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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Der IuKT-/e-Learning Markt: Studien und Untersuchungen

Frontmatter

Virtual Learning and Classroom Learning Theoretical Concept and Empirical Results

Zusammenfassung
Der von internationalen Marktforschungsinstituten prognostizierte Umsatz im e-Learning hat in den vergangenen Jahren bei weitem nicht die vorhergesagten Größen erreicht. Die Gründe dafür liegen entweder in einer fehlerhaften Markteinschätzung durch die Forecaster, oder in einer mangelnden Akzeptanz des Marktes. Ein Großteil der Unternehmen hat im Jahre 2002 die Aufwendungen für Education Training&Learning (ET&L) drastisch reduziert, was sich natürlich auf den ohnedies schwachen Markt für e-Learning noch dramatischer auswirkte. Diese Situation war für das Institut für Wertprozessmanagement — Wirtschaftsinformatik der Universität Innsbruck Ausgangspunkt für eine Studie zum Verhältnis e-Learning : classroom learning. Um die Schwächen im e-Learning diagnostizieren zu können, wurde im ersten Schritt ein „research model“ entwickelt, auf dessen Basis eine Expertenbefragung unter Verwendung der Methode TeleDelphi durchgeführt wurde. Die Ergebnisse dieser Studie können ein Beitrag für die Gestaltung von e-Learning-Konzepten sein.
Friedrich Roithmayr, Jürgen Smid

Einsatz und Erfolg virtueller Personalentwicklung mittels e-Learning. Empirische Analyse ihrer Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Zusammenfassung
In Zeiten ökonomischer Schwäche bieten neue Informations- und Kommunikationstechnologien die Möglichkeit zu Kosteneinsparungen insbesondere auch im Bereich der Personalentwicklung. Bisherige Arbeiten zum Einsatz elektronischer Medien haben sowohl große wie mittelständische Unternehmen untersucht. Jedoch hat keine der Studien explizit die Unterschiede zwischen diesen Gruppen analysiert. Diese Lücke schließt dieser Beitrag. Dabei kann gezeigt werden, dass große und mittelständische Unternehmen sich nicht nur bezüglich der Nutzung virtueller Lernformen erheblich unterscheiden. Darüber hinaus lassen sich auch deutliche Unterschiede im Hinblick auf den Entstehungsprozess der virtuellen Schulungsmaßnahmen, aber auch hinsichtlich der Wahrnehmung des Erfolges sowie der Einflussfaktoren auf den Erfolg erkennen
Claudia Küpper

Weiterbildung von IT-Fachkräften durch e-Learning Untersuchung am Beispiel österreichischer IT-Klein- und Mittelbetriebe

Zusammenfassung
Nach der Hype-Phase „normalisiert“ sich zwar die Situation in den IT-Unternehmen, der Mangel an IT-Fachkräften ist jedoch nicht beseitigt. Die beruflich-fachlichen Anforderungen an IT-Fachkräfte unterliegen einem ständigen und sehr hohen Anpassungsdruck. Charakteristisch für den österreichischen IT-Sektor ist, dass er von Klein- und Mittelbetrieben (KMU) dominiert wird. Im Vergleich zu Großunternehmen haben Mitarbeiterinnen in KMUs ungünstigere Ausgangsbedingungen im Zugang zur Weiterbildung. Dies warf die Frage auf, welche Rolle e-Learning in der beruflichen Weiterbildung von IT-Fachkräften derzeit spielt. Nutzen KMUs des IT-Bereichs e-Learning Angebote? Vor diesem Hintergrund wurde von den Autorinnen eine Untersuchung durchgeführt, in welchem Umfang österreichische KMUs der IT-Branche e-Learning in der betrieblichen Weiterbildung von IT-Fachkräften einsetzen und welche Anforderungen Führungskräfte bzw. Personalverantwortliche in diesem Zusammenhang stellen bzw. welche Nutzenerwartungen sie haben
Claudia Biedermann, Petra Rietsch, Sabine Tomasovsky

Lernprogramm und Lernplattformen

Frontmatter

Personalentwicklung mit Multimedia Erfahrungen mit dem Programm “Der persönliche Berater” in der Personalentwicklung

