Vielfalt in der öffentlichen Verwaltung

Diversity in der öffentlichen Verwaltung ist eine zentrale Antwort darauf, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, denen sämtliche Organisationen der öffentlichen Verwaltung gegenüberstehen. Dabei wird deutlich, dass Diversity weit mehr ist als eine formale Umsetzung rechtlicher Vorgaben ist. Die aktive, strategische Gestaltung von Diversity bietet zahlreiche Potenziale für öffentliche Verwaltungen, die Chancen von Vielfalt zu nutzen, Diskriminierung zu bekämpfen und Chancengleichheit zu verwirklichen. Darüber hinaus schafft Diversity noch viele weitere sinnstiftende Möglichkeiten für öffentliche Verwaltung. In dieser Einleitung wird aufgezeigt, was unter Diversity konkret zu verstehen ist und warum diese Potenziale in den Fokus genommen werden sollten.

Bienen sind unverzichtbar für unsere Ökosysteme – und vom Aussterben bedroht. Unter anderem, weil ihnen immer weniger Lebensräume und Nahrungsquellen zur Verfügung stehen. Wie können wir alle zur Rettung der Bienen beitragen? Beispielsweise, indem wir vorhandene Flächen in Wildblumenwiesen verwandeln. Dazu müssen wir aktiv werden: den Boden vorbereiten, Saatgut verschiedenster Pflanzen ausstreuen und für genug Feuchtigkeit sorgen. Darauf zu warten, dass sich das ein oder andere Gänseblümchen von allein in den Garten oder das Balkonbeet verirrt, wird die Bienen nicht retten. Ganz ähnlich verhält es sich mit Diversity in Organisationen: Ohne aktives Zutun entsteht Vielfalt in einem sehr homogenen Umfeld nicht oder nur extrem langsam. Und auch hier ist ein gut vorbereiteter Boden, auf dem Vielfalt überhaupt erst wachsen kann, entscheidend. In Organisationen besteht dieser Nährboden aus einer diversitätssensiblen und inklusiven Kultur. Wie diese Kultur konkret aussehen und gestaltet werden kann, schauen wir uns in diesem Fachbeitrag an.

Ungefähr ein Achtel der Bevölkerung Deutschlands ist weiblich und hat einen Migrationshintergrund. Diese Zahlen spiegeln sich aber nicht wider, wenn es um Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung geht. Dort finden sich unter 100 Führungskräften nur ca. anderthalb Frauen mit Migrationshintergrund. Gerade deshalb ist es wichtig, dass wir Vorbilder und Pfade aufzeigen für die Frauen, die gerne nach oben wollen, sich dies aber bisher nicht zugetraut haben. In diesem Beitrag zeigt die Autorin an ihrem eigenen Beispiel auf, welche Herausforderungen intersektionale Menschen im Berufsleben haben können und warum es dennoch wichtig ist, sich diesen Herausforderungen zu stellen und sichtbar zu werden. Zudem geht die Autorin darauf ein, wie sich das eigene Verhalten ändern kann, um die eigene Rolle nicht zu gefährden und was die Verwaltung selbst tun kann, um hier ihren Beitrag zur Förderung von Führungskräften mit Migrationshintergrund zu leisten.

Der Fachkräftemangel schreitet progressiv voran. Die Förderung von Vielfalt und Inklusion sollen dieser Entwicklung entgegenwirken und die Verwaltung dabei unterstützen, unterschiedliche demografische Gruppen als Fachkräfte für den Public Sector zu erschließen. Doch was, wenn gerade die Perspektiven und Praktiken, die historisch marginalisierte Bevölkerungsgruppen fördern und unterstützen sollen, sie stattdessen diskriminieren und stigmatisieren? In dem Fachbeitrag wird beleuchtet, wie institutionalisierter Rassismus bis heute tief in unseren Verwaltungsstrukturen wirkt und was wir im öffentlichen Sektor tun können und müssen, um eine chancengerechte Teilhabe jener bisher unterrepräsentierten Gruppen zu gewährleisten – für eine inklusive und diskriminierungsbewusste Verwaltung.

