit. Tatsächlich bieten sie unzählige Chancen, den Vertrieb zu entwickeln, neue Märkte und Kunden zu bearbeiten und technologische Lösungen zu finden. Auf der anderen Seite verschärfen sie das Geschäftsklima und erschweren den Weg zum Erfolg. In diesem Umfeld gilt es, mit Exzellenz aus der Masse hervorzustechen.

Mario Pufahl

6. Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl

2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt.

Mario Pufahl

Interessenskonflikte

Das ist eine der entscheidenden Überlegungen im Zusammenhang mit der Verwaltung von Vermögen. Ein Privatkunde, der sein Vermögen nicht selbst verwalten will, delegiert diese Aufgabe an eine Bank oder einen externen Vermögensverwalter. Entscheidet er sich für eine Bank, begibt er sich in ein Vertragsverhältnis, bei dem sowohl Abwicklung als auch Disposition seiner Vermögenswerte in einer Hand liegen.

Marco Böhm

Kapitel 3. Praxistipps zu operativen Kernfunktionen

Innovationen bilden die Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg. Sie sind nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn sie die Kundenzufriedenheit verbessern oder die Herstellungskosten für ein vorhandenes Produkt reduzieren. Die Bedeutung der Innovation für den Erfolg der „Hidden Champions“ ist offensichtlich – bei ihnen ist der Anteil der F & E-Ausgaben am Umsatz ungefähr doppelt so hoch wie in anderen Unternehmen.

Jochen Wolf, Bernd Bergschneider, Herbert Paul, Thomas Zipse

Kapitel 3. Die unterschiedlichen Panelarten

Martin Guenther und Ulrich Vossebein

Neben den eher traditionellen Handels- und Verbraucherpanels existieren eine Vielzahl von Panels, die nicht über die FMCG und Non-Food Kategorien berichten. Diese Panels werden beschreiben und die Besonderheiten herausgearbeitet.

Martin Günther, Ulrich Vossebein

Kapitel 1. Grundlagen

Raimund Wildner

In diesem Grundlagenkapitel wird gezeigt, was die Zielsetzung von Panels ist, wodurch ein Panel gekennzeichnet ist, welche Panels es gibt und wie die Methodik dieser Panels ist. Dazu gehört auch eine ausführliche Diskussion der Vor- und Nachteile von Panels gegenüber anderen Erhebungsformen. Eine Darstellung von Aspekten der internationalen Panelforschung sowie des Marktes für Panelforschung schließt das Kapitel ab.

Martin Günther, Ulrich Vossebein, Raimund Wildner

5. Agiler B2B-Vertrieb im Zeitalter der Digitalisierung

Wie Sie Interim Sales Management 4.0 im Mittelstand umsetzungsorientiert einsetzen

Der digitale Wandel ist allumfassend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch und Gesellschaft. Neue Technologien zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Diese gravierenden Neuerungen wirken sich unmittelbar auf den Geschäftskundenvertrieb im B2B‐Markt aus (Business‐to‐Business). Neues Denken, mehr Agilität und noch mehr Kundenorientierung stehen auf der künftigen Vertriebsagenda. Denn eines ist sicher: Anbieter, Preise und Leistungen werden immer transparenter, die Vergleichsmöglichkeiten für Kunden steigen und die Käuferbindung lässt nach. Für den Neustart im Vertrieb können frischer Wind und aktuelles Fachwissen von außen die nötigen Impulse bringen – gerade für den Mittelstand. Sales Interim Manager initiieren den Wandel und führen die Vertriebsmannschaft wieder zu alter Stärke und neuen Erfolgen. Sie bringen stagnierende Umsätze in Schwung, bieten der Verkaufsmannschaft Unterstützung an und helfen gleichzeitig, eingetretene Pfade zu verlassen.

Ralf H. Komor

Steuerung betrieblicher Wertschöpfungsprozesse im digitalen Zeitalter mit S/4HANA

Die Digitalisierung zieht weitreichende Veränderungen der strategischen und operativen Rahmenbedingungen der Unternehmen nach sich, wovon die Unternehmenssteuerung, welche die Steuerung der betrieblichen Wertschöpfung innehat, auch nicht verschont bleibt. ERP-Software wird seit langer Zeit als Grundlage für die Steuerung betrieblicher Wertschöpfungsprozesse genutzt. Die steigenden Anforderungen an die Unternehmenssteuerung im Zeitalter der Digitalisierung und von Big Data haben eine Weiterentwicklung des etablierten ERPSystems SAP R/3 erforderlich gemacht. Mit SAP S/4HANA wurde eine neue ERP-Software entwickelt, die zahlreiche technische sowie fachliche Potentiale zur Steuerung der Wertschöpfungsprozesse liefert. Der vorliegende Beitrag geht auf den Beitrag von ERP-Software zur betrieblichen Wertschöpfung sowie auf die hierfür entstandenen Potentiale durch die Neuerungen von SAP S/4HANA ein.

Christof Schimank, Hasan Andaç Güler

Meta-Controlling als Erfolgsfaktor des Controllings internationaler Unternehmen

Internationale Unternehmen operieren in heterogenen Wirtschaftsräumen. Nach Fayerweather versuchen sie, ihren Internationalisierungsvorteil dadurch zu nutzen, dass sie der Heterogenität ihrer Marktbeziehungen mit einer Unifizierung der unternehmensinternen Strukturen, Prozesse und Systeme begegnen. Technokratische Koordinationssysteme, damit auch das Controlling, werden daher aus Transparenz-, Vergleichs- und Kostengründen vielfach einheitlich ausgelegt. Diese Einheitlichkeit begünstigt jedoch Informationspathologien in Form von Missverständnissen, Konflikten und Fehlern bei der Erzeugung, dem Austausch und der Anwendung von Controllingdaten. Diesen ist durch ein Meta-Controlling zu begegnen, in dem die weltweiten Controllingdaten und die diesen zugrundeliegenden Entscheidungsprozesse einer reflexiven Interpretation unterzogen werden, um über die kulturelle Relativierung ihres Entstehungszusammenhangs die „künstliche“ und im Ergebnis pathologiestiftende Vereinheitlichung aufzufangen. Die Notwendigkeit eines solchen Überdenkens wird am Beispiel divergierender kognitiver Stile von Entscheidern aus Taiwan, Deutschland, Frankreich und den USA aufgezeigt.

Johann Engelhard, Linda Kerner

Kapitel 7. STEUERUNG – Strategische Vertriebssteuerung mit Kennzahlen

Das strategische Vertriebsmanagement muss über alle Aufgabenfelder hinweg systematisch kontrolliert und gesteuert werden. Diese Steuerungsaufgabe bezieht sich sowohl auf die Erreichung der Ziele des strategischen Vertriebsmanagements als auch auf die Umsetzung von strategischen Vertriebsprojekten im Unternehmen. Ein zentrales Instrument der strategischen Vertriebssteuerung sind Kennzahlensysteme, die an den jeweiligen Geschäftstyp sowie das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens anzupassen sind.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 4. Systemgestützte Absatzplanung

Für die Einführung einer Prognosesoftware sind zunächst die Anforderungen des Unternehmens an eine Prognosesoftware im Sinne eines Lastenheftes zu beschreiben. Die Erstellung einer Absatzprognose kann durch eine Reihe mathematischer Verfahren unterstützt werden. Zur Messung der Qualität bzw. der Güte einer Absatzprognose stehen unterschiedliche Gütemaße zur Verfügung. Der Markt für Prognosesoftware besteht aus zahlreichen unterschiedlichen Systemen und Anbietern. Zur Auswahl einer Prognosesoftware hat es sich bewährt, einen strukturierten Implementierungsprozess zu durchlaufen, der aus den Schritten „Nutzenbewertung“, „Anbieterauswahl“ und „Systemeinführung“ besteht.

Matthias Lütke Entrup, Dennis Goetjes

Kapitel 1. Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen

Disruptive Veränderungen – getrieben durch die zunehmende Digitalisierung sämtlicher Gesellschafts- und Wirtschaftsbereiche – zwingen mittelständische Unternehmen immer stärker dazu, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen. Die Vertriebsstrategie ist deshalb regelmäßig und in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu aktualisieren.Die Aufgaben des strategischen Vertriebsmanagements können in sechs Aufgabenfelder eingeordnet werden: Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Aufgabenfelder hängt im mittelständischen B2B-Unternehmen maßgeblich vom jeweiligen Geschäftstyp sowie vom individuellen Entwicklungsstand des strategischen Vertriebsmanagements ab. Mithilfe eines Fragenkatalogs können Unternehmen in diesem Buch eine Selbsteinschätzung des Entwicklungsstands vornehmen und darauf aufbauend individuelle Handlungspläne ableiten.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 2. MARKT – Strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse und strategische Marktplanung

Ohne aktuelle Kenntnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds lassen sich Prioritäten im strategischen Vertriebsmanagement nicht systematisch ableiten. Die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse schafft ein Grundverständnis für die Marktentwicklung und Marktdynamik in allen relevanten Zielmärkten eines Unternehmens. Für die strategische Marktanalyse existiert ein breites Spektrum an Methoden, die das grundlegende Marktprofil, die weitere Marktentwicklung, den Marktlebenszyklus sowie das Marktumfeld untersuchen. Die strategische Wettbewerbsanalyse zielt auf die Untersuchung der Branchenstruktur sowie des Strategie-, Leistungs- und Reaktionsprofils des Wettbewerbs. Das dreistufige Vorgehensmodell der strategischen Marktplanung greift auf die Ergebnisse dieser Analysen zurück: Es identifiziert relevante Marktsegmente, bewertet und priorisiert systematisch Zielmärkte und führt die strategische Marktpositionierung des Unternehmens durch. In B2B-Märkten stehen grundsätzlich fünf strategische Differenzierungskonzepte zur Marktpositionierung zur Verfügung: Eine Differenzierung zum Wettbewerb ist über den Preis, das Produkt, den Service, den Vertriebskanal sowie ergänzend das Image möglich.

Bernd Scheed, Petra Scherer

3. Transport- und Tourenplanung

Gegenstand des Kapitels sind Aufgaben, Planungsprobleme, Lösungsverfahren und Softwaresysteme der lang-, mittel- und kurzfristigen Transportplanung. Für die Gestaltung von Transportnetzen auf der langfristigen Planungsebene und die Festlegung der Transportwege und -mittel auf der mittelfristigen Ebene werden Modelle und Lösungsansätze diskutiert, die auf dem Mehrgüter-Netzwerkflussproblem basieren. Es folgt eine Betrachtung der mittel- und kurzfristigen Probleme der Fahrzeugeinsatzplanung und des Einflusses der Transportplanung auf die Bestandsplanung, bevor die Tourenplanung hinsichtlich auftretender Planungsprobleme, existierender Lösungsverfahren und Softwarelösungen ausführlich behandelt wird.

Bernhard Fleischmann, Herbert Kopfer

1. Wege zum eigenen Unternehmen

Der Weg zum eigenen Unternehmen hat grundsätzlich zwei Ausgangspunkte: Zum einen ist es der Wunsch nach Selbstständigkeit, zum anderen ist eine vielversprechende Geschäftsidee. Aber erst deren zweckmäßige Verbindung in einem Unternehmen führt (meistens) zum gewünschten Erfolg. Dabei ist es unerheblich, was zuerst entstand und reifte, die Idee oder der Wunsch nach Selbstständigkeit. Häufig gehen beide Aspekte Hand in Hand und befruchten/fördern sich wechselseitig.Der Gründungsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden: der Vorbereitungs- oder Planungsphase, in der eine Marktanalyse und darauf aufbauend die Marketingplanung erfolgt sowie die Realisierungsphase, mit dem konkreten Aufbau oder Erwerb und der Einrichtung eines Betriebes mit all seinen technischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten und schließlich den Markteintritt.

Dr. Rudolf Schinnerl

Kollektive Emotionen im Eventkontext als Instrument des Behavioral Brandings

“Brands […] start living their lives through the work of employees” (Thomson et al. 1999, S. 71.) Dieses Zitat greift den Gedanken von Mary Jo Bitner und Bernard Booms auf, welche bereits 1981 den klassischen Marketing-Mix um das Element People erweiterten (vgl. Barrow 2016, S.71.) Es sollte somit selbstverständlich sein, dass jedes Unternehmen für den Erfolg seiner Marke einen besonderen Fokus auf seine Mitarbeiter legt. Der Engagement Index Deutschland 2016 zeigt jedoch ein gegenteiliges Bild. Diese Studie macht deutlich, dass sich 70 Prozent aller Mitarbeiter in Deutschland nur gering emotional an ihr Unternehmen gebunden fühlen.

Ulrike Jackson, Jasna Grünsfelder

Kapitel 6. Pricing-Prozess Teil 4: Implementierung

Auf die Optimierungsschritte folgt die Implementierung von Preisen im Markt. Beide Kernprozesse müssen in ihren Wechselbeziehungen gesehen werden. Jede Optimierung ist wertlos, wenn erstmalig festgelegte bzw. geänderte Preise beim Kunden nicht durchgesetzt werden können.

Frank Frohmann

Kapitel 2. Grundlagen und Besonderheiten des digitalen Pricing

Traditionelle Preiskonzepte lassen sich nicht ohne Weiteres auf digitale Angebote anwenden. Denn Informationsangebote (Software, Online-Content, digitale Services etc.) unterliegen ökonomischen Spielregeln, die sie von anderen Sektoren (Produkte und persönliche Dienstleistungen) grundlegend unterscheiden.

Frank Frohmann

8. Teams und ihre Entwicklung

Teams sind aus Sicht vieler Führungskräfte zentral für den organisationalen Erfolg. In diesem Kapitel wird zunächst definiert, was ein Team im Arbeitskontext ausmacht und wie Teams anhand der Dimensionen Spezialisierung, Hierarchie, Beständigkeit und Integration in die Arbeitsorganisation klassifiziert werden können. Ein Input-Prozess-Output-Modell integriert bisherige Forschung zur Teamarbeit und zeigt, relevante Voraussetzungen und Prozesse auf, die den Erfolg eines Teams beeinflussen. Anschließend werden die Entwicklungsphasen eines Teams sowie mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität von Teams vorgestellt. Aufbauend auf einer geeigneten Diagnosephase mittels prozess- oder strukturanalytischer Verfahren können Teamentwicklungsmaßnahmen nicht nur helfen Probleme in Teams zu bearbeiten, sondern auch bereits gute Teams noch besser zu machen.

Prof. Dr. Simone Kauffeld, Dr. Eva-Maria Schulte

Kapitel 16. Werkzeuge und Tools

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Analysepunkte, Kennzahlen, Kommunikations- und Führungsmethoden, die helfen sollen, die täglichen Geschäfte zu vereinfachen. Um den Franchisegedanken weiter auszubauen und zu optimieren, haben wir eine kurze Liste der Werkzeuge eines Franchisesystems zusammengestellt.

Hermann Riedl, Christian Schwenken

Kapitel 14. Kennzahlen und ihre Mechanik in einem Franchisesystem

Kennzahlen und Richtwerte sind unentbehrliche Bestandteile eines funktionierenden Franchisesystems. Der Franchisegeber sowie der Franchisenehmer können von der Nutzung der Kennzahlen profitieren. Dem Franchisegeber eröffnet sich die Möglichkeit, sein Franchisesystem im Detail zu analysieren und seine Standorte untereinander zu vergleichen. Die Rentabilität für den Franchisenehmer und das System wird kalkulierbar, Aktivitäten und Aktionen können anhand von Kennzahlen gesteuert werden. Natürlich ist hierbei zu beachten, dass sich Konzeptinhalte, Vertriebsanforderungen und Kommunikationswege je nach Branche in der Kennzahlenanalyse und in dessen Rechenmechanik unterscheiden können. Somit hat jede Branche und jedes Franchisesystem seine eignen Analysepunkte bis hin zur internen Bezeichnung von Kennzahlen.

Hermann Riedl, Christian Schwenken

12. Wertorientierte Risikosteuerung

Sehr eng mit dem Begriff des Risikomanagements ist regelmäßig das sogenannte Chancenmanagement verbunden. Während in den 1960er Jahren vornehmlich ein Gefahrenmanagement betrieben wurde, bei dem es in erster Linie darum ging, mögliche Verlustgefahren über Versicherungen abzudecken, berücksichtigen moderne Risikomanagementansätze heutzutage auch explizit die Chancen. Im Folgenden soll keine Trennung mehr zwischen Risiko- und Chancenmanagement vorgenommen werden, sondern die breite Definition des Risikomanagements, in der das Chancenmanagement bereits beinhaltet ist, angewandt werden. Hierbei bezeichnet der Begriff des Risikos die negative Abweichung vom Ziel und die Chance die positive Abweichung.Nahezu jede unternehmerische Entscheidung – unabhängig ob diese nun strategischer oder operativer Natur ist – dient dazu, Chancen wahrzunehmen. Speziell im Leasinggeschäft sind allerdings mit jeder Entscheidung auch gewisse Risiken verbunden. Diese gilt es ins Verhältnis zu setzen und somit - transparent für den Entscheider - den höchstmöglichen Ertrag zu bestimmen. Ein isoliertes Risiko- oder Chancenmanagement gibt es damit nicht mehr. Es geht vielmehr darum, das Verhältnis von Chancen und Risiken zu optimieren und damit die unternehmerischen Chancen wahrzunehmen, ohne dabei allzu große und insbesondere unkalkulierbare Risiken einzugehen.

Christian Glaser

23. Datenqualitäts-Modell der Volkswagen Financial Services AG

Im Rahmen der Vertriebsaktivitäten und der umfangreichen rechtlichen und regulatorischen Anforderungen u. a. Basel II hat die Volkswagen Financial Services AG (nachfolgend VW FS AG) beschlossen, dem Thema Datenqualität und Datenqualitätsmanagement, insbesondere unter dem Blickwinkel der Konzern Leitlinien Kundennähe, Schaffung von Werten und Höchstleistung, eine hohe Priorität einzuräumen.

Helena Moser

Methoden der Arbeitssoziologie

Die Arbeits- und Industriesoziologie verfügt über kein genuines methodisches Repertoire, das gegenüber anderen soziologischen Fachgebieten eigenständig wäre. Dennoch zeigen sich in der arbeitssoziologischen Forschungspraxis methodologische Besonderheiten, die es wert sind, genauer betrachtet zu werden. Diese Besonderheiten ergeben sich erstens aus dem spezifischen Gegenstand der Arbeits- und Industriesoziologie.

Wolfgang Menz, Sarah Nies

Kapitel 3. Dritte Woche: IT-Werkzeuge des Vertriebs

Die Arbeit des technischen Verkäufers wird heute immer mehr durch spezialisierte Software unterstützt. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Software-Anwendungen für den technischen Vertrieb. Dazu gehören ERP-Anwendungen, CRM-Systeme, Software für das Verwalten von Varianten und zum Erstellen von Angeboten, Business-Intelligence-Applikationen zur Vertriebsanalyse, -planung und Reporting der Verkaufszahlen. Sie optimieren damit die Vertriebsprozesse, verwalten Kundendaten, führen Vertriebsplanungen durch, bauen Dashboard-Lösungen auf oder analysieren große Datenmengen.

Olaf Esters

Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Kapitel 9. IT-Management in turbulenten Zeiten: vom IT-Leiter über den CIO zum CDO

Die Digitalisierungswelle führt zu radikalen und nachhaltigen (disruptiven) Veränderungen innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Geschäftsmodelle, Strategien, Prozesse, Organisationsstrukturen und Qualifikationsanforderungen von Mitarbeitern müssen neu ausgerichtet werden, ohne dass das laufende Geschäft zu sehr beeinträchtigt wird. Der Beitrag zeigt auf, dass die bisherigen Berufsbilder wie IT-Leiter, Chief Process Officer oder Chief Information Officer aufgrund der Veränderungen durch ein neues Berufsbild, den Chief Digital Officer, abgelöst werden. Allerdings ist die Diskussion hierzu noch nicht abgeschlossen.

Stefan Brassel, Andreas Gadatsch

Customer-Journey-Attributionsmodelle am Beispiel der Energiewirtschaft

Für Energiebetriebe ist es von großer Bedeutung zu wissen, wo Kosten im Vertrieb entstehen, was der Wert der unterschiedlichen Interaktionen während der Customer Journey ist und vor allem, was der (kanal-)individuelle Wert jedes Kunden ist. Die Nutzung von Customer-Journey-Attributionsmodellen ermöglicht es Unternehmen, alle Kanäle in ihrer Bedeutung für den Kundenentscheidungsprozess zu erfassen und zu bewerten. Attributionsmodelle bieten einen Ansatz, um Abschlusswahrscheinlichkeiten noch besser vorherzusagen und das entsprechende Budget effizienter auf die verschiedenen Kanäle zu verteilen. In diesem Beitrag werden die theoretischen Grundlagen der Customer-Journey-Attributionsmodelle erklärt und die Chancen und Grenzen dieser evaluiert. Ferner werden die Besonderheiten des Energiemarktes beleuchtet und die Entwicklung eines Attributionsmodells als Steuerungsgrundlage für den Omnichannel-Vertrieb am Beispiel des Energievertriebs erläutert.

Sascha Mull

7. Vertrieb

Nur durch erfolgreichen Vertrieb kommt Geld ins Unternehmen. Vertrieb ist daher nichts Anrüchiges, sondern eine lebensnotwendige Kernaktivität nicht nur von Unternehmen im Konsumgüterbereich, sondern auch technologiegetriebener Unternehmen. Die Grundzüge erfolgreicher Vertriebstätigkeit, d. h. der zielgerichtete Umgang mit Zahlen, vor allem aber mit Menschen, wird in diesem Kapitel umfassend dargelegt. Dabei geht es um das Vertriebssystem (Verkaufsform, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung),die Vertriebspartnerpolitik (Vertriebskanal‑, Absatzwegpolitik),den Verkauf (Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden).

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

2. Unternehmensstrategien und Marketing

Erfolgreiche Unternehmensstrategien vereinen stets Kunden und Können eines Unternehmens, d. h. einen Marktbedarf mit der Fähigkeit, diese Nachfrage zufriedenstellend zu bedienen. Auf der Basis eines allgemeinen Verständnisses von Märkten, in denen sich Angebot und Nachfrage gegenüberstehen, werden in diesem Kapitel Wege aufgezeigt, um eine vorteilhafte Marktsituation zu erreichen und zu behaupten.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

6. Globale Produktion und Beschaffung

In diesem Kapitel wird einleitend das derzeit leistungsfähigste System der industriellen Produktion und die Produktionsplanung vorgestellt, um dann auf die durch die Globalisierung eröffneten Möglichkeiten der vernetzten internationalen Produktion einzugehen. Dabei wird auf Strategien, Vorgehensweisen und Folgen der Internationalisierung von Unternehmen eingegangen. Das umfasst die Expansion durch verschiedene Formen von Auslandsaktivitäten vom Export bis zur eigenständigen Auslandsgesellschaft, die Möglichkeiten des globalen Einkaufs sowie die unternehmenskulturellen und volkswirtschaftlichen Implikationen internationaler Tätigkeit.

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

Kapitel 2. Die Privatkunde-Bank-Beziehung im Spannungsfeld dynamischer Umfeldveränderungen

Kapitel 2 beschreibt die zentralen marktlichen, („quasi“-)regulatorischen und (informations-)technologischen Triebkräfte der dynamischen Veränderungen des Privatkundenmarkts von Kreditinstituten und die Reaktion letzterer auf diese Entwicklungen in Form kundenorientierter Marktbearbeitungsstrategien. Das Ziel derartiger, auf eine Kundenbindung ausgerichteter Marktbearbeitungsstrategien stellt die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in diesem dynamischen Marktumfeld dar. Das Konzept der Kundenorientierung und entsprechende, eine kundenorientierte Marktbearbeitung ermöglichende Ansätze, wie das analytische Customer Relationship-Management und die darauf aufbauende Kundensegmentierung im Privatkundenbereich werden deshalb in diesem Kapitel vor dem Hintergrund der beschriebenen Dynamik auf den Prüfstand gestellt.

Nadine Mayer

3. Struktur und Prozesse beeinflussen den Erfolg

Um dem Stellenwert des Forderungsmanagements gerecht werden zu können, muss das Forderungsmanagement erkennbar und möglichst hoch in der Aufbauorganisation verankert sein. Der Erfolg des Forderungsmanagements ist darüber hinaus aber maßgeblich davon abhängig, dass alle intern und extern beteiligten Stellen wirkungsvoll und effizient in die Prozesse einbezogen werden. Intern ist es absolut erfolgsentscheidend, den Vertrieb zum Verbündeten und Partner zu gewinnen. Trotz der häufig bestehenden Spannungen, ist dies dauerhaft und nachhaltig zum beiderseitigen Vorteil möglich.Aufgrund der hohen fachlichen Komplexität kann Forderungsmanagement (auf adäquatem Qualitätsniveau) – insbesondere in KMU – nicht nur mit „Bordmitteln“ bewerkstelligt werden. Beim Zukauf von Leistungen ist die Wahl des passenden Dienstleisters jedoch erfolgsentscheidend. Für spezifische juristische Fragestellungen bietet sich die Zusammenarbeit mit einer spezialisierten Rechtsanwaltskanzlei an. Insbesondere im Export kann eine Kanzlei, die in einem leistungsfähigen internationalen Netzwerk eingebunden ist, ein hohes Maß an Unterstützung und Sicherheit bieten.Um dauerhaft Erfolg zu haben, werden im Forderungsmanagement auch gut qualifizierte Mitarbeiter benötigt. Die Ausbildung vorhandener Mitarbeiter ist in etablierten berufsbegleitenden Ausbildungsangeboten ebenso möglich, wie mithilfe des vielfältigen Angebots an ein‑ oder mehrtägigen Seminaren.Wenn die Funktionalitäten des ERP‐Systems vollständig genutzt werden und die resultierenden Anforderungen aus einer vorhandenen Kreditrichtlinie abzulesen sind, kann spezialisierte Software das Forderungsmanagement wirksam unterstützen. Digitalisierung des Forderungsmanagements schreitet rasant voran und wird zunehmend die Effizienz und Effektivität bestimmen, wie die unterschiedlichen Beispiele zeigen.