Zusammenfassung
In dem Beitrag wird die Bedeutung der „weichen Faktoren“, der affektiven Lernziele und insbesondere der inneren Einstellungen bei der Personalentwicklung herausgestellt. Es wird die These vertreten und untermauert, dass Multimedia eine wichtige Rolle in der Personalentwicklung spielen kann, vor allem wenn man die Vorteile nutzt, die in diesem Medium im Vergleich zu den üblichen Seminaren bei der Vermittlung affektiver Lernziele liegen. Es werden empirisch gefundene Regeln zur Vermittlung affektiver Lernziele auf das Medium „Multimedia“ übertragen und dargestellt, wie eine Reihe von diesen Regeln in dem Multimediaprogramm „Der persönliche Berater“ umgesetzt wurden. Zum Schluss werden die Probleme der Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere wenn es sich bei diesen um Persönlichkeitsentwicklung handelt, diskutiert und es werden einige Evaluationsergebnisse des Programms „Der persönliche Berater“ dargestellt
Jens Uwe Martens

Lernplattformen für das Corporate e-Learning

Zusammenfassung
Es gibt eine Vielzahl an Werkzeugen, die unter dem Begriff „Lernplattform“ vermarktet werden. Als bekannteste Vertreter dieser Software-Gattung werden Learning Management Systeme (LMS) bereits in zahlreichen Großbetrieben für die Gestaltung der betrieblichen Lernprozesse eingesetzt. Die dabei verwendeten Systeme sind technisch mittlerweile sehr ausgereift, beschränken sich in der Kernfunktionalität aber meist auf die Steuerung der Lehr- und Lernprozesse nach einem instruktionistisch motivierten Grundprinzip. Um die Ziele für das Corporate e-Learning breiter fassen und weitere strategische Optionen verwirklichen zu können, werden Systeme benötigt, die auch didaktisch gut skalieren. Die dafür notwendigen und über entsprechende Schnittstellen integrierbaren Zusatzwerkzeuge für Learning Content Management und e-Collaboration werden kurz vorgestellt und deren Möglichkeiten zur Gestaltung der betrieblichen Lernprozesse beschrieben. Abschließend werden 16 LMS aufgelistet, die sich in einer kürzlich durchgeführten Evaluationsstudie als technisch und didaktisch vielseitige e-Learning-Systeme erwiesen haben
Peter Baumgartner, Hartmut Häfele, Kornelia Maier-Häfele

Blended Learning

Frontmatter

Blended Learning-integrierte Lernlösungen mit individueller Selbststeuerung der Lernenden

Zusammenfassung
Blended Learning-Systemen, Lernkonzeptionen aus einer bedarfsgerechten Mischung von e-Learning und „klassischen“ Lernformen, gehört die Zukunft, insbesondere in der beruflichen Qualifizierung. Die Entwicklung und Implementierung dieser Systeme weisen aufgrund des komplexen Charakters vielfältige Aspekte auf. Blended Learning ist kein kulturelles, personalwirtschaftliches, marketingorientiertes, technisches, didaktisches, methodisches, mediendidaktisches, lernpychologisches oder fachwissenschaftliches Thema, es ist die Summe aus all diesen Aspekten. Die Autoren entwickeln in ihrer Arbeit die didaktisch-methodische Gesamtkonzeption eines bedarfgerechten Blended Learning und zeigen am Beispiel eines gemeinsamen Projektes der vbb (Vereinigung für Bankberufsbildung, Frankfurt am Main) und der ATHEMIA GmbH die konkrete Umsetzung in der Praxis. Aufbauend auf den Erfahrungen der ersten Projekte skizzieren sie die weitere Entwicklung des Blended Learning. There is a high future potential for Blended Learning Systems, more precisely for learning conceptions combining e-Learning and “conventional” demand-oriented learning methods, especially regarding corporate qualification. Developing and implementing such systems reveal various aspects due to their complex character. Blended Learning consists not only of cultural, technical, didactic, methodical or scientific themes as well as personnel management, market orientation or learning psychology but a combination of all these aspects.The authors are developing a didactic-methodical overall conception of a demand-oriented Blended Learning System. The practical implementation of these systems is shown in the context of a conjoint project of VBB (Union for Professional Banking Training) and ATHEMIA. Using their experiences with earlier projects, they are outlining the further development of Blended Learning.
Markus Cordes, Werner Sauter

Vom traditionellen Präsenztrainer zum Tele-Trainer Die erweiterte Rolle von Trainern in Blended Learning-Szenarien