Inklusive Sprache beschreibt eine Art zu kommunizieren, die einzelne Personen oder Gruppen von Menschen nicht ausschließt oder diskriminiert. Es ist eine Sprache, die respektvoll und rücksichtsvoll gegenüber allen Menschen ist, unabhängig von ihrer Herkunft, ihrer Geschlechtsidentität, ihrem Alter oder ihren Fähigkeiten. Die Verwendung inklusiver Sprache trägt dazu bei, eine willkommene und inklusive Umgebung für alle zu schaffen. Dies kann die Verwendung von geschlechtsneutralen Begriffen, die Vermeidung von Stereotypen und Diskriminierungen sowie die Berücksichtigung der Wirkung von Worten auf andere umfassen. Die Diskussion über inklusive Sprache ist auch in der öffentlichen Verwaltung angekommen. Zugleich bestehen noch viele Diskussionen und Unsicherheiten. Für die Verwendung inklusiver Sprache in der Verwaltung sprechen Aspekte wie der Abbau diskriminierender oder stereotypischer Vorurteile, die Ansprache aller Menschen und somit die Sicherung der Legitimation durch Mitarbeitende sowie den Bürger*innen mit ihren Anliegen. Insbesondere gendersensible Sprache fordert einen kreativen Umgang mit den verschiedenen Schreibweisen, damit die Lesbarkeit durch Sonderzeichen nicht eingeschränkt wird sowie bei der Einführung begleitende Maßnahmen zur Sensibilisierung der Sprachwirkung und um Hintergründe zu erklären.

Die Verwaltung der Zukunft braucht mutige Entscheidungen, die hin zu mehr Diversität führen, um die Zukunftsfähigkeit der Verwaltung sicherstellen zu können. Dabei ist es essenziell konservative Denkmuster zu hinterfragen und rechtliche Rahmenbedingungen neu zu interpretieren. In diesem Fachbeitrag werden Ansätze zur Etablierung von Diversität aufgezeigt und die Frage diskutiert, ob Quoten dazu beitragen können mehr Diversität innerhalb der Verwaltung zu erreichen. Darüber hinaus werden Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in diesem Zusammenhang besprochen und sowohl hinterfragt, ob das Prinzip der Bestenauslese nach aktuellem Verständnis ausgedient hat, als auch was Fehlerkultur mit Diskriminierung und Privilegien eigentlich zu tun hat.

Die öffentliche Verwaltung hat mit der kommenden Pensionierungswelle und dem schon bestehenden Fachkräftemangel zwei große Herausforderungen zu bewältigen. Um als Verwaltung auch zukünftig funktionsfähig zu bleiben, muss die bisherige Praxis der Mitarbeiter*innen-Rekrutierung überdacht und neu ausgerichtet werden. Die Diversität in unserer Gesellschaft wird bisher unzureichend in der öffentlichen Verwaltung abgebildet. Die interkulturelle Öffnung der Verwaltung ermöglicht zum einen, dass Menschen mit Migrationshintergrund ankommen und ihnen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und beruflichen Teilhabe geboten werden. Damit zum anderen auf die vielfältigen Bedürfnisse der Bürger*innen eingegangen werden kann, benötigt es ein vielfältiges Personal, das sich dem widmet und neue Perspektive miteinbringt. Es ist die gesellschaftliche Verantwortung des Staates, Menschen mit verschiedenen sozialen und kulturellen Hintergründen stärker als bisher in die öffentliche Verwaltung einzubinden. Die Aufgabe der öffentlichen Verwaltung ist es, noch stärker abzubilden, was die Gesellschaft ausmacht. Dabei sind zwar die positiven Entwicklungen der letzten Jahre in der Verwaltung nicht zu unterschätzen. Die interkulturelle Öffnung muss aber an Fahrt aufnehmen, um im Wettbewerb mit der freien Wirtschaft um das Personal nicht ins Hintertreffen zu geraten.

Diversität ist kein Selbstläufer und lässt sich auch nicht einfach verordnen. Es gibt kein Rezept, dass man einfach anwenden kann, um zu mehr Vielfalt in einer Organisation zu kommen. Diversität entsteht dann, wenn der organisatorische Rahmen Vielfalt zulässt. Damit ist auch klar: Ohne die Unterstützung der Führungsebene funktioniert es nicht. In diesem Fachbeitrag wird beleuchtet, wie sich Führungsprinzipien wandeln müssen, welchen wichtigen Einfluss bereits beim Recruiting genommen werden muss oder warum netzwerkartige Organisationen viel einfacher zu einer Vertrauenskultur und zu mehr Diversität führen.

Der Beitrag greift verschiedene Modelle der Entwicklungs- und Kommunikationspsychologie sowie der soziologischen Systemtheorie auf und leitet daraus praktische Instrumente und Methoden für Führungskräfte ab. Ziel ist, diese dabei zu unterstützen, eine diversitätssensible (Führungs-)Kultur zu gestalten und diversitätsorientiertes Denken und Handeln in der Organisation zu verankern. Wie das gehen kann? Kurz gesagt: Haltung entscheidet. Die Art und Weise, wie wir denken und wovon wir überzeugt sind, bestimmt in einem hohen Maße, wie wir mit Themen wie Vielfalt und Unterschiedlichkeit umgehen und in bestimmten Situationen handeln. Haltungen finden dabei ihren Ausdruck in typischen Kommunikationsstilen. Führungskräfte können in gewisser Weise „Übersetzer*innen“ zwischen verschiedenen „Sprachen“ in einer Organisation sein. Die vorgestellten Modelle und Instrumente ermöglichen eine persönliche Orientierung und Standortbestimmung und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten auf. Denn: Diversity braucht Haltung!

Diversity Management bietet öffentliche Verwaltungen wertvolle Ansätze, aktuellen Herausforderungen wie der Digitalisierung der Arbeitswelt sowie der zunehmenden Verflechtung internationaler Beziehungen zu begegnen. Ein Schlüssel zur erfolgreichen Integration eines Diversity Management sind die Führungskräfte. Sie können durch eine entsprechende Haltung und ihre Bereitschaft, eigene Entscheidungsprozesse zu hinterfragen, dazu beitragen, dass die Wertschätzung von Vielfalt ein zentraler Teil des Arbeitsalltag wird. Der Beitrag skizziert die Rolle von Führungskräften in einem erfolgreichen Diversity Management, erläutert die Bedingungen und Auswirkungen von unbewusster Voreingenommenheit und bietet Führungskräften schließlich erste Tipps und Ratschläge, mit denen sie ihre Wahrnehmung sensibilisieren und ihr Urteilsvermögen verbessern können.

Emotionale Intelligenz hilft Mitarbeitenden auf allen Ebenen einer Organisation, sich selbst und andere besser zu verstehen und schafft so ein integrativeres Arbeitsumfeld. Emotional intelligente Führungskräfte erkennen ihre eigene Diversitätsmerkmale, reflektieren und nutzen sie. Da Vielfalt ein zentraler Bestandteil der emotional intelligenten Führung ist, ist es nur logisch, dass diese Art von Leadership auch ein größeres Bewusstsein für Inklusion in unserer Arbeitswelt braucht. Emotionale Führung ist ein Begriff, der in den letzten Jahren mehr und mehr Sichtbarkeit und Bedeutung bekommen hat. Bei dieser Art der Führung geht es darum, die Emotionen, Werte, Bedürfnisse, Ziele und Absichten aller Menschen zu verstehen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu nutzen und herauszufinden, was den Erfolg der einzelnen Menschen und des gesamten Teams fördert.

