Skip to main content
main-content

29.07.2014 | Vertriebssteuerung | Im Fokus | Online-Artikel

Was gute Scorecards ausmacht

verfasst von: Eva-Susanne Krah

2:30 Min. Lesedauer
share
TEILEN
print
DRUCKEN
insite
SUCHEN

Vertriebsprognosen sind so notwendig wie unbeliebt. Der Springer-Autor Jörg Kühnapfel verrät, wie gute Kennzahlensysteme aufgebaut sein sollten.

Die Forecast-Planung ist für die Unternehmens- und Vertriebsführung unerlässlich. Wer Balanced Scorecards als Steuerungsinstrument einsetzt, um die operativen und strategischen Vertriebsziele zu überwachen, hat einen optimalen Überblick über die tagesaktuellen und geplanten Ergebnisse im Vertrieb. Doch gute Balanced Scorecards sind eine Kunst, wie der Vertriebsexperte Jörg Kühnapfel weiß: Der Springer-Autor zeigt in dem Springer-Essential "Balanced Scorecards im Vertrieb" Wege zur richtig aufgestellten Vertriebsprognoseplanung auf, verdeutlicht aber auch ihre Grenzen. Er vergleicht das Instrument bildlich mit einer vierarmigen Waage, bei der alle kreuzförmig mit einander verbunden sind und für die einzelnen Entwicklungsbereiche und Ziele des Vertriebs stehen.

Leitkriterien für Scorecards im Vertrieb

Weitere Artikel zum Thema

In Scorecards geht es vor allem darum, strategische Ziele mit den Visionen des Vertriebs in Einklang zu bringen und sie in entsprechende Kennzahlen einfließen zu lassen. Dabei sind auch die Kundenanforderungen zu berücksichtigen, vor deren Hintergrund diese Ziele erreicht werden müssen.
Im Kapitel "Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb" (Seite 5 - 20) zeigt Kühnapfel entscheidende Gesetzmäßigkeiten für Balanced-Scorecard-Modelle auf. Sie beziehen sich auf die strategischen Ziele:

  • Das Zielsystem, das mittels der Balanced Scorecard abgebildet werden soll, entspricht den Zielen des Vertriebes und passt zu den Gesamtzielen des Unternehmens.
  • Die einbezogenen Kennzahlen spiegeln das Zielsystem wider und können operativ umgesetzt werden. Es lassen sich Kennzahlen finden, die Hinweise zum Stand der Zielerreichung geben.
  • Ziele, für die keine Kennzahlen existieren und die nicht quantifizierbar sind, können in Balanced Scorecards nicht abgebildet werden.
  • Für Vertriebs-Balanced Scorecards sind nur Ziele relevant, die direkt vom Vertrieb beeinflussbar sind.
  • Die Kennzahlen in der Balanced Scorecard lassen sich beeinflussen. Verändert sich eine Kennzahl durch eine bestimmte Aktivität, führt dies zur Veränderung der Ergebnisse des gesamten Kennzahlensystems.
  • Es sind solche Kennzahlen enthalten, die einen relevanten Output quantifizierbar messen.
  • Die Anzahl der Kennzahlen und somit der Kriterien, nach denen gemessen werden soll, ob Unterziele im Vertrieb erreicht wurden, sollte so sein, dass „Messgenauigkeit“ und „Übersichtlichkeit“ erhalten bleiben.

Harte Kennzahlen

Daneben gibt es auch pragmatische Ziele, die in Scorecards für den Vertrieb abgebildet und klar definiert sein sollten. Sie zeigen die laufende und künftig prognostizierte Vertriebsleistung an. Sind sie als Ampelsystem aufgebaut, stehen sie also für den den Zustand der Vertriebs- und Unternehmensleistung. Dabei fließen harten Vertriebskennzahlen wie

  • Umsatzmaximierung bei einem Deckungsbeitrag von mindestens x € je Stück

  • Abverkauf von x Stück zu einem Mindestpreis von y €

  • Y Aufträge je Woche

  • Y Aufträge mit einem Volumen von je x € je Account Manager und Monat

  • Z neue Kunden je Quartal ein.

Gute Vertriebs-Scorecards berücksichtigen sowohl Kunden und Produkte als auch Vertriebsprozesse, Verkaufsinstanzen und Teamziele. Als Ampelsystem genutzt, werden Scorecards das Zünglein an der Waage des Vertriebs.

share
TEILEN
print
DRUCKEN

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt