Vom stationären zum Omni-Channel-Händler: Digitale Transformation in Ikea’s Einzelhandels- und Logistiknetzwerk und Auswirkungen auf Arbeit

Etablierte Einzelhandelsunternehmen erhalten seit einiger Zeit zunehmend Konkurrenz von neuen Onlinehändlern (Lieber und Syverson 2012). Diese stützen sich dabei auf digital-vernetzte Lieferketten und geographisch komplexe Logistiknetzwerke und können so mit kurzen Lieferzeiten und auf Kund*innenpräferenzen abgestimmten Sortimenten immer größere Marktanteile erobern (Butollo 2021). So ist allein in Deutschland der Umsatz im Onlinehandel von 1,3 Mrd. € im Jahr 2000 auf 85,4 Mrd. € in 2023 gestiegen (HDE und IFH Köln 2024). Angesichts des starken Wachstums im Onlinemarkt unternehmen auch traditionell stationäre Einzelhändler in den letzten Jahren vermehrt Anstrengungen, um ihr Onlinegeschäft im Rahmen neuer Omni-Channel-Strategien auszuweiten (Westermann et al. 2022). Dazu gibt es bislang kaum Erkenntnisse, da sich die Forschung stark auf das neue Segment des Onlinehandels fokussiert hat. Jedoch sind auch in den „traditionellen“ Wertschöpfungsketten des Einzelhandels massive Veränderungen festzustellen, die Auswirkungen sowohl auf die Geographien ihrer Einzelhandels- und Logistiknetzwerke als auch auf Arbeitsprozesse und -bedingungen in denselben haben: Zahlreiche Studien kritisieren im Zusammenhang mit der digitalen Restrukturierung von Einzelhandels- und Logistiknetzwerken eine zunehmende Prekarisierung und Flexibilisierung von Arbeitsbeziehungen sowie eine intensivierte digitale Kontrolle der Beschäftigten, sodass sich die Frage der Regulation und Interessenvertretung von Beschäftigten neu stellt (Evans und Kitchin 2018; Fuchs et al. 2021).

In diesem Beitrag untersuchen wir vor diesem Hintergrund die Transformation des Einzelhandels- und Logistiknetzwerks von Ikea Deutschland im Kontext der aktuellen Omni-Channel-Strategie des Unternehmens. Seit 2018 hat Ikea weitreichende Investitionen und Umstrukturierungsmaßnahmen vorgenommen, um das Onlinegeschäft weiter auszubauen und systematisch mit dem stationären Einzelhandel zu integrieren (Scharrenbroch 2018). Zweitens untersuchen wir, wie sich die digitale Transformation von Ikea’s Logistik- und Einzelhandelsnetzwerk auf Arbeitsorganisation und -bedingungen auswirkt und welche Rolle Betriebsräte (BRs) in dieser Transformation spielen.

Der Beitrag stützt sich auf Daten aus einem von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Forschungsprojekt zur Digitalisierung von Wertschöpfungsketten im Handel (HWR Berlin 2024). Im Rahmen dieses Projekts wurden zwischen Oktober 2023 und Januar 2024 qualitative Interviews mit elf Manager*innen, Betriebsrät*innen und Gewerkschafter*innen von Ikea sowie eine Begehung von Ikea’s größtem Logistikstandort in Dortmund mit drei Logistikzentren durchgeführt.

Im Zeitalter des Onlinehandels gewinnt die Logistik an strategischer Bedeutung für Einzelhandelsunternehmen. ‚Pure Online Player‘ wie Amazon, Zalando oder Home24 erobern immer größere Marktanteile dank dezentraler Logistiknetzwerke, die hochautomatisierte Distributionszentren umfassen. Somit unterscheiden sich die Logistikstrukturen im E‑Commerce von den klassischen Logistikstrukturen im stationären Einzelhandel, die in der Regel stärker zentralisiert sind (Sonntag und Thulesius 2015). Weiterhin zeichnen sich Logistiknetzwerke im E‑Commerce durch eine weitreichende digitale Integration und automatisierte Steuerung aus: Über zentrale, digitale Warenwirtschaftssysteme können E‑Commerce-Händler den Bestand in den verschiedenen Logistikzentren einsehen und automatisch die günstigsten Transportrouten kalkulieren (Butollo 2021). Diese digitale Integration erlaubt es E‑Commerce-Händlern auch auf Nachfragefluktuationen sowie auf Störungen an individuellen Standorten zu reagieren, indem Aufträge einfach und flexibel an einen anderen Standort umgeleitet werden (Fuchs et al. 2021). Traditionell stationäre Einzelhandelsunternehmen stehen somit vor der Herausforderung, ihre Logistiknetzwerke ebenfalls auszudifferenzieren und zu flexibilisieren. Dabei greifen die Unternehmen auf ihr stationäres Einzelhandelsnetzwerk zurück, um beispielsweise Onlinebestellungen direkt aus Filialen zu versenden. Dies führt zu einer engeren Verzahnung von Online- und Offlineverkaufskanälen (Hübner et al. 2018; Buss und Walker 2021).

Angesichts der steigenden Relevanz und zunehmenden digitalen Restrukturierung von Logistiknetzwerken im Zeitalter des E‑Commerce hat sich die Logistik in den letzten Jahren auch als eigenes Forschungsfeld in der Wirtschafts- und Arbeitsgeographie etabliert (Gutelius 2015; Coe 2020). Diese Arbeiten beschäftigten sich erstens mit veränderten Governance-Strukturen und Machtbeziehungen in Logistiknetzwerken und weisen in diesem Kontext auf die wachsende Bedeutung und Machtposition von sogenannten Third-Party-Logistikdienstleistern hin (Coe 2014; Rodrigue et al. 2017). Zweitens heben jüngere Arbeiten zur digitalen Restrukturierung von Logistiknetzwerken unter dem Stichwort des ‚digitalen Taylorismus‘ (Butollo et al. 2018) hervor, wie Arbeitsprozesse in Logistikzentren mithilfe von digitalen Technologien in kleinteilige Arbeitsschritte untergliedert und durch technische Geräte wie Scanner und Tablets angeleitet und engmaschig kontrolliert werden. Dies geht oft mit hohem Arbeitsdruck für Beschäftigte einher (Delfanti 2021; Fuchs et al. 2021; Henaway 2023).

Während die digitale Restrukturierung von Logistiknetzwerken und Auswirkungen auf Arbeitsbedingungen insbesondere im Kontext neuer E‑Commerce-Händler untersucht wurde, liegen bisher nur wenige Studien zur digitalen Transformation der Einzelhandels- und Logistiknetzwerke etablierter, stationärer Einzelhandelsunternehmen vor (López et al. 2022). Eine größere Aufmerksamkeit für die Transformationsprozesse bei etablierten Einzelhandelsunternehmen ist dabei insbesondere im Hinblick auf den (potenziellen) Einfluss von dort bereits bestehenden Mitbestimmungsstrukturen interessant. Im Folgenden untersuchen wir daher das Fallbeispiel Ikea Deutschland, wo es traditionell BRs auf Betriebs- und nationaler Ebene gibt.

Ikea wurde 1943 als Versandhandel für Haushaltswaren in Schweden gegründet, die erste Niederlassung in Deutschland öffnete 1974 in München (Hopfinger und Walla 2009). Heute unterhält Ikea 473 physische Stores in 63 Märkten (IKEA 2024a). Deutschland ist dabei mit 54 Einrichtungshäusern und über 19.000 Beschäftigten Ikea’s größter Markt (IKEA 2024b). Nach der Einführung des Onlinehandel-Segments im Jahr 2009 begann der Konzern im Jahr 2018 ein weitreichendes Restrukturierungsprojekt mit Fokus auf den Ausbau des Onlinehandels und der Implementierung eines Omni-Channel-Konzepts (European CEO 2019). Eine große Herausforderung ist für Ikea dabei die Verkürzung der Lieferzeiten, wie ein Interviewpartner schildert:

„Vor 8 Jahren war es noch egal, ob ein Artikel in 7 oder 14 Tagen beim Kunden ist. Heutzutage mit Unternehmen wie Amazon als Konkurrenz, die teilweise ja sogar mit Same Day- oder Next Day-Lieferung werben, können wir uns solche langen Lieferzeiten nicht mehr leisten.“ (Gespräch mit Manager E‑Commerce Logistikzentrum, Oktober 2023)

Um dieser Herausforderung zu begegnen, hat Ikea in den letzten Jahren sein Logistiknetzwerk stark ausgebaut. Traditionell war Ikea’s Logistiksystem in Deutschland stark zentralisiert und umfasste drei Logistikzentren, in Erfurt, Salzgitter und Dortmund (siehe Abb. 1). Von dort aus wurden die Einrichtungshäuser in Deutschland – und von Dortmund aus sogar europaweit – beliefert. Seit 2016 hat Ikea sechs neue Logistikzentren speziell für den Onlinehandel eröffnet. Neben einem unternehmenseigenen E‑Commerce-Logistikzentrum in Ikea’s zentralem Logistikpark in Dortmund, von wo rund 50 % der Onlinebestellungen bedient werden, hat Ikea noch fünf konzerneigene, aber extern betriebene Logistikzentren für den Onlinehandel in der Peripherie großer urbaner Ballungsräume wie dem Ruhrgebiet, Berlin, München, Hamburg und Bremen eröffnet. Dabei greift Ikea auf die technologische Expertise von insgesamt vier verschiedenen Third-Party-Logistikdienstleistern (darunter beispielsweise DHL oder ID Logistics) zurück. Durch die gemischte Struktur von unternehmenseigen und extern betriebenen Logistikzentren will Ikea eine Balance zwischen Kontrolle einerseits und Kostenoptimierung und Flexibilisierung andererseits erreichen:

„Normalerweise ist es etwas teurer und weniger flexibel, wenn wir [Logistikzentren] mit unseren eigenen Mitarbeitern betreiben. Wir machen das einfach, um das Geschäft unter Kontrolle zu halten. Bei den neueren Logistikzentren versuchen wir aber möglichst mit verschiedenen externen Partnern zusammenzuarbeiten, um einen gewissen Wettbewerb zu schaffen und auch von ihnen zu lernen. Wenn wir neue Technologien einführen, machen wir das in der Regel aber erst einmal in unserer eigenen Einheit, weil unsere Logistikpartner uns sonst interessante Geschichten erzählen, warum sie [das Logistikzentrum] nicht auf demselben Kostenniveau wie vorher betreiben können.“ (Interview mit Ikea-Logistikmanager, Januar 2024)

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Aktuell gilt für den Versand aus den Logistikzentren eine Lieferzeit von vier Tagen. Um auch mit den Lieferzeiten großer E‑Commerce-Händler mithalten zu können, hat Ikea auch seine 54 Einrichtungshäuser in Deutschland zu logistischen Knotenpunkten umfunktioniert. Aus diesen können nun laut einem Interviewpartner Onlinebestellungen auch als Expresslieferung versandt werden: „Früher gab es keine Lieferung aus den Häusern, heute schon. Das ist vor allem relevant für Same Day- oder Next Day-Lieferungen, das gelingt uns nicht aus den zentralen Einheiten“ (Gespräch mit Manager E‑Commerce Logistikzentrum, Oktober 2023).

Als letzten Baustein in der Ausdifferenzierung seines Logistiknetzwerks hat Ikea insgesamt zwölf Abholstationen ebenfalls in Regionen mit hoher Bevölkerungsdichte eingerichtet, an denen Kund*innen ‚Click and Collect‘-Onlinebestellungen noch am selben Tag abholen können. Abb. 2 gibt einen Überblick über die Standorte von Ikea’s Möbelhäusern, Abholstationen und Logistikzentren für den stationären sowie für den Onlinehandel.

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Die geographische Erweiterung und Ausdifferenzierung von Ikea’s Logistiknetzwerk wurde auf organisationaler Ebene untermauert durch die Einführung eines konzernweiten Warenwirtschaftssystem namens ISOM im Jahr 2019. ISOM erfasst Warenbestände sowohl in den Einrichtungshäusern als auch in Ikea’s Logistikzentren und ist in das Onlinebestellsystem integriert. Bei einer Onlinebestellung entscheidet ISOM, von welchem Standort die Artikel verschickt werden, um die schnellste Lieferzeit zu erreichen. Dabei berücksichtigt es Parameter wie Bestellumfang, Warenverfügbarkeit, Krankenstand sowie Abwicklungskapazitäten und -kosten der einzelnen Einrichtungshäuser und Logistikzentren.

In Ikea’s Einrichtungshäusern sind im Rahmen der digitalen Restrukturierung von Ikea’s Einzelhandels- und Logistiknetzwerk drei Prozesse zu beobachten, die Auswirkungen auf Arbeitsprozesse und -bedingungen haben: (1) eine Verlagerung von Tätigkeitsprofilen von Verkauf zu Logistik; (2) eine zunehmende Arbeitsverdichtung und (3) neue Aushandlungsprozesse um die Bewertung von veränderten Tätigkeitsprofilen.