Diversity und Führung – das bedeutet im öffentlichen Diskurs vor allem eine Auseinandersetzung damit, wie der Anteil an Frauen in Führungspositionen erhöht werden kann. Weiterhin wird diskutiert, wie altersgemischte und international vielfältige Teams erfolgreich gemanagt werden können. Kaum diskutiert wird, wie eine konkrete Umsetzung im Alltag von Führungskräften genau aussehen kann. In diesem Beitrag reflektiere ich vor dem Hintergrund von wissenschaftlichen Studien und meinen eigenen Erfahrungen als Führungskraft, wie eine vielfaltsoffene und diskriminierungskritische Führung in der Öffentlichen Verwaltung aussehen kann. Die angesprochenen Themen reichen von Wahrnehmungsverzerrungen bei der Stärkenbeurteilung über Strategien des Teilens von Ressourcen (Power Sharing) bis hin zum Umgang mit den eigenen Emotionen im Kontext von Diskriminierungsthemen.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Spätestens seit dem Erscheinen der reichweitenstarken Apothekenrundschau am 15. November 2020, die das Thema auf der Titelseite prominent platzierte, ist New Work in der öffentlichen Diskussion der Gesellschaft angekommen. Und auch wenn vielen Organisationen, die sich mittlerweile intensiv damit beschäftigen, wie die Zukunft der Arbeit aussehen könnte, gar nicht immer klar ist, woher der Begriff „New Work“ stammt – die Dringlichkeit, sich damit zu beschäftigen, ist offenkundig. Treiber wie die Digitalisierung, die Globalisierung und auch der Fachkräftemangel, der sich bereits vor vielen Jahren ankündigte, erzwingen heute ein Umdenken. Dazu kommt auch der gesellschaftliche Wandel, der sich in der Transformation der Arbeitswelt widerspiegelt. Es geht allerdings nicht nur darum, anders zu arbeiten, sondern gleichzeitig das weiterzuführen, was sich positiv etabliert hat. Die digitale Transformation der Arbeitswelt, die seit dem Frühjahr 2020 in jede Kommune des Landes vordrang, entpuppte sich nach und nach als kulturelle Transformation, die wiederum auf einer gelebten Diversität fußt. Im Mittelpunkt steht die Frage, die für den Erfolg ausschlaggebend ist: Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten? Und davon ausgehend: Wie können wir Diversität als Konzept implementieren, um nachhaltiger und so auch erfolgreicher zu agieren?

Dieser Beitrag diskutiert aus einer wissenschaftsgeleiteten Praxisperspektive zentrale Aspekte einer diversitätsbewussten Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Dabei wird deutlich: Unternehmensansätze des Diversity Management lassen sich nicht einfach auf öffentliche Verwaltungen übertragen. Dementsprechend wird im vorliegenden Beitrag zunächst auf einige Charakteristika öffentlicher Verwaltungen eingegangen und erörtert, welche Vor- und Nachteile sich daraus für eine diversitätsorientierte Organisationsentwicklung ergeben. Im Folgenden werden zentrale Stellschrauben für das Gelingen von Diversity-Prozessen in Verwaltungen vorgestellt, anhand von Beispielen illustriert und Erfahrungen in der Implementierung von Diversity-Prozessen in der Verwaltung diskutiert.

Dieser Fachbeitrag beschäftigt sich mit der Entwicklung eines Leitbildes und der Arbeit mit einem Leitbild für das Diversity Management innerhalb einer Organisation. Es wird beleuchtet, wozu es überhaupt gut ist und welchen Nutzen die Organisation intern und extern daraus ziehen kann. Es werden zahlreiche Impulse gegeben, welche Entwicklungsansätze gewählt werden können, auf was bei der Wahl des Teilnehmendenkreises geachtet werden sollte sowie welche Fallstricke während der Bearbeitung auftreten könnten. Außerdem werden Aspekte der weiteren Verwendung und Integration eines Leitbildes gegeben. Anhand eines praktischen Beispiels der Berliner Verkehrsbetriebe wird eine Herangehensweise der Entwicklung näher beleuchtet.