Rudolf H. Müller

Kapitel 1. Von der Unternehmensstrategie zur ResultStrategie

„Wir saßen zu acht um den Tisch herum, um das Sales-Projekt im Detail vorzubereiten. Drei ausgewählte Vertriebsleiter, zwei Verantwortliche aus der Geschäftsführung, eine Dame vom Marketing. Und wir beide (die Autoren dieses Buchs). Bei einem solchen Vorhaben ist die Klarheit der Vertriebsstrategie ein wichtiger Baustein. Also warf einer von uns in bester Kreativstimmung in den Raum: ,Wie wäre es, wenn wir erst mal die Vertriebsstrategie in motivierender Form in den Herzen der Vertriebsmannschaften verstärken?‘

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Digital Costing – Strategische Kostenoptimierung im Kontext der digitalen Disruption

CFOs müssen heute in Zeiten der Digitalisierung mehr tun, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Rahmen eines breit angelegten nachhaltigen Kostenmanagement-Mandates zu verbessern. Digitales Strategisches Kostenmanagement bietet einen radikalen Ansatz Unternehmenskosten von innen heraus im Rahmen eines Strukturwandels zu reduzieren, welcher durch digitale Technologien, Prozesse und digital ausgebildete Mitarbeiter innovativ unterstützt wird. Dies ist kein Status quo, der entsprechende Kostensenkungen durchführt in dem man die gleichen Dinge tut, nur für weniger Geld. Digitale Kostenreduzierung bietet die Chance dauerhafte Veränderungen für das Unternehmen oder deren Geschäftsmodell zu initiieren, welches die Möglichkeit gibt, Kostensenkungen um 20 bis 50 % in Wachstumsinitiativen für das Unternehmen zu reinvestieren.

Ralf Haack, Jassir Qushta

Kapitel 4. Vertrieb 4.0

Marketing und Vertrieb 4.0 ist kein Hype oder vorübergehender Trend, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Es ist nicht mit Retuschen oder kleineren Anpassungen getan. Die Digitalisierung der Wirtschaft 4.0 wird das Kundenmanagement durcheinander wirbeln. Vertrieb 4.0 wird die gewohnten Vorgehensweisen auf den Prüfstand stellen. Beispielsweise verändert sich das Informations- und Kaufverhalten der Kunden in rasantem Tempo unter anderem durch die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation. Wie viele Mitarbeiter können sich die Unternehmen für eine persönliche Kundenbetreuung in Zukunft noch leisten? Eine Anpassung der Geschäftsmodelle und eine Digitalisierung und Automatisierung von Unternehmensprozessen und -strukturen ist erforderlich. In diesem Kapitel setzen wir uns damit auseinander, wie Unternehmen in Zukunft den Kunden kundenorientiertere Produkt- und Dienstleistungen anbieten können und wie sie verhindern können, in einem immer transparenter werdenden digitalen Markt austauschbar zu werden. Erforderlich sind ein kundenzentriertes Denken und ein markt- und kundenorientiertes Content Management. Ein weiterer Aspekt dieses Kapitels sind die Neuausrichtungen von Vertriebsorganisationen und Leadership, um die Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu begeistern.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 11. Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Digitale Transformation bedeutet nicht nur, analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen. Die gewonnenen Informationen müssen in den bestehenden und/oder neuen Geschäftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (höhere Effektivität, bessere Effizienz, niedrigere Kosten und bessere Qualität) verwendet werden. Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Prozessen und Abläufen, die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden. Um von dem IST-Zustand, der zunächst insbesondere für die vorhandene IT-Systemstruktur der Vertriebswerkzeuge beschrieben werden muss, in den gewünschten SOLL-Zustand zu kommen, ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. Dazu gehören ein klares Verständnis der jetzigen und zukünftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompetenz für die technologischen Herausforderungen. Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende „digitale Werkzeuge“ beispielhaft vorgestellt. Bei der Einführung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Hürde der Mitarbeiterakzeptanz zu überwinden. Weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden (Total Customer Experience).

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 6. Evolve or die! – Die Rolle der digitalen Transformation für die Customer Experience im B2B-Vertrieb

Digitalisierung – ein Hype, ein vergängliches Modethema oder ein aktuelles Must-Have der Wirtschaft in der heutigen Zeit? Nichts davon! Entgegen des Lebenszyklus einer Trenderscheinung stellt die Digitalisierung langfristig die Weichen dafür, den eigenen B2B-Vertrieb für eine nachhaltig erfolgreiche digitale Zukunft aufzurüsten und sich auf den Kunden auszurichten. Einen wichtigen Erfolgsfaktor im Vertriebsprozess stellt die Customer Experience dar. Fälschlicherweise wird dieses Thema oft nur im B2C-Bereich als Herausforderung und Notwendigkeit gesehen. Die Praxis jedoch zeigt: Auch im B2B-Geschäft spielt die Customer Experience eine entscheidende Rolle. Die Anforderungen des Geschäftskunden nähern sich immer weiter denen eines Privatkunden an. Viele Unternehmen können jedoch kein umfassendes Customer Experience Management bieten, da die eigenen Prozesse noch nicht digitalisiert sind.

Thomas Grömmer, Miriam Mellinghaus

Digitale Transformation im Banking – lessons learned

„Repetitio est mater studiorum“ – „die Wiederholung ist die Mutter der Weisheit“ pflegte ein Lehrer gerne zu sagen. Ist denn kontinuierliche Verbesserung in Zeiten transformatorischer Veränderungen noch gefragt? Wird Souveränität, die sich aus zahllosen Wiederholungen speist, in Zeiten großer Veränderungen benötigt? Oder ist es die Agilität, die bewusst auf Perfektion verzichtet und Anpassungsfähigkeit als Kernziel definiert?

Stephan Manz

4 P des Marketing

(Problemanalysetools)

Das 4‐P‐Modell des Marketings beschreibt die vier Hauptelemente zur Definition des richtigen Marketing‐Mix: Produkt, Preis, Platzierung und Promotion.Das 4‐P‐Modell lässt sich bei der Definition des Marketing‐Mix zur Unterstützung eines bestimmten Produkts oder einer Produktgruppe heranziehen. Es kann zunächst zur Überprüfung einer vorhandenen Aktion verwendet werden, ob alle vier Aspekte betrachtet und aufeinander abgestimmt werden. Es kann auch zur völligen Neudefinition von Marketingaktivitäten verwendet werden.Überprüfung der Vollständigkeit, der Konsistenz und der inhaltlichen Stimmigkeit des MarketingkonzeptsSchaffung einer Grundlage für die Anpassung und Neugestaltung des MarketingkonzeptsEntwicklung eines konsistenten MarktauftrittsAusgestaltung jeder der vier DimensionenBetrachtung und Ausgestaltung der Dimensionen nicht einzeln, sondern in Abhängigkeit voneinander

Dr. Christian Schawel, Dr. Fabian Billing

Omnichannel Management

(Strategische Managementansätze)

Die Anzahl der verfügbaren und damit zu managenden Kanäle im Vertrieb ist in den letzten Jahren gestiegen. Zum klassischen Vertriebler und dem physischen Handel sind vor Jahren schon Callcenter als wichtiger Kanal dazugekommen, später dann das Internet (Online-Kanal) und innerhalb des Internets neben dem proprietären Online-Kanal je nach Industrie Handelsplattformen oder Social-Media-Seiten sowie das Smartphone als weitere Kanäle. Bei vielen Unternehmen war der Auftritt, das Produkt-Portfolio, das Pricing etc. nicht immer über alle Kanäle konsistent, da die Kanäle oft in unterschiedlichen Verantwortungen lagen. Über das Multi-Kanal-Management wurden diese Aspekte dann harmonisiert und konsistent gemacht bzw. teilweise auch bewusst unterschiedlich belassen (z. B. Rabatte beim Online-Kauf). Die Vertriebssteuerung sorgte dafür, dass die Anreize der Kanäle optimiert waren, um die definierte Kanalstrategie (d. h. welche Produkte zu welchen Konditionen über welche Kanäle) zu implementieren.Das Omnichannel Management geht darüber allerdings hinaus. Die „Customer Experience“ sowie „Customer Journeys“ stehen hier deutlich mehr im Vordergrund – d. h. es geht darum, dass der Kunde Ende-zu-Ende eine gute Kundenerfahrung macht, und dass es letztendlich zu einem Verkaufsabschluss kommt, egal, in welchem Kanal der Prozess initiiert bzw. abgeschlossen wird.

Dr. Christian Schawel, Dr. Fabian Billing

Kapitel 8. Result Frames verfügen über ein klares Design der Vertriebssteuerungsinstrumente

Wer kennt sie nicht, die üblichen Darstellungen und Präsentationen von Vertriebssteuerungsinformationen, mit denen der genervte Sales-Rep arbeiten soll: endlose Tabellenwerke, wo beim Lesen schon die ersten Zeilen und Spalten vor den Augen verschwimmen (vgl. Abb. 8.1).

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 1. Result Frames liefern einen stabilen Orientierungs- und Verhaltensrahmen

Es ist eine Erfahrungstatsache, die sich durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen und Befragungen belegen lässt: Nur eine Minderheit von etwa drei bis fünf von hundert Sales-Mitarbeitern und Sales-Führungskräften können erfahrungsgemäß für sich beanspruchen, exzellent zu sein. Das sind Personen, die auf einem Top-Level agieren und gesetzte Ziele selbstständig verwirklichen. Die große Mehrzahl hingegen, rund 90 Prozent, verharrt stabil im mittleren Leistungsfeld.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 9. Result Frames fördern informelles Lernen

Man sollte in der Welt der Vertriebssteuerung Trainer und Coaches auf die sprichwörtliche Rote Liste der (glücklicherweise) inzwischen fast ausgestorbenen Spezies setzen. Denn sagen wir es offen und unverblümt: Wenn es darum geht, schnell und nachhaltig Gelerntes in die Praxis umzusetzen, dann sind unter dem Aspekt von Kostenaufwand und Effizienz solche Trainingstage gleichsam verlorene Zeit. Denn 90 Prozent unseres Wissens wird uns informell bei der täglichen Arbeit während der beruflichen Praxis vermittelt.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 19. Variable Nutzung der Instrumente

Entsprechend der jeweiligen unternehmerischen Situation und der Dringlichkeit der zu ergreifenden Maßnahmen der (internationalen) Vertriebssteuerung kann nun entschieden werden, wie und in welchen geeigneten Kombinationen die dargestellten acht Sales-Instrumente – Point of Difference, Potential Lines, Neukundengewinnung, Potential Matrix, Political Poster, Hebel (Erfolgsplattform), Verhandeln und Charisma (Persönlicher Auftritt) – genutzt werden sollen.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 10. Result Frames sind global einsetzbar

Die Verständlichkeit und Logik eines in der Zentrale des Herkunftslandes formulierten, traditionellen Vertriebssteuerungssystems nimmt erfahrungsgemäß international reziprok zur Distanz vom ausländischen Absatzmarkt und zur Dimension eines fremden kulturellen Raumes ab. Oder einfacher gesagt: Nach ein paar tausend Kilometern Entfernung von der Unternehmenszentrale wird die „kreative“ Interpretation dieses Systems nahezu vollständig beliebig.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 3. Result Frames ersetzen Motivation

Die Mehrzahl der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind kaum oder nur bedingt motiviert. Das belegen erneut die alarmierenden Zahlen der Gallup-Studie zum Mitarbeiterengagement in Wirtschaftsunternehmen von 2016.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 2. Result Frames ermöglichen eine zuverlässige Projektsteuerung

Betrachten wir die internationalen und nationalen Projekte etwas genauer unter dem Aspekt, welche von ihnen den ursprünglich gesetzten Zielen qualitativ, zeitlich und kostenmäßig gerecht wurden, dann ist das Ergebnis schlichtweg unbefriedigend: Ihre Umsetzung in die Praxis ist in vielen Fällen nicht zielführend (vgl. Abb. 2.1).

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 15. Political Poster

Identifikation des Beziehungsnetzwerkes der Entscheidungsträger und der Entscheidungsvorbereiter, des Buying-Teams und die dazu adäquate und professionell gespiegelte Beziehungsstruktur des internen Selling-Teams.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 4. Result Frames greifen schneller als Veränderungsprozesse

„Change Management“ ist in der Wirtschaft zu einem populären Motto geworden. Ihr Kernproblem ist indessen nach wie vor die mangelnde Bereitschaft aller an diesen Prozessen Beteiligten, sich verändern zu wollen und zu können. Diese Erfahrung machen wir auch immer wieder mit uns selbst – und das nicht nur beim Jahreswechsel: Der Weg vom Vorsatz zum Willen und zur Tat ist unangenehm, mühsam und steinig (vgl. Abb. 4.1).