Zusammenfassung
Durch die Integration von elektronischen Lehr- und Lernformen in Präsenzseminare ändern sich der Ablauf von Bildungsmaßnahmen und die Anforderungen, die an die beteiligten Personengruppen — vor allem an die Trainer — gestellt werden erheblich: Zusätzlich zu den Kernaufgaben eines Trainers werden beim Einsatz von Blended Learning-Szenarien weitere Kompetenzen für die Betreuung der Selbstlernphasen erforderlich, die das Kompetenzspektrum der Trainer erheblich erweitern. The integration of computer-based-learning-elements into traditional face-to-face-learning environments changes the teaching structure, learning-activities and student requirements, plus, most of all, the teachers who take part in this complex blended learning scenario. Based on the core-competences of a teacher, a lot of different and additional competences to support the self-study-elements in blended learning-scenarios are needed. This article focuses on these additional competences for trainers.
Ullrich Dittler

Fallbeispiele aus Hochschule und Wirtschaft

Frontmatter

Bildungsmanagement als Blended-Learning-Kurs in der Universitätsausbildung

Zusammenfassung
Der Beitrag stellt am Beispiel eines Kurses zum Thema „Bildungsmanagement” die Potentiale eines Blended-Learning-Ansatzes dar. Für den Kurs wurde eine multimediale Fallsrudie entwickelt, die innerhalb des Gesamtkonzepts die Auseinandersetzung mit den fachlichen Themen einleiten und intensivieren soll. Dabei wurde darauf geachtet, die didaktischen Mehrwerte eines solchen Mediums auszuschöpfen. Darüber hinaus wurden Diskussionsforen integriert, die mit bestimmten Anreizen verbunden sind. Das Konzept wurde im Sommersemester 2003 erstmals erprobt und evaluiert. Es zeigte sich, dass die neuen Lernumgebungen eine Erweiterung des methodischen Potentials der universitären Lehre bieten, von denen die Studierenden in unterschiedlichem Maße profitieren. Neben positiven Befunden konnten die Grenzen des Konzeptes ausgelotet werden. The article provides an example of the potential of a blended-learning-approach for the improvement of university learning. The concept is centered around a case study which includes all characteristics of a hypermedia product. The development of the case-study followed the principle that new technology is only legitimized if there is some added-value in didactical terms. Apart from that, integrated discussion with some incentives are part of the concept. The overall approach was applied and evaluated in summer term 2003. The evaluation revealed that the new learning environment provides a major extension of new methods for university learning, although students benefit to different degrees. At the same time, the limits of the concepts came to the front.
Dieter Euler

Supporting cultural change in higher education: modelling learner-centredness in academic staff development

Zusammenfassung
Virtuelle Personalentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn sie auf Lernerbedürfnissen fundiert ist und entsprechende Methoden und Strategien einsetzt. Dieser Beitrag beschreibt ein Personalentwicklungsprogramm für Universitätslehrerinnen an der Griffith University (Brisbane, Australien), das sich zum Ziel setzt, den durch die virtuelle Revolution an Hochschulen weltweit notwendig gewordenen Cultural Change in der Hochschullehre zu unterstützen. Der Beitrag setzt sich einleitend mit dem Kontext, den Implikationen neuer Entwicklungen, und den Katalysatoren kulturellen Wandels auseinander und stellt dann das Personalentwicklungsprogramm ADAPT vor. Insbesondere gehen die Autorinnen auf die Methode des Modelling als eine der zentralen Designstrategien in der virtuellen Personalentwicklung ein. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf geplante Weiterentwicklungen des Programms, die sich aus den bisher gemachten Erfahrungen und neuen Anforderungen und Möglichkeiten ergeben. To be effective, virtual staff development needs to take into consideration diverse learner needs and utilise appropriate methods and strategies. This article describes an academic staff development program for university teachers developed at Griffith University (Brisbane, Australia) that utilises a blended learning approach to support cultural change in university teaching. After describing the context and the implications of new factors demanding cultural change, the authors focus especially on modelling as a strategy to support the shift to student-centred learning within a technology rich environment. The paper concludes with a look at potential developments based on emerging needs and new opportunities.
Gillian Collom, Regina Obexer