Beschäftigtennetzwerke, die auch als Employee Resource Groups (ERGs) bezeichnet werden, sind formale Gruppen innerhalb einer Organisation, die freiwillig von Beschäftigten initiiert und koordiniert werden. Sie tragen zu einer diversen und inklusiven Kultur am Arbeitsplatz bei und können hierfür auf unterschiedliche Ziele und Themen ausgerichtet sein. Im folgenden Fachbeitrag wird deutlich, welchen Mehrwert ERGs für Organisationen sowie Beschäftigte erzeugen und wie diese initiiert und gestaltet werden können. Dabei wird auf unterschiedliche Rahmenbedingungen und Herausforderungen eingegangen, die berücksichtigt werden müssen, um ERGs in der Organisation erfolgreich zu etablieren. Leitungsunterstützung zu erhalten und Mitglieder zu aktivieren sind dabei nur zwei entscheidende Faktoren. Abschließend werden zusätzliche Hinweise für bestehende ERGs gegeben, die dabei helfen können, eine ERG innerhalb und außerhalb der jeweiligen Organisation zu verankern.

In der Verwaltung werden in weiten Teilen noch traditionelle Bewertungsmaßstäbe gelebt. Bund, Länder und Kommunen bieten dafür auch in der Projektarbeit viele Beispiele: In der Personalzusammenstellung von Projektteams und der Besetzung der Projektleitungen, der hierarchischen Besetzung der Lenkungsgruppen, einer häufig noch klassischen Zielausrichtung von Projekten, bei konventionellen Ansätzen zur Lösungsentwicklung sowie der häufig fehlenden strukturellen Gestaltung von Rahmenbedingungen für die Projektarbeit der Organisation. Projekte in der Verwaltung sollen die Zukunft für die Wirtschaft und die Bürger*innen gestalten. Wie können Projekte ihrer herausfordernden Aufgabe im Verwaltungsumfeld nachkommen? Dieser Fachbeitrag soll aufzeigen, wie wir in der Verwaltung auf verschiedenen Ebenen die unzähligen Spielräume ausgestalten, Vielfalt im Projektmanagement gezielt beeinflussen und für bessere Projektarbeit einsetzen können.

In diesem Fachbeitrag wird das Konzept von Gender Budgeting expliziert und kritisch eingeordnet. Anschließend werden anhand des Anwendungsfalls der gendergerechten Haushaltssteuerung diverse Umsetzungskonzepte für die Praxis vorgestellt. Angesichts des langhaltenden Diskurses über die Entwicklung und Implementierung von Gender Budgeting von nunmehr über zwei Jahrzehnten stellt sich inzwischen die Frage, ob die Konzeption von Gender Budgeting – insbesondere vor dem Hintergrund des Diversity-Gedankens – nicht veraltet ist und einer konzeptionellen Erweiterung bedarf. Auf diese Fragestellung wird im abschließenden Fazit und Ausblick eingegangen.

Die Stadtverwaltung Krefeld hat sich vor einigen Jahren für eine konsequent-diverse Ausrichtung der Verwaltung entschieden. Ein verwaltungsweiter Projektauftrag, die Unterzeichnung der Charta der Vielfalt sowie die Initiierung von Projekt- und Arbeitsgruppen hat zu einem umfangreichen Maßnahmenplan geführt. Über die Jahre hinweg ist daraus eine zentrale Strategie geworden, die vor allem in der Kulturentwicklung der Stadtverwaltung Krefeld aufgeht. Die Krefelder Beigeordnete, Cigdem Bern, trägt die Verantwortung für dieses Thema und bringt sich aktiv in die Steuerung und Ausrichtung dieser Handlungsfelder ein. Insofern spricht sie sich grundlegend dafür aus, dass sich das Bewusstsein -insbesondere in der Unternehmenskultur der Stadtverwaltung Krefeld- und getragen durch ein Fundament durchdachter Maßnahmen etablieren muss. Nur so können Bürger*innen, Kunden*innen, potenzielle Bewerber*innen und Mitarbeitende die Diversität und Offenheit einer Verwaltung auch spürbar erleben.