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 11. Points of Difference

Zum Begriff Point of Difference (PoD) Sinngemäß geht es darum, beim (potentiellen) Kunden zum Wettbewerb einen eindeutigen Unterschied zu machen, um ein trennscharfes Abheben von der Konkurrenz, um das Hervorheben eigener Stärken. Es geht darum, Unterscheidungs- oder Differenzierungsmerkmale zu verdeutlichen, also schließlich um ein Sich Profilieren beim Kunden mit spezifischen, einzigartigen Angeboten, über die der Wettbewerb nicht verfügt und die argumentativ entsprechend herausgestellt und dramatisiert werden sollen.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 20. Umsetzung in pragmatische Aktionsprogramme

Das Projekt strukturiert sich nun in drei logische Aktionsschritte, die in Abb. 20.1 dargestellt sind.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 5. Result Frames verhindern unproduktive Datenflut

Ein Unternehmen in die Zukunft zu führen ist stets mit Unwägbarkeiten und Unsicherheit verbunden. Diese unbehagliche Tatsache wird gern durch ein aufgeblähtes Berichtswesen verdrängt, das Vorständen, Geschäftsführern und verantwortlichen Sales-Managern eine Sicherheit vorgaukelt, die in Wahrheit nur aus einer Fülle aktueller und vergangenheitsbezogener Daten besteht, die dann auf die eine oder andere Weise in die Zukunft extrapoliert werden. Diese latente Verunsicherung bei jenen, die für stabile Umsatz- und Profitentwicklungen verantwortlich sind, erklärt teilweise auch deren Begeisterung für Tabellen und interne Berichte sowie für häufige Ab- und Anfragen an den Außendienst.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 16. Erfolgsplattform

Wie lassen sich auf der Beziehungs- und Inhaltsebene hoch kreative, wirksame und effektive Hebel und Maßnahmen generieren mit dem Ziel, den Kunden, Aufträge oder Projekte zu gewinnen?

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 21. Hilfreiche Treiber

Der Vorstand ist die Respektskompetenz, gemeinsam mit den engsten Führungskräften, die wissen, wie Erfolg geht. Bei der Einführung von Result-Framing-Instrumenten sollte jeder wissen, dass der Vorstand voll dahinter steht. Jeder Länderchef sollte im persönlichen Gespräch informell erfahren, welche Bedeutung der Vorstand der erfolgreichen Umsetzung von internationaler Vertriebssteuerung durch Result Framing zumisst.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 12. Potential Lines

Definition Potential Lines bilden renditeorientierte Potentiale einzelner Länder und Wirtschaftsregionen nach Branchen und Subbranchen ab.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 17. Verhandeln

Wie kann ein Selling-Team durch gekonntes Verhandeln in Gesprächen und mit Präsentationen bei Kunden zu einer positiven Verkaufsentscheidung geführt werden?

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 6. Result Frames greifen auch bei komplexer IT

Offenbar wird in IT-Kreisen derjenige extra ausgezeichnet, der es versteht, aus einer Information über mehrere IT-Ebenen und Software-Systeme hinweg ein komplexes Memory-Spiel zu fabrizieren. Statt Daten auf nur wenigen Seiten direkt zu pflegen, gilt als intellektuelle Spielregel, eine Eintragung auf dem vierten Unterlevel anzuordnen, die dann irgendwie nach oben verdichtet wird. Die Information kann dann an unterschiedlichen Stellen eingetragen werden; richtig verdichtet wird sie jedoch nur an einer einzigen Stelle.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 22. Hinderliche Fallstricke

Wenn Sie in jedem Land eine unterschiedliche Sales-Software oder einen Mix von Excel-Charts verwenden oder gar damit ein CRM-System installiert haben, das nur träge wie ein Riesentanker zu steuern ist, dann ist es sinnvoll, wenn Sie sich für eine Transfer-Software wie das bereits genannte „Wiesel“ oder eine ähnliche Software entscheiden. „Wiesel“ ist beispielhaft für die neue IT-Generation, die wie ein Rahmen alle Lösungen von Länder-Software und Datenbanken umschließt. Diese Transfer-Software extrahiert und verdichtet die erforderlichen Informationen, die gebraucht werden, um die Sales-Instrumente zu füttern und unverzüglich zum Laufen zu bringen.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 13. Kunden ausbauen (Wachstumskunden) und Kunden gewinnen (Neukunden)

Es gibt Kunden, die bei attraktiven, profitablen Potential-Chancen nicht in der Form in den Auftragserfolg geführt wurden, die möglich ist. Hier hat der Wettbewerb die Nase vorne. Ihr Anteil liegt bei zehn bis 20 Prozent, obwohl 50 bis 60 Prozent oder sogar mehr Prozentanteile möglich wären.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 7. Result Frames liefern Handlungsimpulse statt Ex-post-Intelligenz

Controlling ist ein hervorragendes Führungsinstrument und deshalb auch für die Vertriebssteuerung extrem wichtig. Denn es erfasst das, was war und was gerade ist, und zwar „in Echtzeit“. Zu debattieren ist lediglich über den Controlling-Aufwand bei der Vertriebssteuerung.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 18. Charisma

Wie schafft ein vertrauensbildender, persönlicher Auftritt die Vorraussetzungen für den Verkaufserfolg?

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 14. Potential-Matrix

Im Fokus steht hier unter anderem die Frage: Welche sind die „richtigen“ Kunden mit entsprechend attraktivem Potential (Potentialkunden und Potentialprojekte)? Und welche Kunden lassen sich bei knappen Zeitressourcen von Sales-Reps und Key-Accountern sinnvoll betreuen?

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 5. Im Zwei-Weltenraum

Zwei-WeltenraumWie wird nun aus einer Zerreißprobe ein eleganter SpagatSpagat-Konzern? Wie können Führungskräfte neue Denk- und Verhaltensweisen in ein Unternehmen bringen und zu gleicher Zeit mit Priorität das bestehende Geschäft vorantreiben? Wie können sie diametral entgegengesetzte Innovationsvorhaben gleichzeitig steuern? Und welches Mindset benötigen sie dafür?Während Kap. 3 und 4 Handlungsoptionen für entweder Exploitation oder Exploration vorstellen, schafft dieser Abschnitt das Fundament für Beides. Beidhändige Führung erfordert weiteraus mehr, als die Fähigkeit, sich in dem einen und dem anderen Umfeld sicher bewegen zu können. Von oberen Führungskräften ist Gleichzeitigkeit gefragt: Ein verbindender, balancierender Ansatz zwischen den Welten wird gebraucht. Gefordert ist zudem eine starke, alles verbindende Vision, die das gegenwärtige Geschäft in den Kontext der langfristigen Zukunftsperspektive rückt. Wir verlassen deshalb die Ozeane und fliegen in diesem Kapitel ins All. Denn Beidhändigkeit erfordert den Blick von oben auf das Gesamtsystem.Dieses Kapitel zeigt in Fallstudien, Interviews und konkreten Handlungsoptionen, wie Sie als Führungskraft sich selbst und Ihre Teams durch zwei Welten navigieren können. Zugleich wird die Frage nach dem Mindset beantwortet – wie denken und handeln beidhändige Führungskräfte? Alle Erkenntnisse beruhen auf Untersuchungen und Fallstudien im deutschen Maschinen- und Anlagenbau und lassen sich auf weitere Branchen und Industrien anwenden. Das in Kap. 2 vorgestellte wissenschaftlich fundierte Modell der Ambidextrie-orientierten Führungskommunikation bildet die Grundlage des folgenden Abschnittes.

Julia Duwe

Kapitel 53. AuslandsvertriebAuslandsvertrieb durch VertreternetzwerkeVertreternetzwerke

Ausschlaggebend für die führende Stellung der deutschen Messen in der Nachkriegszeit waren die immer stärkere Differenzierung der Fachmessekonzepte, der Aufbau einer funktionalen Infrastruktur und die kontinuierliche Verbesserung der Qualitätsstandards. Über Jahrzehnte hinweg garantierten diese Alleinstellungsmerkmale eine dominante Marktposition. Starke Nachfrageüberhänge nach „Messen made in Germany“ sicherten das kontinuierliche Wachstum der deutschen Messeindustrie und begründeten die weltweit einzigartige Stellung vieler Veranstaltungen. Dies änderte sich ab den 70er-Jahren, als die Quantität und Qualität ausländischer Infrastruktur und Veranstaltungen merklich zunahm und zu einer spürbaren Intensivierung des Wettbewerbs im internationalen Messegeschäft führte.

Clemens Schütte

Lebenszyklusorientierte Produktentwicklung

Die Produktentwicklung beeinflusst die Kostenentstehung eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus. Daher müssen vielfältige Restriktionen frühzeitig berücksichtigt werden, wie Beanspruchungen an das Produkt oder Restriktionen aus der Instandhaltung und dem Recycling. Die Produktentwicklung beeinflusst auch maßgeblich die Variantenentstehung und legt die Produktvielfalt, die Produktstruktur und die Kosten der Varianten fest. Die Koordination der Aktivitäten in der Produktentwicklung basiert auf einem produktübergreifenden Projektmanagement, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu organisieren.

Günther Schuh

Organisatorische Herausforderungen für die marktorientierte Unternehmensführung unter veränderten Rahmenbedingungen

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketingabteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Richard Köhler

Einfluss von Mobile Research auf Online Communities und Mystery-Forschung

Die Themenspektren Online Communities und Mystery-Forschung sind sehr verwandt und ohne die Erkenntnisse aus dem Bereich der mobilen Online-Forschung kaum noch nutzbar. Sowohl die Plattformen für Communities als auch für Mystery-Forschung müssen von normalen Computerbildschirmen über Tablets bis hin zu Smartphones in ihren zentralen Funktionen nutzbar sein. Dies gilt nicht nur für die Teilnehmer an Online Communities oder die Testkäufer im Bereich Mystery Shopping, sondern auch für die Projektteams aufseiten des durchführenden Institutes sowie des Auftraggebers.

Thomas Starsetzki, Tillmann Faber, Sebastian Schmidt

3. Definition und Diskussion der Kennzahlen und Kennzahlenanalysen zur Geschäftsprozeßoptimierung in produzierenden Unternehmen

Unternehmen und vor allem das Management müssen sich schnell und sicher aufgrund von wenigen, instruktiven Informationen über das inner- und außerbetriebliche Geschehen orientieren kónnen. Informationen über Kostenstrukturen, Kapazitätsauslastungen, Produktionsprogramme, Auftragsbestände, Ertragslage und Liquidität sind überlebensnotwendig. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu Mitbewerbern der gleichen Branche sind herauszukristallisieren. Das Instrumentarium zur schnellen Beantwortung dieser differenzierten Fragen liefern gut durchdachte und sorgfaltig ausgewertete betriebswirtschaftliche Kennzahlen203. Die wichtigste Form der Verdichtung von Informationen stellt die Bildung von Kennzahlen dar204.

Christian Aichele

Kapitel 2. Mythos 2: Vertriebler laufen von alleine

Wenn Sie einen Vertrieb neu aufbauen oder den bestehenden Vertrieb optimieren wollen, unterliegen Sie nicht dem Irrtum, dass das eine Arbeitsentlastungsmaßnahme wird. Beides bedeutet erst einmal mehr Arbeit. Die allermeisten Menschen – und dazu gehören auch Vertriebsmitarbeiter – haben einen ausgeprägten Hang zur Bequemlichkeit. Ohne diesen Drang wären weder Wagenräder noch Verbrennungsmotoren erfunden worden. Menschen neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Deswegen ist Führung oder besser gesagt Steuerung im Vertrieb unerlässlich. Vertriebsmitarbeiter, die nicht regelmäßig reporten und an ihren Zielen gemessen werden, bringen keinen Ertrag. Einen erfolgreichen Vertrieb sicherzustellen, ist die Aufgabe des Managements, und diesen zu entwickeln und umzusetzen ist Arbeit, viel Arbeit. Wer annimmt, diese Arbeit hätte keine so hohe Priorität und darauf könne auch mal verzichtet werden, sollte besser gar nicht erst damit anfangen. Im diesem Kapitel erfahren Sie, wie so eine Steuerung gestaltet werden kann und worauf Sie dabei achten müssen.

Peter Kleimeier

Chapter 2. Klimaschutzfonds als Instrument der nachhaltigen Kapitalanlage für Privatanleger

In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Bezugsrahmens der Arbeit dargestellt. Dazu werden zunächst die Klimaschutzziele Deutschlands und Europas analysiert. Hierbei wird eine Finanzierungslücke identifiziert, die der Finanzbranche die Chance für Produktinnovationen in der Form von Fonds für Privatanleger bietet. Da in diesem Bereich ein Mainstreaming noch nicht erreicht ist, werden Allokationsfriktionen erwartet, die primär in der Kenntnis der Anlegerpräferenzen und der somit nicht präferenzadäquaten Produktgestaltung entsprechender Fonds begründet sind. Daraufhin werden Klimaschutzfonds als Forschungsobjekt konkretisiert. Mit einer Vorstudie in Form einer Marktübersicht über die bereits am Markt verfügbaren Formen von Klimaschutzfonds und einer Klassifikation dieser Fonds werden die Grundlagen für die Beantwortung der dreigliedrigen Forschungsleitfrage geschaffen. Um weitere relevante Merkmale des Produktes aufzudecken, werden anschließend die rechtlichen Grundlagen von Investmentfonds betrachtet. Im Rahmen des Investment- und Wertschöpfungsprozesses eines Fonds werden unterschiedliche Investorentypen, Informationsasymmetrien in der Konstellation des Fondsvertriebes und verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Geldanlage als finanzwirtschaftlich-engerer Bezugsrahmen des Forschungsobjektes mit Relevanz für die nachfolgenden Analysen näher beleuchtet.

