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20.12.2021 | Verwaltungsmanagement | Gastbeitrag | Onlineartikel

Profile und Fähigkeiten für den digitalen Aufbruch

Autoren:
Björn Münstermann, Prof. Dr Gerhard Hammerschmid
3:30 Min. Lesedauer

"Moderner Staat, digitaler Aufbruch und Innovation" lautet die Überschrift des ersten Kapitels im Koalitionsvertrag. Damit dieser Aufbruch gelingt, ist ein Faktor entscheidend: das richtige Personal. 

Das Thema Verwaltungsmodernisierung ganz oben auf die politische Agenda zu setzen, lässt hoffen: Nie war das Momentum für Veränderung so groß, nie der Wille zu Veränderung so klar artikuliert. 

Es gibt in Deutschland schon einige gute Beispiele für Innovationen im öffentlichen Sektor. Allerdings mangelt es den meisten an Skalierung. Sie sind oft nur Leuchtturmprojekte: Was vor Ort erfolgreich ist, gelangt zu selten in die Fläche. Eine systematische Analyse erfolgreicher Verwaltungsdigitalisierungs-Projekte im Ausland und in Deutschland zeigt: Erfolgsentscheidend sind vor allem konsequente Maßnahmen in den vier Themenfeldern Organisation, Technologie, Gesetzgebung und Personal. 

Und insbesondere das Themenfeld Personal ist zentral: Denn ohne die Mitarbeitenden mit den richtigen Profilen, Fähigkeiten und der nötigen Motivation sind alle Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. 
Um mit Innovationen zu experimentieren und Projekte mit neuen Methoden durchzuführen, brauchen Behörden eine breites Spektrum verschiedener Profile und Fähigkeiten. Der öffentliche Dienst muss deshalb seine Anstrengungen massiv intensivieren, um die Rekrutierung und Entwicklung von Beschäftigten zu verbessern. 

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Öffnung des Laufbahnsystems

Ein zentraler Stellhebel dafür ist die Öffnung des Laufbahnsystems. Qualifikationen und Lebenswege jenseits formaler Vorgaben sollten mehr Anerkennung finden und die Einstellungsvoraussetzungen flexibler gestaltet werden. Zu erwägen sind etwa positionsbezogene Strategien oder spezielle "Fachlaufbahnen". Dies gilt insbesondere für den flächendeckenden Mangel an IT- und Technologiefachleuten. Viele IT-Expertinnen und- Experten erfüllen jedoch nicht die hohen Laufbahnanforderungen. Durch die Schaffung entsprechender Zugangsvoraussetzungen könnte qualifiziertes (IT-)Personal unabhängig von Abschluss oder Laufbahn für bestimmte Positionen eingestellt werden.

Die Einführung eines so genannten Traineeship-Programms für herausragende Absolventinnen und Absolventen eines Jahrgangs könnte ebenfalls in die Überlegungen einbezogen werden. Zudem sollten ausschließlich hausinterne Stellenausschreibungen überdacht, freie Positionen auf gängigen Online-Plattformen für alle sichtbar sein – direkt neben den Angeboten aus der Privatwirtschaft. 

Dies sollte übrigens auch im Beförderungsprozess gelten. Außerdem empfiehlt sich ein Einstellungsprozess nach objektiv messbaren Kriterien. Die Einführung eines einheitlichen Assessment-Centers, z.B. nach Vorbild des EU Concours European Personnel Selection Office (EPSO), könnte den Weg für vorurteilsfreie Entscheidungen für oder gegen Bewerberinnen und Bewerber ebnen. 

Lernende Mitarbeitende für eine lernende Behörde 

Soll die Verwaltung digitaler werden, brauchen ihre Mitarbeitenden entsprechende Fähigkeiten. Der Zugang und die Entwicklung von Fachkursen sollte durch ein zentral organisiertes Bildungsprogramm über die Bundesakademie gefördert und bestehende Infrastrukturen weiter ausgenaut werden. Als Vorbild können regionale Initiativen wie die Digitalakademie@bw dienen. Diese führt die Kommunalverwaltungen in einem kollaborativen Bildungsprogramm zusammen und bietet Trainingsprogramme für spezifische Wissenslücken an. 

Strategisches Personalmanagement durch einen Chief HR Officer 
Voraussetzung für den Aufbau eines modernen und vorausschauenden öffentlichen Dienstes ist ein strategisches Personalmanagement, das die Potenziale der Mitarbeitenden zentral koordiniert, zum Beispiel in Form eines Personalchefs oder einer Personalchefin (Chief HR Officer) auf Bundesebene. In Großbritannien wurde diese Position zum Beispiel 2016 als Chief People Officer erstmalig eingerichtet. 

Chief HR Officers würden die Verantwortung für die Organisationskultur und das Management des Wandels übernehmen und die Personalpolitik des öffentlichen Dienstes mit strategischen Plänen und Leistungsergebnissen verknüpfen. Sie müssten ressortübergreifend Beziehungen zu anderen Regierungsorganisationen aufbauen und sich in die politische Dynamik der Führungsebene einfügen. Zusätzlich wären auch HR Officers auf Landesebene denkbar. 

Ein nationaler Chief HR Officer würde zudem die Chance für einen besseren Austausch mit den anderen Verwaltungsebenen eröffnen. Eine der ersten Maßnahmen eines Chief HR Officer könnte eine breit angelegte Recruiting-Kampagne sein, denn Nachwuchsrekrutierung und -entwicklung müssen zur zentralen Führungsaufgabe werden. Denn ohne das richtige Personal wird der digitale Aufbruch nicht gelingen.

Weitere Ergebnisse zum Thema liefert auch die Studie "Und es geht doch! Wie die Skalierung digitaler Innovationen in der Verwaltung gelingt" von Hertie School und McKinsey.

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