Wir sind mitten in einem gewaltigen Umbruch. Das Beben des Arbeitskräftemangels steht unmittelbar bevor und ist in vielen Branchen bereits spürbar. Diese Realität wird aber nur verzeichnet wahrgenommen und bleibt zu oft noch ohne Konsequenz, denn ein Weiter so ist bequem. In der Vergangenheit stand eine Konsolidierung der Staatsausgaben im Vordergrund, die regelhaft zu Lasten der Mitarbeitenden, z. B. durch Stellenabbau, Lohnverzicht und Arbeitsverdichtung, durchgeführt wurde. Innovation, Strategien und geeignete Anpassungen, um der aufziehenden Transformation zu begegnen, gelang öffentlichen Verwaltungen in Deutschland nur vereinzelt. Zuletzt wurden zum Erhalt der Handlungsfähigkeit wieder vermehrt Stellen aufgebaut. Doch immer mehr können nicht besetzt werden. Wir müssen aus dieser Vergangenheit lernen und die gegenwärtigen Herausforderungen so lösen, dass wir dauerhaft eine Funktionsfähigkeit erhalten bzw. wiederherstellen. Dies erfordert Lösungen, die eine Vielzahl von neuen mit klassischen Ansätzen kombinieren. Statt beim Personal zu sparen, muss es jetzt Personal stärken heißen. Wenn wir am Arbeitsmarkt weniger Köpfe finden, müssen wir umso mehr auf die vielfältigen Fähigkeiten der Mitarbeitenden, selbstbestimmte Teams und engagierte Führungskräfte setzen. Dies gelingt jedoch nur mit strategischen Ansätzen, praktischer Umsetzung und einer Kompetenz, die Vielfalt und Diversität fördert. Nur dann werden wir schnell genug vorankommen, um gegenüber kommenden Herausforderungen und Veränderungen gewappnet zu sein.

Das Thema Diversity ist in vielen Personalabteilungen von Verwaltungen angekommen. Ein Arbeitsschwerpunkt dabei ist die vielfaltsbewusste Personalentwicklung. Diese hat das Ziel durch ein Angebot an vielfältigen Themen und Formaten, unterschiedliche Zielgruppen der Belegschaft mit Diversity-Kompetenzen auszustatten. Ein weiteres Ziel ist die Förderung von Diversity-Gruppen, die insgesamt oder in Fach- und Führungsverantwortung noch unterrepräsentiert sind. Eine vielfaltsbewusste Personalentwicklung orientiert sich an Grundsätzen, die die Umsetzung von Diversity auf Augenhöhe unterstützen. Des Weiteren sollte zur Qualitätssicherung eine vielfaltsbewusste Evaluation der Maßnahmen stattfinden. Um all diese Aspekte in den Blick zu fassen, fokussiert der Artikel auf Maßnahmen aus der Praxis (im Sinne von Erfahrungsberichten) und nimmt auch theoretische Grundlagen in den Blick.

Dieser Fachbeitrag nutzt die Kerndimensionen von Diversity, um durch ein zielgruppenorientiertes Recruiting eine größere und diversere Gruppe an Bewerber*innen anzusprechen. Hierfür werden zu den jeweiligen Diversity-Dimensionen Praxiserfahrungen und Ideen für die konkrete Umsetzung angeführt. Darüber hinaus wird der Vorteil des Einstiegs von Quereinsteiger*innen in die öffentliche Verwaltung hervorgehoben. Denn es ist nicht nur für die Entwicklung der Organisation hemmend, wenn stets die gleichen Zielgruppen angesprochen werden, sondern in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine solche Strategie auch nicht zielführend. Eine Orientierung an Diversity kann bisher ungenutztes Potenzial ausschöpfen und damit eine große Chance darstellen.

Das Berliner Partizipationsgesetz (PartMigG) enthält verschiedene Maßnahmen zur Förderung der Partizipation von Menschen mit Migrationsgeschichte. Der Beitrag setzt das PartMigG, das sich selbst als Fördergesetz zur Durchsetzung eines Nachteilsausgleichs für Menschen mit Migrationsgeschichte versteht, in den Kontext von affirmative action. Zu den Zielen des Gesetzes gehören die migrationsgesellschaftliche Ausrichtung des Verwaltungshandelns, wozu auch der Aufbau migrationsgesellschaftlicher Kompetenz der Mitarbeitenden gehört und die Förderung der Beschäftigung von Menschen mit Migrationsgeschichte im Öffentlichen Dienst, welche ausführlich mit Beispielen aus der Verwaltungspraxis dargestellt wird. Insgesamt zeigt sich das PartMigG als Meilenstein moderner Verwaltungspraxis, da es Praxis und Diskurs in der Verwaltung weg von der Integration von Menschen mit Migrationshintergrund und hin zur Partizipation von Menschen mit Migrationsgeschichte verschiebt.

Dieser Beitrag widmet sich der Frage, welche Stellung und Handlungsmöglichkeiten die Personalverwaltung, Personal- und Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsbeauftragte sowie AGG-Beschwerdestellen in der öffentlichen Verwaltung haben, um Vielfalt aktiv wertzuschätzen, zu fördern und wie durch ihr konsensorientiertes Zusammenwirken ein kultureller Wandel in der Verwaltung gestärkt und erreicht werden kann. Dabei wird das Bundesrecht zugrunde gelegt.

Dieser Beitrag widmet sich der Frage, wie ein gewinnbringendes Zusammenwirken institutionalisierter Akteur*innen der Verwaltung für einen vielfältigeren und inklusiveren öffentlichen Dienst aussehen kann. Hierzu werden anhand der ausgewählten Erarbeitungs- und Gestaltungsprozesse zum Gleichstellungsplan, der Inklusionsvereinbarung, den Fortbildungsangeboten und den Stellenanzeigen Handlungsmöglichkeiten für ein gemeinsames diversitätspolitisches Tätigwerden in den Blick genommen. Schließlich werden die untersuchten Aspekte und Ansätze in einem Fazit und Ausblick zusammengeführt.

Innovation entsteht durch Diversity. Vielfältige Teams sorgen für vielfältige Ideen, nehmen vielfältige Sichtweisen ein und sorgen dafür, dass viele verschiedene Menschen gesehen und gehört werden. In dem Fachbeitrag wird beleuchtet, ob und wie Vielfalt Innovationen unterstützen kann und wie vielfältige Sichtweisen eingenommen werden können. Organisationen, die sich mit Diversity beschäftigen, passen sich flexibler auf neue Situationen an und entwickeln innovative Geschäftsmodelle. Sie laufen seltener Gefahr, die eigene Organisation zu gefährden: Diversity hat einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen oder auf die Reputation von Verwaltungen. Unternehmen müssen verstehen, wer hinter Kaufentscheidungen steckt. Die Verwaltung muss wissen, ob es regionale oder kulturelle Unterschiede bei der Nutzung von Services gibt – und, wie sich das auf die Zufriedenheit der Bürger*innen auswirkt.

Im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit der Verwaltung lassen sich Effekte von Diversity in der Außenwirkung sowie der Innenwirkung beobachten. So kann die Berücksichtigung und der kritische Umgang mit der Diversität von Bevölkerung und Wirtschaft eine bessere Adressierung der Anliegen von Bürger*innen und Unternehmen gewährleisten, was zu einer Erhöhung der Servicequalität führen kann. In der Innensicht ist in der heutigen Zeit für funktionierende, leistungsfähige Organisationen auch im öffentlichen Bereich ein Diversity-Management der Schlüssel zu Mitarbeitendengewinnung und -retention mit unmittelbaren Auswirkungen auf die jeweilige Organisationskultur. Dies gewinnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung an Bedeutung. Letztendlich ist eine funktionierende Verwaltung sowohl für die Aufrechterhaltung der Demokratie als auch für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts elementar.

Der Schrei nach mehr Nutzer*innenzentrierung in der Verwaltung ist laut. Service Design ist die Antwort. Service Design ist ein Framework, in welchem unterschiedliche Methoden bereitgestellt werden, um mehr Empathie für unterschiedliche Nutzer*innen von Verwaltungsservices aufzubauen und dadurch Verwaltungsservices nutzungsfreundlicher zu gestalten. Der Fachbeitrag stellt den Ansatz des Service Designs vor und beleuchtet anschließend, welchen Stellenwert Diversity für das Service Design hat. Dabei wird analysiert, warum gerade Service Design-Teams in Verwaltungen divers zusammengestellt sein sollten.

Diversität hat viele Gesichter. Das „Team OnlineRathaus“ (kurz gennnt „ToR“) der Landeshauptstadt Wiesbaden ist eines davon. Das innovative Nachwuchskräfteprojekt „Team OnlineRathaus“ in der Abteilung „Standesamt und Bürgerbüro“ des Ordnungsamtes ist eine Kooperation mit dem Personalamt der Stadt und fördert zum einen die Entwicklung einer zukunftsorientierten Stadtverwaltung und zum anderen eine vielseitige Ausbildung der Nachwuchskräfte. Unter dem Arbeitstitel „Team OnlineRathaus“ arbeiten Nachwuchskräfte jeden Alters aus unterschiedlichen Fachbereichen und Ausbildungsberufen an der Zukunft der modernen Verwaltung. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Entwicklung von Standards in der Kommunikation der Verwaltung, Optimierungen von Arbeitsabläufen und Prozessen im Fachbereich sowie die Entwicklung neuer Onlinedienste für die Bürger*innen Wiesbadens gelegt. Dieser Fachbereich zeigt, wie das „Team OnlineRathaus“ sowie die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen organisiert ist und welche Mehrwerte sich hieraus für die Verwaltungsentwicklung ergeben.

Start-ups und Verwaltung: Zwei Welten, die auf dem ersten Blick unterschiedlicher nicht sein könnten. Kaum ein Arbeitsfeld hat so ein angestaubtes Image wie das der öffentlichen Hand. Auf der anderen Seite die Start-ups-Szene: Innovation, neue Arbeitsweisen, junge Menschen, Diversity und der Einsatz von Technologie. Das sind (Vor-)Urteile: Die beiden Welten sind in sich geschlossen wenig vielfältig, jedoch untereinander unterschiedlich – schlussendlich liegt das Potenzial in genau diesem Unterschied. Start-ups und die Verwaltung können sich bereichern, wenn sie sich nähern, Synergien nutzen und schlussendlich gemeinsam Lösungen für unsere gesellschaftlichen Herausforderungen entwickeln. Um dahin zu kommen, braucht es neben der Entfaltung von Diversity die Umsetzung verschiedener Forderungen, die zu innovativen Ideen und einer kollaborativen Verwaltung führen. Diese werden im vorliegenden Fachbeitrag erläutert.

Künstliche Intelligenz (KI) gilt als eine der Zukunftstechnologien für Kommunen. Gleichzeitig leben wir in einer von Vielfalt geprägten Welt: Vielfalt beispielsweise mit Blick auf die geschlechtliche Identität, die Herkunft oder die Religion und Weltanschauung. Der Beitrag beschreibt, welche Potenziale Kommunen im Einsatz von KI sehen und geht sodann darauf ein, wie KI und Diversity im Sinne einer modernen Demokratie zusammen gedacht werden müssen. Denn KI kann zum einen dazu beitragen, Entscheidungen diskriminierungsfreier zu treffen. Sie kann Vorurteile und Stereotypen aber auch verstärken. Dafür bedarf es frühzeitig eine gesellschaftliche Auseinandersetzung mit der Art und Weise, wie KI von der öffentlichen Hand und Kommunen eingesetzt werden sollte und es braucht Managementinstrumente, Prozesse und Strukturen, um einen Diversity-orientierten Einsatz von KI zu gewährleisten. Erste Ansätze dafür beschreibt der zweite Teil des Beitrags.

In diesem Kapital werden die zentralen Erkenntnisse aus den Fachbeiträgen dieses Buchs zusammengefasst und weiterentwickelt. Die Erkenntnisse werden in Form eines Manifest formuliert, welches 15 Thesen für ein zukunftsweisendes Diversity Management in der öffentlichen Verwaltung umfasst.