Thomas Steiauf

3. Das interne Umfeld als Facilitator

Das System, das neue Ideen ermöglicht und beheimatet

Innovation braucht einen Raum, der die entstehenden Dynamiken und Veränderungen erlaubt und ermöglicht. Allein der gute Wille und geeignete Mitarbeiter reichen nicht aus, sondern auch die Rahmenbedingungen müssen ein innovatives Vorgehen unterstützen und optimalerweise auch fördern. Organisatorische Flexibilität, moderne und kreative Arbeitsräume, eine Ausrichtung der Kultur und Strategie sowie spezifische Anreizsysteme sind wesentliche Voraussetzungen, um ein innovationsförderndes internes Umfeld zu gestalten. Doch nicht nur das Schaffen dieser Freiräume, sondern auch deren Organisation ist notwendig, um ein zielgerichtetes und effektvolles Innovieren möglich zu machen. Der Kontext, in dem sich Mitarbeiter bewegen, ist wesentlicher Faktor für den Erfolg von Innovationsprojekten und entscheidet über das Verhalten der Mitarbeiter sowie das Verbreiten und die Verankerung einer Innovationskultur im Unternehmen. Konkrete Maßnahmen können dabei helfen, ein internes Umfeld zu schaffen, das Innovation erlaubt, beheimatet und vorantreibt.

Daniela Freudenthaler-Mayrhofer, Teresa Sposato

Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.

MBA Dipl.-Kfm. Florian Wedler, Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser

5. Personalpolitik

Der Vertrieb von Finanzdienstleistungen ist und bleibt sehr häufig People Business. Viele Unternehmen können sich weniger mit dem Produkt, als vielmehr mit den Mitarbeitern vom Wettbewerb positiv abheben. Der Personalpolitik kommt deshalb – auch und insbesondere im Rahmen der Vertriebssteuerung – eine sehr erfolgskritische Rolle zu.In einem ersten Schritt gilt es, geeignete Mitarbeiter zu finden. Neben der fachlichen Eignung spielt insbesondere die persönliche Eignung –auch vor dem Hintergrund der Unternehmensleitsätze – eine wichtige Rolle. Personalpolitik umfasst aber weit mehr als lediglich das Recruiting.So müssen die neuen Mitarbeiter auch entsprechend in die bestehende Organisation integriert werden. Alle Mitarbeiter – insbesondere die erfolgreichen und damit wertvollen Personen – gilt es durch entsprechende Maßnahmen zu binden und zu Höchstleistungen anzuspornen. Dies bildet eine der Hauptaufgaben der Vertriebsleitung. Neben rein monetären Anreizsystemen gibt es zahlreiche weitere Motivationsfaktoren, die dafür sorgen sollen, dass im Idealfall sämtliche Mitarbeiter ihr Optimum ausschöpfen können und auch ausschöpfen wollen. Erst dadurch kann ein Finanzdienstleister langfristig erfolgreich sein und im Wettbewerb nachhaltig bestehen.

Christian Glaser

7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

1. Aufbau des Buchs

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Vertrieb von Finanzdienstleistern“ orientiert sich sehr eng an der Praxis und enthält nicht nur sehr viele Praxisbeispiele, sondern auch zahlreiche sogenannte „Profi-Tipps“, die eine sofortige Umsetzung bei einem Finanzdienstleister ermöglichen sollen. Das Buch ist so aufgebaut, dass sowohl punktuell einzelne Kapitel durch- und quergelesen werden können, als auch das komplette Buch von Kap. 2 bis 8. Es kann zudem sowohl als konkret greifbares Fachbuch als auch als Nachschlagewerk verwendet werden. Das Hauptziel des Buchs ist es, punktuelle Highlights zu setzen, um eine „Sales Excellence“ aus Sicht einer Leasing-Gesellschaft bzw. eines Finanzdienstleisters zu erreichen.

Christian Glaser

3. Elektrizitätswirtschaft, Liberalisierung

Die Abschn. 3.1, 3.2, 3.3 und 3.4 befassen sich mit der Entwicklung des Verbrauchs und dessen klassische Deckung mit hydraulischen (Kap. 4) und thermischen Kraftwerken (Kap. 5), die heute den weit größten Teil der Elektrizität liefern. Andere Methoden der Stromerzeugung werden in Teil III behandelt. Alle mit der Liberalisierung der Elektrizitätsversorgung zusammenhängenden Aspekte werden in den Abschn. 3.5 bis 3.8 eingehend erörtert.

Prof. Dr.-Ing. Valentin Crastan

A

24h-Service – 1. Begriff: Ständige Erreichbarkeit eines Unternehmens für Kunden an 365 Tagen im Jahr rund um die Uhr mit dem Ziel einer sofortigen Hilfestellung in Notfällen und/oder einer Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Fred Wagner

I

IAIS – Abk. für→ International Association of Insurance Supervisors.

Fred Wagner

W

WACC – Abk. für Weighted Average Cost of Capital. Siehe → Kapitalkosten.

Fred Wagner

Chapter 10. Typen von Kaufentscheidungen

Individuelle Kaufentscheidungen dominieren in der Beschaffung von Organisationen das Tagesgeschäft, wenngleich darin nicht der Fokus der Forschung zum organisationalen Käuferverhalten liegt, da sich individuelle Kaufentscheidungen bspw. meist auf häufig eingekaufte Güter beziehen, die ggf. nach bestehenden Richtlinien beschafft werden. Die Beschaffung ist in diesem Fall geprägt durch Einkäufer, manchmal lediglich durch Disponenten, deren Aufgaben eher im Bereich der Ordertätigkeit liegen. Das organisationale Käuferverhalten fokussieren demgegenüber traditionell auf Industriegüter und damit auf Unternehmen, die komplexe Leistungen (Güter und Services) nachfragen, die zur Leistungserstellung, i. e. S. zur (Weiter-) Be- oder Verarbeitung, eingesetzt und längerfristig genutzt werden. Entsprechende Erklärungsansätze stehen im Vordergrund.

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Kapitel 6. Konflikte

Gerichtliche Auseinandersetzungen um die richtige Geschäftspolitik enden meist mit faulen Kompromissen und halben Lösungen. Damit ist in der Praxis keinem geholfen. Im Gegenteil: Ungelöste oder schwelende Konflikte zwischen den Gesellschaftern und den Geschäftsführern schaden der Firma in vielerlei Hinsicht.

Lothar Volkelt

Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zur Methodik.

Reinhard Hünerberg

Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche

Das Controlling in Versicherungsunternehmen im Allgemeinen und das versicherungsspezifische Marketing-Controlling im Besonderen sind relativ wenig in der Fachliteratur ganzheitlich thematisiert. In dem Kapitel zum Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche wird sowohl auf das strategische Marketing-Controlling als auch das operative Marketing-Controlling eingegangen. Es wird ein Überblick über eine Auswahl an Controllinginstrumenten, die eine Relevanz für die Versicherungsbranche haben, gegeben. Dabei werden zunächst die Grundlagen der institutionellen Perspektive mittels Beschreibung der versicherungsspezifischen Besonderheiten für das Marketing und Controlling gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Betrachtung sowohl aus strategischer als auch operativer Perspektive. Neben den „klassischen“ operativen Marketinginstrumenten finden dabei auch die für Versicherungsunternehmen relevanten Instrumente der Prozess- und Personalpolitik Berücksichtigung.

Michael Dorka

10. Die Phase der Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung umfasst die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmungsmitglieder. Steht im Mittelpunkt der Strategieformulierung die Frage des „are we doing the right things“, so beantwortet die Strategieimplementierung die Frage nach dem „are we doing the things right“: „Implementing strategy is an action oriented, make-things-happen task that tests a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, develop core competencies, build valuable organizational capabilities, achieve continuous improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets“ (Thompson und Strickland 1998, S. 268). Die Strategieimplementierung ist daher eine zentrale Phase des Strategischen Managementprozesses: Gelingt es nicht, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das Strategische Management wirkungslos und eine bloße „intellektuelle Spielerei“.

Martin K. Welge, Andreas Al-Laham, Marc Eulerich

6. IT-Unterstützung für das Prozessmanagement

Prozessmanagement wird oft mit IT-Werkzeugen in Verbindung gebracht. Zunächst einmal ist Prozessmanagement eine Methode, um die Arbeit im Unternehmen besser zu verstehen und kontinuierlich zu verbessern. Aufgrund der Komplexität und vielfältiger Zusammenhänge sind jedoch IT-Werkzeuge erforderlich, um Prozesse zu dokumentieren und auch im operativen Betrieb zu unterstützen. Der Beitrag geht umfassend auf die mögliche IT-Unterstützung ein und stellt die in der Praxis üblichen Werkzeuge für die Prozessmodellierung und –analyse, Workflow-Management-Systeme, Enterprise-Resource-Planning-Systeme u. a. vor. Abschließend thematisiert der Beitrag aktuelle Aspekte wie Digitalisierung, Big Data, Cloud-Computing und Industrie 4.0 im Hinblick auf die Verknüpfungspunkte zum Prozessmanagement. Wiederholungsfragen und eine Fallstudie unterstützen den Lernprozess.

Andreas Gadatsch

Kapitel 3. Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

Damit Sie Ihre Vertriebsleistungen verbessern können, müssen Sie den kompletten Verkaufsprozess im Blick haben und die einzelnen Schritte beherrschen. Deshalb beschäftigen wir uns mit dem Verkaufsprozess im Detail: von der Zielbildung über den Erstkontakt, das Verkaufsgespräch, die Verhandlungsphase bis hin zur Kundenbetreuung. Sie erfahren, welche Fehler Sie vermeiden sollten, und bekommen konkrete Tipps, wie Sie die verschiedenen Phasen souverän meistern.

Ingo Poggensee

Kapitel 2. Was ist Vertriebscontrolling?

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Selbstverständnis für das Vertriebscontrolling entwickeln zu helfen. Ein kleiner Ausflug zu den Fundamenten der Organisationstheorie soll helfen, die Rolle und damit auch den „Arbeitsauftrag“ für das Vertriebscontrolling festzulegen. Fast schon nebenbei fällt bei dieser Betrachtung eine Art generelles Anforderungsprofil ab: Wie muss ein Vertriebscontroller „ticken“, damit er ein bestmögliches Ergebnis abliefert?

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 9. Vertriebsprognosen

Absatzprognosen (Forecasts) könnten die Grundlage der Unternehmensplanung sein. Ja, sie müssten es sogar. Denn die Abschätzung, ob und welche Aufträge Kunden dem eigenen Unternehmen zukünftig erteilen werden, wäre die quantitative Planungsgrundlage sämtlicher Unternehmensprozesse, von der Beschaffung über die Produktion und Logistik bis hin zur Liquiditätssicherung. Und tatsächlich, es ist ein Paradigma der Unternehmensplanung und der finanziellen Führung: Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass eine Methode quantitativ sei, wenn ausschließlich ein Algorithmus zum Ergebnis führt. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Tatsächlich sind die meisten Kombinationen aus Rechenverfahren und nicht-mathematischen Arbeitsschritten.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Kundenerfolgsrechnung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Jörg B. Kühnapfel

5. Anforderungen an den integrierten Datenhaushalt eines Kreditinstitutes im Kontext von BCBS 239 und MaRisk 6.0

Die Anforderungen des BCBS 239 in Bezug auf Datenqualität und Reporting sind nun schon über drei Jahre alt. Erst jetzt gelingt der BaFin mit den MaRisk 6.0-E eine Integration in das nationale Aufsichtsrecht. In diesem Beitrag werden die Anforderungen von BCBS 239 und MaRisk 6.0-E im Hinblick auf deutsche Institute analysiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.

Prof. Dr. Svend Reuse, Prof. Dr. Dr. habil Eric Frère

Kapitel 3. GesellschaftsrechtlicheGesellschaftsrechtliche Grundlagen einer Umstrukturierung

Leitfragen dieses KapitelsWie ist der Begriff Umstrukturierung rechtlich und im Kontext von Funktionsverlagerungen einzuordnen?Welche grundsätzlichen rechtlichen Fragen sind im Zusammenhang mit Umstrukturierungen zu beachten?Welche Umstrukturierungsmöglichkeiten auf gesellschaftsrechtlicher Ebene sieht das Gesetz vor?Welche dieser Umstrukturierungsmöglichkeiten stehen auch in grenzüberschreitenden Konstellationen bzw. Konstellationen mit Auslandsbezug zur Verfügung?Welchen Einfluss haben der europäische Gesetzgeber und die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs auf die zur Verfügung stehenden Umstrukturierungsoptionen und welche zusätzlichen Möglichkeiten sind hierdurch gegeben?Wie reagieren die Rechtsordnungen anderer EU-Mitgliedsstaaten auf die neuen europäischen Entwicklungen?Welche zusätzlichen Umstrukturierungsmöglichkeiten auf schuldrechtlicher Ebene bestehen?Welche besonderen Ausgleichs- und Entschädigungsansprüche sind bei Umstrukturierungen auf schuldrechtlicher Ebene zu berücksichtigen?Welche potenziellen Haftungsrisiken sind für Gesellschafter und Unternehmensleitung bei Umstrukturierungen zu berücksichtigen?Welche arbeitsrechtlichen Konsequenzen können aus Umstrukturierungen resultieren?Welche Themenkomplexe aus anderen Rechtsgebieten sind bei Umstrukturierungen zu beachten?

Felix Felleisen, Maximilian Backhaus

Churn Management – Herausforderungen für den Handel

Verliert ein Unternehmen Kunden, ist die Ursache klar: Der relative Kundenvorteil ist nicht (mehr) gegeben. Die Betrachtung der Netto-Nutzen-Differenz (Plinke 2000, Backhaus/Schneider 2009), also das Verhältnis des wahrgenommenen Nutzen und dem wahrgenommenen Aufwand hinsichtlich des Angebotes von Anbieter A im Vergleich zu dem Nettonutzen bei Anbieter B, fällt für den aktuellen Anbieter A aus Kundensicht negativ aus.

Prof. Dr. Heike Papenhoff, Prof. Dr. Karsten Lübke

Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes

Über Produkte können sich Unternehmen kaum noch von der Konkurrenz absetzen, da Produkte insbesondere im globalisierten Wettbewerb immer homogener und damit austauschbarer werden. Nur wenige Unternehmen verfügen tatsächlich über eine außerordentliche Technologieführerschaft. Somit ist der Bereich Kunden- und Serviceorientierung besonders interessant für eine Differenzierung vom Wettbewerb.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel, Prof.Dr. Wilhelm Dangelmaier

Der Vertriebstrichter zur Steuerung von Vertriebsprozessen

Nach wie vor stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Dieser Anspruch birgt Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Obgleich mittlerweile in vielen Unternehmen die Notwendigkeit des Übergangs von der Produkt- zur Kundenorientierung erkannt wurde, bedarf es anwendbarer Konzepte, diese Orientierung in Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen.

Prof. Dr. Matthias Uebel, Prof. Dr. Stefan Helmke

Steuerung der Neukundengewinnung

Der folgende Beitrag stellt eine pragmatische Vorgehensweise vor, um rationale Ziele für die Ableitung einer passenden Strategie für die Neukundengewinnung durch den Vertrieb im Business-to-Business zu erarbeiten. In die methodische Darstellung fließen Praxiserfahrungen aus zahlreichen Projekten für namhafte Unternehmen ein. Die Methode ist somit als Referenzmethode zu bezeichnen, welche in der praktischen Anwendung auf die unternehmensindividuellen Erfordernisse anzupassen ist.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel, Matthias Essing

Vertriebssteuerung durch operative CRM-Systeme: Anwendungsstand und Nutzenpotenziale in der betrieblichen Praxis

War die Projektlandschaft vieler Unternehmen noch bis vor Kurzem von umfassenden prozessorientierten, abteilungs- sowie funktionsbereichsübergreifenden CRM-Projekten geprägt, ist indessen vielerorts Ernüchterung eingekehrt. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Einführungen sind vielfältig und können häufig zurückgeführt werden auf mangelndes Engagement des Top-Managements, nicht oder nur schwer operationalisierbare Zieldefinitionen seitens der Projektleitung, aber oft auch auf zu hohe Erwartungen, die an CRM-Systeme gestellt werden (vgl. Kehl/Rudolph 2001, S. 259 ff.). Hinzu kommt die angespannte wirtschaftliche Lage, die die Ziele von CRM-Projekten ebenfalls kontakarieren.

Dr. Hagen J. Sexauer, Dr. Marc Wellner

Best-Practice-Ansätze zur Steuerung im Direktmarketing

Für die vielfältigen Aufgaben der Marktbearbeitung im Direktmarketing als Teildisziplin des CRM stehen lediglich begrenzte Budgets zur Verfügung. Die inhaltlichen Aufgaben im Rahmen eines kundenspezifischen Werbemitteleinsatzes im Direktmarketing, die es zu lösen gilt, verdeutlicht Abbildung 1.1.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel

24. Innovative BI-Lösungen als Basis für eine erfolgreiche Transformation zu Utility 4.0

Für eine erfolgreiche Transformation, vom reinen Energieversorger hin zum Energiedienstleister, werden innovative Business‐Intelligence‐Lösungen notwendig sein und eine zentrale Rolle einnehmen. Dabei ist es zunächst essenziell, die Herausforderungen zu kennen und ihnen mit geeigneten Analysen zu begegnen. Die Basis hierzu bildet eine abgestimmte und auf die strategischen Unternehmensziele ausgerichtete Architektur und Vorgehensweise. Zwei Beispiele veranschaulichen, wie ein gesamtheitlicher Ansatz, auch bei Datenvielfalt und hoher Komplexität, operative Prozesse optimiert, und fortgeschrittene Analysen zukünftig einen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern können.

Daniel Phillipp, Sebastian Ebert

Chapter 3. Empirische Befunde zur Kundenbewertung in der Praxis

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass Kundenbewertung aus theoretischer Sicht für ein wertorientiert gesteuertes Unternehmen von großer Bedeutung ist, folgt nun ein Blick in die Praxis. Aufgrund der Aufmerksamkeit, die das Thema Kundenbewertung in Wissenschaft und Unternehmen seit einigen Jahren erfährt, wurden mehrere empirische Studien zur Praxis der Kundenbewertung im deutschsprachigen Raum veröffentlicht.

Wolfgang Lennartz

Leistungsvergleiche in der GKV als Wettbewerbskriterium und Schlüssel zum Vertrieb

In Deutschland sind mehr als 70 Millionen Menschen in einer Gesetzlichen Krankenkasse versichert,1 das sind rund 85% der Bevölkerung. Gab es früher eine klare Zuordnung zu den Primär- und Ersatzkassen, hat sich dies seit dem Jahr 1996 grundsätzlich geändert: Seitdem ist es jedem Mitglied der Gesetzlichen Krankenkasse freigestellt,2 bei welcher der allgemein geöffneten Krankenkassen bzw. der ggfls. wählbaren geschlossenen Betriebskrankenkasse es sich versichert.

Thomas Adolph

Kapitel 2. Bereiche einer Sanierung

Die Sanierung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die Rettung eines in der Krise befindlichen Unternehmens. Um die Rettung erfolgreich zu gestalten, reicht normalerweise eine einzelne Maßnahme nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen einleiten, die in ihrer Gesamtheit zur Gesundung des Unternehmens führen.

Stefan Behringer

Kapitel 13. Einfluss der Digitalisierung auf die Zukunft der Arbeit

Die Digitalisierung ist die neue Globalisierung, da wirtschaftliche Prozesse zunehmend digital stattfinden. Die Errungenschaften der digitalen Gesellschaft kaum noch als innovativ wahrgenommen, wie z. B. Location Based Services mittels Smartphone-App. Die Schlagworte ändern sich, die technischen Möglichkeiten und hieraus resultierenden Herausforderungen nehmen kontinuierlich zu. Aktuell vermischen sich verschiedene IT-Trends wie Industrie 4.0, Big Data, Cloud-Computing und Social Web zum Megatrend Digitalisierung. Der Beitrag versucht eine begriffliche Einordnung und diskutiert die Auswirkungen der Veränderungen auf die Zukunft der Arbeit (Arbeit 4.0).

Andreas Gadatsch

Kapitel 4. Möglichkeiten und Grenzen struktureller Veränderungen in einem chinesischen Staatsunternehmen

Im Kap. 4 beschreiben wir die Strukturreform in der Sino Group von 2008 bis ins Frühjahr 2016. Wir erläutern am Beispiel dieser Strukturreform in fünf Schritten, welche Möglichkeiten sich einem ausländischen Experten in einem chinesischen Staatskonzern bieten, aber auch die Grenzen, die sich auftun. Und wir zeigen die besonderen Faktoren auf, die auf die Sino Group einwirken: die staatlichen Vorgaben, die Anforderungen einer exzellenten Automobilproduktion, der extreme Wettbewerbsdruck auf dem chinesischen Automobilmarkt und die kulturellen Gegebenheiten in China. Diese Faktoren machen den Einsatz ausländischer Experten einerseits notwendig, erschweren aber andererseits erheblich deren Wirksamkeit.

Arnd Slegers, Peter Atzler

Chapter 2. Betriebswirtschaftliche Forschung zum Scheitern von Start-ups

Das folgende Kapitel gibt eine Einordnung der betriebswirtschaftlichen Forschung zum Scheitern von Unternehmen. Dies umfasst unter anderem einen Überblick über einige Zahlen zu dessen grundsätzlicher Relevanz. Einen zentralen Teil der Ausführungen bildet die Betrachtung von Krisenursachen, die durch andere Autoren bereits ermittelt wurden.

Michael Neumann

9. Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Implikationen auf Basis einer empirischen Studie in Business-to-Business-Märkten

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen wird in den kommenden Jahren ohne Zweifel ein Thema sein, das viele Unternehmen beschäftigt. Die in diesem Zusammenhang entscheidende Frage, welche Bereiche eines Unternehmens diese Transformation betrifft, wird bisher aber insbesondere in Europa nicht gestellt. Vielmehr wird reflexartig unterstellt, dass durch die Fokussierung der Digitalisierungs-Diskussion auf Maßnahmen, die unter Schlagworten wie „Industrie 4.0“ oder „Smart Factory“ zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen in operativen Bereichen wie der Produktion oder der Logistik führen (Openshaw et al. 2014, S. 7), die digitale Transformation von Geschäftsmodellen bereits umfassend thematisiert wird.Diese Auffassung wird im vorliegenden Beitrag nicht geteilt. Ziel ist es vielmehr, ausgehend von der Charakterisierung erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business (B2B)-Märkten anhand der drei von Treacy und Wiesema (1993) entwickelten Wertdisziplinen grundlegende Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen aufzuzeigen und damit die Digitalisierungs-Diskussion auf eine breitere Basis zu stellen.Aus wissenschaftlicher Sicht soll der Beitrag einerseits einen Ansatzpunkt zur fokussierten Betrachtung von Geschäftsmodellen auf Basis der drei Wertdisziplinen liefern und andererseits einen analytischen Bezugsrahmen mit Blick auf die digitale Transformation von Geschäftsmodellen schaffen. Praktiker können somit die Auswirkungen der Digitalisierung auf ihr eigenes Geschäftsmodell besser einschätzen und den Digitalisierungsfokus ihres Geschäftsmodells entsprechend der diesem zugrunde liegenden Wertdisziplin wählen.

Thomas Werani, Alexander Schauberger, Petra Martinek-Kuchinka, Bernhard Freiseisen

Kapitel 5. Steuerung von Verkauf und Distribution am POS

Nach Becker und Winkelmann (2014) umfasst der Distributionsprozess im Handel „[…] die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben, die für den Verkauf von Artikeln an Abnehmer erforderlich sind“ (Becker und Winkelmann 2014, S. 209). Diese Definition inseriert, warum der Begriff Distribution(-spolitik) immer mehr durch die allgemeiner formulierten Termini „Vertrieb“ und „Vertriebspolitik“ abgelöst wird (vgl. Winkelmann 2012, S. 12). Letztere werden in erster Linie geprägt durch die Verkaufstätigkeit von Kundenbetreuern im Key Account- oder im Flächenvertrieb der Industrie gegenüber anderen industriellen Partnern sowie dem Handel.

Markus Anzengruber

Kapitel 5. Die Berücksichtigung Ihrer Wettbewerber

Jeder Großauftrag zieht das Interesse vieler Wettbewerber am Markt auf sich. Gleichzeitig schreiben die Regularien von Unternehmen bei der Vergabe mindestens das Einholen drei unterschiedlicher Angebote vor – es kommt zum berühmten Dreier-Pitch. Ihre Aufgabe lautet also, sich möglichst deutlich von den Wettbewerbern abzuheben und Ihre persönlichen Stärken klar zu verdeutlichen.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Die Ökonomie sozialer Medien

Der Beitrag erläutert aufbauend auf dem Konzept der ökonomischen Wertschöpfung und dessen Zusammenhang mit Netzwerkeffekten sozialer Medien sowie deren spezieller Entwicklungsdynamik die Auswirkungen auf der Ebene der einzelnen Unternehmung, ganzer Wirtschaftsbereiche – insbesondere der Medienindustrien – bis hin zur Gesamtwirtschaft. Darüber hinaus werden die großen Plattformbetreiber als einflussreiche ökonomische Akteure vorgestellt und spezielle Effekte sozialer Medien in den Kernbereichen ökonomischen Handelns von der Innovation über die Produktion und Distribution bis hin zum Konsum detailliert sowie Defizite des heutigen Kenntnisstandes aufgezeigt.

Castulus Kolo

19. Business-to-Business-Marketing

Ein wesentlicher Teil der Transaktionen im realen Wirtschaftsleben findet nicht zwischen Unternehmen und privaten Kunden, sondern zwischen Unternehmen und organisationalen Kunden (wiederum Unternehmen bzw. öffentliche Institutionen) statt. Mit dem Marketing in derartigen Geschäftssituationen befasst sich das vorliegende Kapitel. Von grundlegender Bedeutung für die folgenden Ausführungen ist daher die Darstellung der Besonderheiten des organisationalen Kaufverhaltens im Rahmen der theoretischen Perspektive des Marketing (vgl. hierzu Kapitel 3).

Christian Homburg

14. Vertriebspolitik

tingmix. Zahlreiche Marketinglehrbücher bezeichnen diese vierte Komponente des Marketingmix als „Distributionspolitik“. Diese Bezeichnung ist vor dem Hintergrund der historischen Entstehung des Marketing und insbesondere des Marketingmixbegriffs zu verstehen. Wie in Abschnitt 1.2 dargestellt, entstand der Begriff des Marketingmix in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA, wobei Konsumgüterunternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung standen. Die zentralen Marketingaufgaben lagen in diesem Umfeld darin, Produkte zu entwickeln, zu bepreisen, zu bewerben und ihre Verfügbarkeit für die Konsumenten zu gewährleisten.

Christian Homburg

W–Z

Christian Glaser

C

Christian Glaser

F

Christian Glaser

M

Der Mahnstufenindex ergibt sich als Quotient aus dem Volumen oder der Anzahl an Kunden in Mahnstufe gemessen am Gesamtbestand.

Christian Glaser

V

Der Value-at-Risk ist ein insbesondere im Bankenumfeld weit verbreitetes Risikomaß zur Messung von Marktpreisrisiken. Er gibt den mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit maximal zu erwartenden Verlust für eine festgelegte Zeitspanne an. Im Leasinggeschäft wird mit dem Value-at-Risk insbesondere der mögliche Verlust durch Schwankungen beim Marktwert oder dem zugrunde liegenden Refi nanzierungszinssatz ermittelt.

Christian Glaser

B

Die Barwertmarge (franz. „marge“ = „Spielraum“ bzw. „Spanne“) ist eine der zentralen Kennzahlen für Leasinggesellschaften und bezeichnet den ermittelten Unterschiedsbetrag zwischen den barwertigen Forderungen in Form der Leasingraten und etwaigen barwertigen Restwertansprüchen (Restobligo) einerseits und den barwertigen Aufwendungen für die Refi nanzierung andererseits.

Christian Glaser

A

Christian Glaser

P–Q

Christian Glaser

Chapter 2. Bankmodell

Den Ausgangspunkt zum fachlichen Verständnis der Aktivitäten einer Bank bilden die Modelle auf Organisationsebene. Im Mittelpunkt steht das sog. Bankmodell, das eine strukturierte Sicht auf die Abläufe, Aktivitäten und Produkte liefert.

Rainer Alt, Thomas Puschmann

Chapter 3. Banknetzwerke

Die Vernetzung (s. Kap. 1.4.2) bildet eine der Leitlinien dieses Buches. Aufgrund des zwischen Markt und Hierarchie aufgespannten Spektrums existieren Unternehmensnetzwerke in vielen Ausprägungen, die nach dem zeitlichen Horizont der Zusammenarbeit, der Anzahl und rechtlichen Verflechtung der Partner, der Steuerungsform oder der Aufgabenzuweisung variieren (Alt, 2008, 92). Dazu zählen Joint Ventures, strategische Partnerschaften oder virtuelle Unternehmen. Sie entsprechen der Definition von Unternehmensnetzwerken (Sydow, 1992, 82) als „eine von einem oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform, welche sich durch kooperative und relativ stabile Beziehungen zwischen den rechtlich selbstständigen Netzwerkakteuren auszeichnet, deren ökonomische Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie anzusiedeln sind“. Banken entwickeln sich durch die aufgezeigten Entwicklungslinien (s. Kap. 1.3.1), insbesondere der Reduktion der Fertigungstiefe, zu Banknetzwerken (s. Kap. 1.3.2).

Rainer Alt, Thomas Puschmann

25. Nachbereitung der Kundengespräche

Vielleicht kennst Du die Situation, dass Du bei Deinem Hausarzt bist und in einem Behandlungszimmer auf Deinen Arzt warten musst. Der Raum ist mit einem PC ausgestattet. Meistens gibt eine Arzthelferin kurz Deinen Namen und Geburtsdatum ein und auf dem Bildschirm erscheinen alle bisherigen Behandlungen bei Deinem Hausarzt. So weiß er sofort, was beim letzten Besuch besprochen wurde und was in der Zeit davor alles stattgefunden hat. Er hat sofort viele wichtige Infos parat und kann sich individuell auf Dich einstellen. Du siehst, auch Ärzte machen eine „Behandlungsnachbereitung“!

Uwe Niermann, Carmen Ziehe, Jörg Rosemann

Kapitel 5. Die sieben wichtigsten Tipps für die Gestaltung einer variablen Vertriebsvergütung

Die Anforderungen an die Vertriebssteuerung sind heute ungleich höher als in früheren Jahren. Die Märkte haben an Komplexität zugelegt, der Wettbewerb wurde intensiver, und es ist schwierig geworden, Erträge dauerhaft zu stabilisieren. Eine wichtige Rolle fällt in diesem Szenario der Vertriebssteuerung zu, die Akzente für den Ausbau der strategisch wichtigen Marktsegmente sowie der wichtigen Kunden und Produkte setzen muss. Vor diesem Hintergrund ist Vertriebscontrolling filigran geworden und hat einen deutlich höheren Stellenwert erhalten.

Heinz-Peter Kieser

3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Roland Berger fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. Berger 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.Es soll also im Kap. 3 nicht alleine auf die Initialzündung bei der Auftragsvergabe abgehoben werden, sondern neben den strategischen Marketingaktivitäten – wie Segmentierung und Positionierung als Grundlage der Kommunikation mit dem Kunden – sollen auch die vertrieblichen Aktivitäten – wie das erfolgreiche Akquisitionsgespräch und die Kundenbetreuung – betrachtet werden.Zur Systematisierung der Wertschöpfungskette Marketing und Vertrieb im Beratungsbereich dient die Marketing-Gleichung, deren Beschreibung sich in den allgemeinen Teilen auf die Ausführungen von Lippold [2015a und 2015d] bezieht.Die Anwendung der Marketing-Gleichung liefert:- Aussagen über Kundennutzen und Kundenvorteil von Beratungsleistungen- Aussagen über die wirkungsvolle Positionierung in den ausgewählten Beratungssegmenten- Aussagen über den Einsatz der Kommunikationsinstrumente- Aussagen über die Effektivität und Effizienz von Akquisitionsprozessen im Beratungsgeschäft- Aussagen über einen nachhaltigen Betreuungsprozess in der Unternehmensberatung

Dirk Lippold

13. Fallstudien zur Identifikation von erfolgsfaktoren internationaler marktbearbeitungsstrategien der marke Volkswagen

1m Rahmen der Ausgangssituation und des historischen Hintergrunds wird im Vorfeld zu den Fallstudien eine Zusammenfassung iiber die generelle internationale Entwicklung von VW sowie erster Anhahspunkte iiber das allgemeine strategische Vorgehen des Unternehmens im Untersuchungszeitraum vorgestellt.

Tobias Reibstein

Alles international: Sind Index-Investments mehr als naive Diversifikation?

Der Begriff Home Bias kennzeichnet die Verhaltensweise privater wie institutioneller Anleger, entgegen den rationalen Entscheidungsvorgaben der Portefeuille-Theorie von Markowitz kein nach einem Trade-off aus Risiko und Rendite effizientes Portefeuille zu halten. Stattdessen weisen die untersuchten Portefeuilles deutliche Gewichtsverzerrungen zugunsten des jeweiligen Heimatstandortes der Investoren auf, was zu einem teilweise massiven Verzicht auf Renditeanteile bei gleichzeitig erhöhtem Risiko führt.

Andreas Oehler, Stefan Wendt

Situationsanalyse als Grundlage strategischer Planung der Kommunikation

Ausgehend von strategischen Analyseinstrumenten, insbesondere der Portfolioanalyse, werden Konsequenzen für die Kommunikationsstrategie abgeleitet. Ferner wird die Produktpositionierung als Element einer Kommunikationsstrategie dargestellt. Als weitere Ausgangspunkte werden Handel, Vertrieb und die Entwicklung des relevanten Marktes in mengen- und wertmäßiger Hinsicht berücksichtigt.

Fritz Unger, Wolfgang Fuchs

2. Supply Chain Design: Geschäftsbeziehungen und Risiken

Um Produkte einer gewissen Komplexität zu entwickeln und herzustellen wird die Wertschöpfung auf verschiedene Unternehmen oder organisatorische Einheiten eines Unternehmens verteilt, welche zusammen die Supply Chain bilden. In diesem Kapitel geht es darum, warum und wie sich Unternehmen grundsätzlich bilden und in ihren Grenzen nach aussen und im inneren Aufbau verändern und wie man sich im weltweiten Handel in Supply Chains in Bezug auf Zölle verhalten soll. All diese Faktoren müssen in eine Abschätzung der Gesamtkosten der Eigentümerschaft einfliessen.Sodann behandelt das Kapitel die strategische Beschaffung, sowie Kriterien und Gestaltungsmöglichkeiten für die Beziehung mit und die Auswahl von Lieferanten. Des Weiteren geht es um die Gestaltung einer intensiven Zusammenarbeit mit Lieferanten, die nötig wird, wenn nicht die Konkurrenz des Unternehmens mit seinen direkten Lieferanten im Vordergrund steht, sondern vielmehr eine ganze Supply Chain in Konkurrenz mit einer anderen Supply Chain um die Gunst des Endkunden steht. Schliesslich widmet sich das Kapitel dem Risikomanagement von Supply Chains

Professor Dr. Paul Schönsleben

5. Geschäftsprozesse und -methoden des MRPII- / ERP-Konzepts

Das MRPII- / ERP-Konzept ist ein erstes und grundlegendes Konzept zur Planung & Steuerung. Das Kapitel stellt zuerst die verschiedenen Aufgaben innerhalb der direkt wertschöpfenden Prozesse, also in Beschaffung, Herstellung, und Vertrieb, vor. Daraufhin wird ein Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben in Planung & Steuerung hergeleitet.Danach geht es um die Geschäftsobjekte und Geschäftsmethoden für den Geschäftsprozess der langfristigen Planung. Eine langfristige Planung ist für langfristige Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain ein grundsätzliches Erfordernis. Sie wird meistens als Grobplanung durchgeführt. Des Weiteren präsentiert das Kapitel einen Überblick über die Geschäftsmethoden zur mittelund kurzfristigen Planung & Steuerung, und zwar in den Bereichen Distribution, Produktion und Verkauf. Sie sind Gegenstand von vertieften Betrachtungen in den nachfolgenden Kapiteln. Schliesslich behandelt das Kapitel die Geschäftsmethoden zur Planung & Steuerung der F&E.

Professor Dr. Paul Schönsleben

12. Deterministisches Materialmanagement

Deterministische Verfahren kommen im Materialmanagement immer dann zum Einsatz, wenn Anteile der kumulierten Durchlaufzeit innerhalb der Kundentoleranzzeit bleiben. Während dieser Zeit können Produktion und Beschaffung bzw. Dienstleistung abhängig von Kundenbedarfen erfolgen. Dieses Kapitel enthält nun die Verfahren für die mittelfristige und kurzfristige Planung. Sie zeichnen sich darin aus, dass der Bedarf auf einen Artikel nicht allein als Summe betrachtet und damit de facto über die Zeitachse durchschnittlich verteilt werden kann, wie dies bei der langfristigen Planung oder auch beim stochastischen Materialmanagement der Fall ist. Vielmehr wird die Kenntnis ausgenützt, dass für jeden Bedarf auch dessen genauer Zeitpunkt bzw. eine beschränkte Zeitperiode in der Zeitachse bekannt ist. Gerade blockweiser Bedarf kann auf diese Weise effizient bewirtschaftet werden.Je grösser die Kundentoleranzzeit, desto eher sind deterministische Verfahren einsetzbar. Deterministische Verfahren können auch vermehrt eingesetzt werden, wenn es gelingt, die Durchlaufzeit durch ausgeklügelte Verfahren zu verkürzen.

Professor Dr. Paul Schönsleben

15. Auftragsfreigabe und Steuerung

Dieses Kapitel behandelt die Aufgaben der Planung & Steuerung im kurzfristigen Zeithorizont, d.h. die Auftragsfreigabe und Steuerung. Steuerung meint hier den gut etablierten Ausdruck für die Regelung und Koordination der Aufträge zu deren erfolgreicher Abwicklung, bei denen es um die Begleitung des Güterflusses geht: von der Freigabe der Auftragsvorschläge über die Steuerung durch die wertschöpfenden Tätigkeiten hin zur Fertigstellung und zum Vertrieb von absetzbaren Gütern.Jede Auftragsfreigabe umfasst erneut eine Terminrechnung und eine Verfügbarkeitsprüfung der benötigten Ressourcen mit den Verfahren des Material-, Termin-, und Kapazitätsmanagements. Die Aufträge werden sodann durch die Werkstätten für Teilefertigung, Montage usw. oder die Beschaffung gesteuert. Die Steuerung umfasst auch die Belegung der Infrastrukturen zur Kommissionierung und zum Vertrieb. Ein Betriebsdatenerfassungssystem erfasst Fortschrittsmeldungen und verbrauchte Ressourcen. Fertig produzierte bzw. eingegangene Güter werden geprüft, der weiteren Produktion, dem Vertrieb oder dem Lager zugeführt und zur Abrechnung vorbereitet.

Professor Dr. Paul Schönsleben

Die Möglichkeiten von Big Data voll ausschöpfen

Marketing und Kunden-Management nutzen Big Data längst intensiv, die Maschinendatenauswertung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Im Controlling hingegen gibt es noch großes Potenzial. Predictive Controlling, Echtzeit- Controlling, die Auswertung unstrukturierter Daten und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle könnten viel stärker genutzt werden.

