Die Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistungsstrategie kann auf verschiedenen Wegen vollzogen werden,
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Industrielle Dienstleistungen sind der Hoffnungsträger für Unternehmen, da die Margen des Produktgeschäfts sinken. Der Aufbau eines Dienstleistungsgeschäfts ist aber keine triviale Aufgabe.
Die Wahl der Dienstleistungsstrategie ist für Unternehmen eine Herausforderung. Die zentrale Frage dabei ist, welche Ziele mit dem Angebot von industriellen Dienstleistungen erreicht werden sollen. Für Prof. Dr. Mischa Seiter, Professor für Wertschöpfungs- und Netzwerkmanagement an der Universität Ulm und Autor des Springer-Buches „Industrielle Dienstleistungen“ ist eine Differenzierung, wie sie im Produktgeschäft üblich ist, Voraussetzung, um sinnvolle Strategien ableiten zu können.
Aus dem Produktgeschäft sei bekannt, dass eine Organisation ab einer gewissen Größenklasse nicht mehr nur eine Strategie verfolge, sondern vielmehr verschiedene Strategien für verschiedene Produktbereiche oder Märkte. „Ein sinnvolles Kriterium, um das Dienstleistungsgeschäft hinreichend zu differenzieren, ist der Zeitpunkt der Dienstleistungserbringung“, schreibt Seiter im Kapitel “Handlungsfeld 1: Strategische Ausrichtung – Welche Ziele verfolgen wir mit dem Dienstleistungsgeschäft?“ Danach lassen sich industrielle Dienstleistungen in solche vor (Pre-Sales-Dienstleistungen) und in solche nach Verkauf (After-Sales-Dienstleistungen) unterscheiden. Dieser Differenzierung fügt Seiter mit den so genannten „Independent-Dienstleistungen“ eine weitere Gruppe hinzu: „Diese Gruppe umfasst all jene Dienstleistungen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Produkten anderer Unternehmen erbringt.“
Drei Wege zur Dienstleistungsstrategie
Die Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistungsstrategie kann auf verschiedenen Wegen vollzogen werden. Eine Möglichkeit besteht laut Seiter darin, dass die Strategie eines erfolgreichen Wettbewerbers nachgeahmt wird. Eine weitere Möglichkeit ist ein visionärer Einfall des Unternehmers. Auch mit Hilfe einer Leistungsfähigkeits-Markt-Analyse könne die Grundlage für die Auswahl einer Strategie für das Dienstleistungsgeschäft geschaffen werden. Das Instrument ermittelt sowohl die Leistungsfähigkeit der drei Funktionen, die zusammen das Dienstleistungsgeschäft bilden (Dienstleistungsentwicklung, Dienstleistungsvertrieb, Dienstleistungserbringung) als auch der beiden Absatzmärkte, auf denen das Unternehmen tätig ist: für Produkte und für Dienstleistungen.
Ein Aspekt bei der Analyse der Leistungsfähigkeit der drei Dienstleistungsfunktionen, die gemeinsam das Dienstleistungsgeschäft bilden, sind die Ressourcen der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter des Unternehmens. Diese können quantitativ und qualitativ beurteilt werden. Im Zentrum der Analyse stehen folglich die Mitarbeiterkapazität und die Mitarbeiterqualifikation. Neben den Ressourcen umfasst das Analyseraster auch ausgewählte Steuerungsinstrumente: Kapazitätsplanung, Performance Measurement und Reporting sowie Anreizsysteme.
Durch Digitalisierung der Wertschöpfung Kapazität einsparen
Durch Anreizsysteme zum Beispiel können Unternehmen das Verhalten aller Mitarbeiter ihres Dienstleistungsgeschäfts zielgerichtet steuern. Neben diesen internen Anreizen existieren auch externe Anreize, deren Zweck es ist, das Verhalten der Dienstleistungskunden zu steuern. „Die Qualität beider Anreizsysteme ist umso höher, je mehr das Verhalten der eigenen Mitarbeiter und der Kunden dem erwünschten Verhalten entspricht“, erläutert Seiter den Effekt dieses Steuerungsinstruments.
Bei der Funktion Dienstleistungserbringung spielt das Thema Digitalisierung der Wertschöpfung eine wichtige Rolle. Dabei stellt sich laut Seiter die Frage: „Inwieweit sind wir fähig, Kapazitätsbegrenzungen durch Digitalisierung von Dienstleistungsprozessen zu überwinden?“ Eine typische Kapazitätsbegrenzung sei zum Beispiel die Anzahl der verfügbaren qualifizierten Service-Techniker. „Durch die Digitalisierung des Prozessschritts der Vor-Ort-Fehleranalyse, etwa durch die Einsatz einer App, mit deren Hilfe der Kunde das Problem selbst analyisieren und uns die notwendigen Daten dazu senden kann, kann Kapazität eingespart werden“, so der Springer-Autor.
Allerdings sind die Strukturen in vielen Unternehmen bei der Ausrichtung ihres Servicegeschäfts nur unzureichend auf die digitalen Veränderungen ausgerichtet, wie eine aktuelle Live-Umfrage der H&Z Unternehmensberatung zu den Entwicklungen im Servicegeschäft angesichts der Digitalisierung ermittelt hat: Kurzfristig würden sich Unternehmen zwar durch digitale Serviceprozesse und -angebote differenzieren, mittelfristig reiche das aber angesichts der allgemein fortschreitenden Digitalisierung noch lange nicht, so ein Fazit der Untersuchung. Der Grund: „Erarbeitete Vorteile“ würden von digitalen Wettbewerbern schneller aufgeholt, als sie aufgebaut sind.