Career Portfolios

Zusammenfassung
Die sich beschleunigende technologische Entwicklung sowie ein grundlegender Strukturwandel in der Wirtschaft und auf dem Arbeitsmarkt führen in Europa zunehmend zu einer Auflösung eng gefasster beruflicher Tätigkeitsmuster und traditioneller Qualifikationsnachweise. In dieser Situation bietet das in den USA bereits sehr populäre Instrument des Career Portfolios neue Möglichkeiten für eine authentische und umfassende Darstellung der berufsrelevanten Fähigkeiten einer Person. Das Career Portfolio reduziert sich dabei nicht nur auf die Erfassung formell erworbener Kompetenzen und Berufserfahrungen, sondern berücksichtigt auch außerhalb des Berufes und informell erworbene Kompetenzen. Somit kann das Career Portfolio nicht nur in Personalauswahlprozessen eingesetzt werden, sondern auch als Teil der beruflichen Ausbildung, eines Studiums oder im Rahmen von Maßnahmen zur Personalentwicklung. The accelerating technological development as well as fundamental structural changes in economics and the labour market have gradually lead to the break-up of tight occupation patterns and traditional evidences of qualification in Europe. In this situation Career Portfolio, already very popular in the USA, provides new opportunities for an authentic and comprehensive portrayal of a person’s vocation-related competencies. The Career Portfolio thereby is not reduced to the assessment of formally acquired competences and vocational experiences, but also considers competences gained from occupational or informal contexts. So the Career Portfolio cannot only be applied in recruitment processes, it can also be part of vocational training, academic studies, and in measurements of personnel development.
Wolfgang Müskens, Isabel Müskens

Die Einführung virtueller Elemente in die Personalentwicklung eines globalen Konzerns: Das Beispiel Flextronics

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag erläutert am Beispiel eines weltweit tätigen Konzerns zentrale Änderungstreiber und Erfahrungen bei der Virtualisierung der Personalentwicklung. Praktische Erfahrungen zeigen, dass die antizipierten Problemlagen nur teilweise mit den tatsächlich gemachten Erfahrungen übereinstimmen. Als zentrale Erfolgsfaktoren in der Startphase virtueller Personalentwicklung haben sich klare Vereinbarungen über Rahmenbedingungen, Zuständigkeiten und Finanzierung, die Schaffung einer entsprechenden Infrastruktur und die Unterstützung durch das Management erwiesen. In der laufenden Umsetzung sind vor allem die realistische Dimensionierung von Betreuung und Betreuungsaufwand, die Konzeption der Inhalte, die Akzeptanz eines in einer anderen als der Muttersprache funktionierenden Systems, entsprechende Berichterstellung und Bildungscontrolling, interne Public Relations und die Berücksichtigung interkultureller Aspekte von wesentlicher Bedeutung.This chapter analyses various aspects of the virtualisation of human resource development (HRD) using a global corporation as an example. Crucial change drivers leading to these kinds of measures as well as the experience gained in these processes are reported. Anticipated problem areas and actual experience are not always parallel. In addition, core success factor for implementing virtual HRD can be identified. In the starting phase, clear agreements on the framework, responsibilities and finances of the project, the availability of adequate infrastructure, the time available for employees to use the systems and support from management turned out to be especially important. During the ongoing use of the systems, a realistic estimate about personal support, the conceputalisation of the content, the acceptance of a foreign language as lingua franca for the systems, reporting and controlling, internal public relations and handling intercultural differences seem to be especially crucial.
Josef Draxler, Sabine Dullnig, Wolfgang Mayrhofer

Skill Transformation und Kompetenzentwicklung als Treiber von Strategie, Implementierung und Innovation

Zusammenfassung
Ausgelöst von einer wesentlichen und umfangreichen Neuausrichtung der Geschäftsstrategie verbunden mit einem signifikanten Paradigmenwechsel waren im Bereich Enterprise Networks der Siemens AG weltweit etwa 18.000 Mitarbeiter zu schulen. Der klassische Schulungsbetrieb kann diese Aufgabe ohne erheblichen Aufwand an Mitteln und Zeit nicht schaffen. Hier war eine neue Schulungsmethode erforderlich. Mit dem web-based e-Learning konnte ein Konzept gefunden und realisiert werden, welches schnell, kostengünstig und mit laufend aktuellem Lehrinhalt ausgestattet, den Mitarbeitern bereit gestellt wurde. Der Beitrag befasst sich mit der Geschäftsstrategie, den Lerninhalten, dem Qualifizierungskonzept und der Planung und Umsetzung des web-based e-Learning-Projektes.Initiated by an essential and extensive new business strategy a significant change of paradigms was caused. Therefore within the business unit Enterprise Networks of Siemens AG about 18,000 employees had to be trained worldwide. To perform this training the classical approach of classroom training had required too much time and too much funding. A new concept was necessary. With the web-based e-Learning concept a solution has been available which is quick in time, affordable in cost and which can provide the actual learning content all the time. This article addresses the business strategy, learning content, qualification concept and design and implementation of the web-based e-Learning Project.
Günter Pruner

(e)Learning — Erfolgreiche Zukunft trotz konfliktreicher Vergangenheit

Zusammenfassung
Personalentwicklung kann durch den e-Learning-Ansatz um eine wertvolle Komponente erweitert werden. E-Learning stellt im Idealfall ein probates Instrument zur Erfüllung eines großen Teils komplexer Aufgaben und Herausforderungen innerhalb der Personalentwicklung dar. Die bisherige e-Leaming-Entwicklung verlief hype-orientiert mit entsprechenden Höhen und Tiefen. Aus personal- und organisationsentwicklerischer Perspektive stellt dieser „hype“ so gesehen nichts Neues dar: Das Erkennen dieser „Normalität“ ist ein erster Schritt auf dem Weg zu erfolgreichem e-Learning. Fehlender Mut und eine lähmende Wartehaltung auf ein Break-Through-Konzept lassen am e-Learning-Markt keine wirklich spannenden Innovationen zu und verhindern den durchschlagenden Erfolg des e-Learning-Ansatzes.Der vorliegende Beitrag versucht eine Lanze für e-Learning zu brechen: Nicht der e-Learning-Ansatz ist gescheitert, sondern der bisherige Umgang damit. Anhand eines Fallbeispiels eines Global Players aus der Lebensmittelbranche wird im zweiten Teil des Beitrags der spezifische Prozess einer e-Learning-Implementierung vorgestellt.Staff development can be expanded by a valuable component through an e-learning approach. In the ideal case, e-learning is a tried and tested instrument for the accomplishment of a large portion of complex tasks and challenges in staff development. The hitherto e-learning development has been hype-oriented with respective ups and downs. Seen from the perspective of staff and organization development, this “hype” is nothing new in that light: The recognition of this “normality” is a first step towards a successful e-learning. Lack of courage and a paralysing attitude of waiting on a break-through concept do not allow really exciting innovations and prevent the sweeping success of the e-learning approach.The contribution in hand seeks to take up the cudgels for e-learning: It is not the e-learning approach that has failed, but the hitherto handling of it. In the second part of the contribution, the specific process of an e-learning implementation is introduced with a case study of a global player in the food industry.
Christian Hohnbaum

Informations- und Kompetenzmanagement, Strategisches und Ausblick

Frontmatter

Vom Informations- zum Kompetenzmanagement am Beispiel der betrieblichen Weiterbildung

Zusammenfassung
Da die Investition in IT und andere materielle Güter (Tangible Assets) nicht mehr als Garant für mehr Produktivität im Vergleich zum Wettbewerb ausreicht, rücken die immateriellen Werte (Intangible Assets) in den Mittelpunkt wirtschaftlicher Betrachtung. Es gibt Empfehlungen wie Wissens- und Kompetenzmessung in Unternehmensbilanzen nach „International Accounting Standard“ (IAS) aufgenommen werden sollen, der ab 2005 verbindliche Bilanzierungsrichtlinie in Europa sein wird. Erfassung und Darstellung des immateriellen Unternehmenswertes bzw. des intellektuellen oder Wissenskapitals wurden in den letzten zwanzig Jahren entwickelt und aktuell durch Ablaufmodelle sowie durch die Bewertung von Wissenskapital nach dem Vorbild internationaler Ratingagenturen ergänzt. Investitionen in Humankapital werden zudem als Faktor zur Risikominderung und Stabilisierung der Unternehmenserträge gesehen. Trotz der sicher beachtlichen Fortschritte in der Diskussion um und beim Einsatz von Kompetenzmanagement wird es sich erst dann in Unternehmen etabliert haben, wenn Kompetenzmessung und Bildungscontrolling so selbstverständlich sind wie Finanzcontrolling, und wenn Bildungsausgaben genauso wichtig sind wie Marketingausgaben.Investing in IT and other tangible assets does not guarantee increase of productivity and competitive advantages. Therefore, intangible assets are becoming a more important factor in the measurement of the goodwill of a company. International Accounting Standards (IAS) are incorporating recommendations for the measurement of goodwill and intangible assets. IAS will be introduced to the European Union in 2005. Measurement and presentation of intangible assets has been developed during the last twenty years. Recently, it has been complemented by dynamic process models and rating of intellectual capital according to international rating standards. Investing in human capital has also been seen as a reduction of risk and an increase in the stability of a company. Even considering considerable advances in the discussion about intangible assets, it should be pointed out that competence management will be established not before educational controlling is as normal as financial controlling and investing in education is as important as investments in marketing.
Joachim Hasebrook

Personalentwicklung in Dienstleistungsunternehmen: Vom Knowledge Management zum Learning Management

Zusammenfassung
Personalentwicklung sollte in einem wissensintensiven Umfeld noch mehr Gewicht auf die Steuerung des internen Kompetenzpotentials legen. Gefragt in der Praxis ist vor allem Effektivität im Einsatz der Mittel und in der professionellen Prozessbegleitung. Wissensverwaltung und „informatisches“ Kompetenzenmanagement haben eine unterstützende Funktion bei dieser Aufgabe, doch die schnellen Veränderungen in Gesellschaft und Ökonomie erfordern vor allem ein strategisch orientiertes Management des Lernprozesses.Personnel development must strive to empower people’s competencies as knowledge becomes even more of a competitive advantage. In practice effectiveness of means and processes is important; therefore administration of knowledge alone doesn’t fit the needs of most service-oriented companies. Learning management as strategic monitoring and moderation of the internal learning process provides the organisation with the skills required for customer satisfaction and innovation at the right time.
Peter Kohlhaas

„MESS: Make ’Em Simple and Stupid” Die Industrialisierung der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die „e-Hysterie“ ist zwar vorbei, aber bei den meisten Unternehmen rollt der Zug ins digitalisierte Prozessparadies mit ungedrosselt hohem Tempo weiter: In diesen Tagen werden nahezu alle Abläufe im Unternehmen auf das vermeintlich kostenbewusste „e“ getrimmt. Das schließt inzwischen sogar einen Bereich ein, der bislang von Technologiejüngern und Rationalisierungsverfechtern stets als unbegreifbares Mysterium betrachtet und deshalb links liegen gelassen wurde: Die noch „softe“ Welt der Human Relations (HR)-Abteilungen. Die „e-Werdung“ der Unternehmen ist also noch lange nicht zu oder gar am Ende. Unter dem Stichwort e-Performance, e-HR oder doch ganz schlicht „Mitarbeiterportal” wachsen heute alle Prozesse rund um Weiterbildung, Performance und Wissen zusammen.Maybe you’ve got the impression that the „e-hysteria“ is over. However, in most companies the unshakeable belief in a digital process paradise is still spreading out to all departments. All business processes have to be streamlined to fit in a new and cost optimized „e“-world. This trend even has reached a field which the disciples of technology and rationalization have a long time considered as an incomprehensible mystery and which therefore was almost forgotten: The soft world of HR (Human Relations) Departments. Here we are now also confronted with key words like e-Performance, e-HR or simply employee portal — a lot of different labels which all have in common that the processes around personnel development, performance and knowledge merge into each other and carry on standardization of HR.
Katja Hoffmeister

E-Learning — Entwicklungsfelder, Erfolgsfaktoren und eine „smarte“ Zukunft des Lernens

Zusammenfassung
Trotz vieler propagierter Vorteile hat sich e-Learning noch immer nicht richtig durchgesetzt. In diesem Beitrag wird zunächst versucht, Entwicklungstendenzen und Erfolgsfaktoren des Einsatzes IuKT-gestützen Lernens auf den Grund zu gehen. „E” ist eben nicht alles — Verantwortliche von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen wissen ein Lied davon zu singen. Kommunikation, Koordination, Management-Unterstützung, Commitment und das Setzen entsprechender Rahmenbedingungen sind für eine die Lernenden und die Organisation befruchtende Lernkultur erforderlich. Welche Konsequenzen können aus der bisherigen Entwicklung IuKT-gestützten Lernens abgeleitet werden? Welche Tendenzen zeichnen sich derzeit ab? — Im zweiten Teil des Beitrags werden punktuell technologische Einflüsse und Zukunftsszenarien angerissen, welche das Potenzial haben, unsere Lern-, Arbeits- und auch Alltagswelt entscheidend zu beeinflussen.Despite all advantages e-Learning until now had not resounding success and became widely accepted. This article focuses on tendencies and critical factors for success of ICT-based learning. The little “e”: make-or-brake? People responsible for staff and organisational development know that communication, coordination, (top) management support, commitment, and adequate basic conditions are main influences of ICT-based learning and responsible for a positive learning culture within the organisation. What could be “learnings” on the strength of past experience? What tendencies are presently upcoming? In the second part of the article focuses on some tech-trends and future scenarios of ICT-based learning, their potential influences on our learning, working, and everyday life.
Ulrike Hugl
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