Andreas Gadatsch

6. FiRMa – Finanzen Rundum Managen

Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen Erfahrungsbericht der Volksbank Bitburg eG. Sie startete 2013 ein Projekt mit dem Ziel, die klassischen und in der Regel getrennten Geschäftsfelder einer Bank, das Firmenkundengeschäft mit dem Private Banking intensivst zu verzahnen. Die Betrachtung des Unternehmers als Ganzes – also sowohl dessen unternehmerischen wie auch privaten Belange – standen im Fokus der Konzeptarbeit. Entwickelt wurden bessere und vor allem vernetzte Lösungen bei finanziellen Themenstellungen für den Unternehmer und dessen Familie. Grundlage für die Entwicklung des neues Betreuungskonzeptes FiRMa – Finanzen Rundum Managen – waren Workshops mit anspruchsvollen Unternehmerkunden. Sie formulierten herausfordernde Anforderungen an einen strategischen finanziellen Partner, deren Umsetzung sich die Volksbank Bitburg eG zur Aufgabe machte. Eine Ausweitung der Geschäftsbasis – insb. bei privaten Lebensthemen wie die Absicherung der Familie und den Aufbau einer angemessenen Altersvorsorge – und damit Erhöhung der Erträge, sind Zielsetzung und inzwischen belegbare Entwicklung.

Harald Wirtz, Ewald Seifried

Messung und Controlling der Touchpoints mit der Marke

Die Messung des Erfolgs von Werbung, der Zufriedenheit mit Verkaufskanälen und der Nutzung digitaler Touchpoints ist zur gängigen Praxis in Unternehmen geworden. Der vorliegende Artikel beschreibt, warum dies heute nicht mehr ausreichend ist und wie ein ganzheitliches Messen und Controlling aller Berührungspunkte mit der Marke umgesetzt werden kann. Dabei geht der Autor besonders auf die methodischen Herausforderungen bei der Messung von Touchpoints ein und zeigt die resultierenden Erkenntnisse anhand ausgewählter Beispiele auf.

Axel Puhlmann

10. Vertrieb managen – So behalten Sie den Überblick und bearbeiten strukturiert Ihren Markt

In diesem Kapitel geht es um die beiden wichtigsten Werkzeuge für das Management nationaler und internationaler Vertriebsaktivitäten: das Zielkundenradar und den Forecast. Das Zielkundenradar als handhabbare Form Ihrer Marktdefinition ist eine konkrete Zusammenstellung der möglichen Zielkunden inklusive Aktionen, Status und Verantwortlichkeiten. Der Forecast erfasst und beleuchtet das gesamte zu erwartende Geschäft. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihr „Sales Cockpit“ durch Kombination und individuelle Anpassung der vorgestellten Basistabellen zusammenstellen können, um einen Gesamtüberblick über die Entwicklung Ihres Geschäftes zu erhalten. Abschließend betrachten wir, wie Sie die Werkzeuge in Ihre vertriebliche Praxis einführen und anwenden können.

Manfred Aull

5. Weiterführende Aufgaben

Ein Glasverpackungsfabrikant ruft an und will möglichst schnell wissen, wie groß der Markt in Kilo für Glasverpackungen in Polen ist.

Martin Hartenstein, Fabian Billing, Christian Schawel, Michael Grein

1. Einleitung

In den letzten 20 bis 30 Jahren haben sich grundlegende Dinge in der Wirtschaft gewandelt und Kostenarten wie z. B. Personalkosten, Mietkosten oder Leasingkosten haben heutzutage einen ganz anderen Anteil an den gesamten Kosten. Viele mittelständische Unternehmen, insbesondere im Handwerk, haben sich jedoch bisher nicht richtig darauf eingestellt und richten ihren Fokus weiterhin ausschließlich auf die Qualität ihrer Leistungserbringung. Controlling, also die Analyse von Daten zur Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen, kommt dabei viel zu kurz. Dies war vor 20 bis 30 Jahren vielleicht auch nicht (unbedingt) erforderlich, aber ist heutzutage bei einer höheren Kostenbelastung, geringeren durchsetzbaren Margen und kontinuierlicher Bewertung durch die Banken (Rating) unerlässlich. Daher gilt vom Ein-Mann-Unternehmen bis zum Großkonzern: Unternehmen können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn sie ihre Zahlen kennen, ihre Kosten im Griff haben und Geschäftsentscheidungen auf Basis wirtschaftlicher Fakten getroffen werden! Dem Controlling kommt daher heutzutage bei jeder Unternehmensgröße und in allen Branchen eine gestiegene Bedeutung zu. Die Einleitung erläutert diese gestiegene Bedeutung für unterschiedliche Anwendungsbereiche (operativ oder strategisch) sowie Zielgruppen (interne oder externe) und stellt die Anforderungen an ein Controlling sowie die Notwendigkeit der unternehmensindividuellen Anpassung eines Controllingsystems dar.

Ralf Schmid-Gundram

7. Vertriebspolitik

Das vierte Instrument des Marketing-Mix ist die Vertriebspolitik. Des öfteren findet sich hierfür auch der Begriff Distributionspolitik, der auf die Anfänge des Marketing zurückgeht. Im Laufe der Zeit erfolgte jedoch eine zunehmende Fokussierung auf den akquisitorischen Aspekt innerhalb des Marketing-Mix, sodass mittlerweile überwiegend von Vertriebspolitik gesprochen wird. In den letzten Jahren hat die Vertriebspolitik, stark an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind die zunehmend gesättigten Absatzmärkte sowie die aus neuen Informations- und Kommunikationstechnologien entstandenen neuen Absatzwege (z.B. Online-Vertrieb). Des Weiteren übersteigen mittlerweile in vielen Unternehmen die Ausgaben für den Vertrieb die Ausgaben für Werbung und andere Marketingaktivitäten deutlich. Eine optimale Ausgestaltung der unternehmenseigenen Vertriebspolitik hat somit einen signifikanten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Reinhold Decker, Frank Kroll, Martin Meißner, Ralf Wagner

4. Gemeinsam klappt es besser: Kooperation fördern

Die IT besitzt einen einzigartigen, wenn nicht gar den besten Überblick über alle Zusammenhänge eines Unternehmens.Im Gegensatz dazu steht ein meist sehr schlechtes Image der IT. Fachbereiche distanzieren sich immer weiter von der IT. Die IT verspürt diese Abnabelung, während sie gleichzeitig aufgrund gesetzlicher Anforderungen Fachbereiche noch stärker reglementieren sowie Schatten‐IT‐Systeme einfangen muss. Mit weiteren negativen Auswirkungen auf das Image.Doch es gibt einen Weg aus dieser negativen Spirale. Konkrete Handlungsempfehlungen in diesem Kapitel zeigen auf, wie eine IT selbst aktiv werden kann, um von einem „Gegeneinander“ zu einer kooperativen, respektvollen und flexiblen Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu gelangen. Diese beginnen bei einer verständlicheren Sprache, gehen über die Vermittlung zwischen Fachbereichen bis hin zu einer pro‐aktiven internen Darstellung dessen, was IT leisten kann.

Axel Rittershaus

7. Akquisitionscontrolling

Der unternehmenseigene Außendienst zählt zweifellos zu den bedeutendsten Kostenfaktoren im Vermarktungsprozess. Mögliche Ansatzpunkte, um die Wirtschaftlichkeit im Vertrieb zu steigern, sind:Straffung der administrativen Abläufe,Förderung der Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst,Vereinfachung des Berichtswesens,Einsatz des Internets für vertriebsunterstützende Maßnahmen,Abbau von Hierarchieebenen

Prof. Dr. Dirk Lippold

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus Aumayr

Prozessorientiertes Produktmanagement: Arbeitsprozesse, Prozessorientiertes Marketing und Innovationsmanagement

Zusätzlich zur Lösung von Organisationsfragen haben Sie als Produktmanager auch die Prozessorganisation abzustimmen und zu gestalten. Gerade im Produktmanagement dominieren abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse und Abläufe die klassische Aufbauorganisation. Nutzen Sie diesen Gestaltungsspielraum! Entwickeln Sie Prozessvorschläge und produktmanagementrelevante Abläufe und integrieren Sie diese in Ihrem Unternehmen. Sie können damit einen wesentlichen Beitrag zum Schnittstellenmanagement liefern und Ihre Arbeit als Produktmanager wesentlich erleichtern.

Klaus Aumayr

5. Arbeitsorganisation zwischen Reflexivität und Formalisierung

Die vielfältigen Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, versperren den Weg zurück zu nicht-systemischen, einzelfunktionsbezogenen Rationalisierungsansatzen. Aus diesem Grund umfasst der Untersuchungsbereich dieser Studie neben den Veränderungen der Arbeitsprozesse auch die damit in engem Zusammenhang stehenden Veränderungen von Unternehmensstrukturen und -strategien. Auf arbeitsprozesslicher Ebene ist dabei von besonderem Interesse, welcher Stellenwert einer integrativen Arbeitsorganisation heute noch beigemessen wird. Hinsichtlich der Unternehmensstrategie stellt sich die Frage, ob Unternehmen eher das Ziel einer strategischen Flexibilität verfolgen oder eher dasjenige einer den Besonderheiten der einzelnen Kundenbeziehungen gerecht werdenden, gleichsam lokalen Flexibilität. Daraus bestimmt sich auch das Verhältnis der unterschiedlichen hierarchischen Ebenen des Unternehmens zueinander.

Erfolgsfaktoren gelingender Arbeitsmarkterschließung

Im Artikel berichtet der Autor aus den Erfahrungen, die er durch die Einbindung in die lokale Evaluation und wissenschaftliche Begleitung mehrerer bayerischer Beschäftigungspakte für Ältere im Rahmen der Perspektive 50plus gewonnen hat. Behandelte Fragestellungen sind unter anderem: Welche Faktoren tragen zu einer erfolgreichen Arbeitsmarkterschließung bei? Wie muss die Arbeitsvermittlung organisatorisch aufgestellt sein? Welche Rolle spielt eine begleitende Öffentlichkeitsarbeit? Welche Dienstleistungen finden das Interesse von Arbeitgebern?

Dieter Stößel

3. Elektrizitätswirtschaft, Liberalisierung

Die Abschn. 3.1-3.4 befassen sich mit den klassischen Aspekten, betreffend die Entwicklung des Verbrauchs und dessen Deckung mit hydraulischen (Kap. 4) und thermischen Kraftwerken (Kap. 5), die heute den weit größten Teil der Elektrizität liefern. Andere Methoden der Stromerzeugung werden in Teil III behandelt. Die Elektrizitätswirtschaft befindet sich auf Grund der weltweiten Liberalisierung in einer Umbruchphase. In den Abschn. 3.5-3.8 werden die sich mit der Einführung des Wettbewerbs stellenden Fragen und deren mögliche Auswirkungen sowie die Funktionsweise liberalisierter Elektrizitätsmärkte und das damit verbundene Risikomanagement im Detail besprochen.

11. Literaturverzeichnis

3. Taktik

Als taktisch werden Planungen bezeichnet, die einen mittelfristigen Charakter aufweisen. Für ein Unternehmen stehen seine Existenzsicherung und damit sein Fortbestand im Fokus des wirtschaftlichen Handelns. Daraus folgt, dass das Umsatzziel in besonderem Maße im Auge behalten wird. Um dieses zu erreichen, sollte idealerweise das richtige Produkt zum richtigen Preis mithilfe des richtigen Vertriebswegs und durch richtige Kommunikation vermarktet werden. Damit sind die vier Marketinginstrumente bereits indirekt genannt. Konkret werden sie mit Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik bezeichnet. Gemeinsam sind sie die wesentlichen Teile des Marketing-Mix, mit dem die einzelnen Instrumente des Marketings abgestimmt werden. In diesem Kapitel wird dargelegt, welche Möglichkeiten das Internet für den optimalen Einsatz der vier Teilbereiche bietet und welche Bedingungen für deren Gestaltung relevant sind.

Michael Jacob

3. Von der Business-Intelligence-Strategie zum Business Intelligence Competency Center

Um das ThemaBusiness-Intelligence-Strategie Business IntelligenceBusiness Intelligence (BI) professionell zu steuern, bedarf es einer klaren Strategie sowie einer übergreifenden organisatorischen Verankerung. Zwar haben Unternehmen seit langer Zeit umfangreiche Erfahrung im Einsatz von Analytischen Informationssystemen, dennoch werden weiterhin Probleme bzgl. Standardisierung, DatenqualitätDatenqualität oder Komplexität genannt. Hinzu gekommen sind in den letzten Jahren Trends wie Big DataBig Data, Mobile BIMobile BI oder Self Service BISelf-Service-BI. Um den besonderen Anforderungen zur erfolgreichen Umsetzung von Analytischen Informationssystemen gerecht zu werden, sollten Unternehmen daher eine durchgängige BI-StrategieBI-Strategie verfolgen. Berücksichtigt werden müssen in diesem Kontext die jeweilige Unternehmenssituation, wie Art des Geschäftsmodells, Unternehmensorganisation, Geschäftsprozesse, vorhandene IT-Infrastruktur und natürlich KostenKosten-/Nutzenaspekte. Gesteuert werden sollte die Umsetzung der Strategie durch eine übergreifende Organisationseinheit. Als Best Practice hierzu hat sich das Business Intelligence Competency CenterBusiness Intelligence Competency Center siehe BICC (BI-Competency-Center) (BICC) herausgebildetBICC (BI-Competency-Center), das Verantwortung, Rollen und Prozesse für die Anwendung der AIS bündelt.

Dr. Andreas Totok
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