Die Verlagerung von Tätigkeitsprofilen von Verkauf zu Logistik ist einerseits darin begründet, dass klassische Tätigkeiten im Verkauf nun zumindest anteilig durch digitale und Automatisierungstechnologien, wie z. B. Selbstscanner-Kassen übernommen werden. Andererseits sind in den Warenlagern der Einrichtungshäuser zahlreiche neue Aufgaben hinzugekommen, so z. B. die Bearbeitung von Onlinebestellungen:

„Der Job des Lageristen im Ikea-Einrichtungshaus ist deutlich anspruchsvoller geworden. Vorher waren das relativ einfache Arbeitsabläufe. Heute bestellt der Kunde online und dann muss im Haus just in time gepickt werden, auch während der Kunde da ist. Dann muss eine Übergabe stattfinden an den End-Delivery-Partner.“ (Interview mit Ikea Logistik-Manager, Oktober 2023)

Um dieses komplexere Tätigkeitsfeld zu koordinieren, wurden in den Ikea-Einrichtungshäusern neue Stellen im Bereich der Logistik, so z. B. eigene ‚Teamleiter Outbound‘-Positionen geschaffen. Gleichzeitig wurden laut interviewten Betriebsrät*innen in den letzten Jahren rund 1000 Stellen im Verkauf abgebaut, indem z. B. Mitarbeiter*innen, die in Rente gehen, nicht ersetzt wurden.

Die Personalreduzierung in Kombination mit der Einführung neuer Software und Technologien führt dabei zweitens insbesondere im Verkauf zu einer zunehmenden Arbeitsverdichtung, die laut interviewter Gewerkschafter*innen durch die Beschäftigten als sehr belastend wahrgenommen wird. So müssen die Beschäftigten zahlreiche neue digitale Applikationen, wie z. B. ISOM oder digitale Planungs- und Beratungssoftware, bedienen, erhalten dafür jedoch keine ausreichenden Schulungen. Dies betrifft insbesondere die Teamleitungen, welche vor dem Hintergrund der Automatisierung von Planungs- und Steuerungsaufgaben immer weiter reduziert werden:

„Ich höre das aus ganz unterschiedlichen Beschäftigtengruppen, dass durch diese ganzen Apps … immer mehr an notwendigem Lernen auf die Beschäftigten individuell übertragen wird. Gleichzeitig können die Teamleitungen immer weniger auf der Fläche aushelfen, weil sie immer weniger werden. Die Personaleinsatzplanung läuft z. B. automatisiert ab. [Das macht ein] Algorithmus, der aber null Rücksicht nimmt auf menschliche Bedürfnisse. Und dann müssen die Beschäftigten anschließend versuchen, da Änderungen zu erreichen. Das wird sowohl von den Teamleitungen als auch von den Beschäftigten als große Belastung empfunden.“ (Interview mit Gewerkschafterin, Oktober 2023)

Durch die Automatisierung von Planungs- und Steuerungstätigkeiten ergeben sich drittens in Ikea’s Möbelhäusern neue Konflikt- und Aushandlungsfelder um die Bewertung veränderter Tätigkeitsprofile und Qualifikationsanforderungen. So beschreibt ein interviewter Betriebsrat einen Konflikt um eine neue Software, die Preisvorschläge für Artikel in Ikea’s „Zweite Chancen Markt“ für gebrauchte Möbelstücke generiert. Die Leiter*innen dieser Abteilungen wurden traditionell höher eingruppiert, da sie selbstständig kaufmännische Entscheidungen bei der Preisgestaltung trafen. Mit der Übernahme dieser Aufgabe durch einen Algorithmus, drohte diesen Beschäftigten nun eine Abgruppierung. Der Ikea-Gesamtbetriebsrat (GBR) konnte dies jedoch durch den Abschluss einer Gesamtbetriebsvereinbarung verhindern, die Abgruppierungen im Zusammenhang mit der Einführung dieser Software ausschließt.

In Ikea konzerneigenen Logistikzentren werden im Rahmen der digitalen Restrukturierung Arbeitsprozesse und Arbeitsbedingungen vor allem durch zwei Prozesse beeinflusst: (1) die Automatisierung manueller Tätigkeiten und (2) die Automatisierung von Planungstätigkeiten und damit verbunden die digitale Steuerung und Kontrolle manueller Tätigkeiten.

Um Lieferzeiten zu verkürzen und Prozesse effizienter zu gestalten, hat Ikea insbesondere in seinem unternehmenseigen betriebenen E‑Commerce-Logistikzentrum in Dortmund Automatisierungstechnologien eingeführt. So ist die Wareneinlagerung fast komplett automatisiert: Nach der Anlieferung werden die Paletten mit Artikeln manuell mit dem Gabelstapler auf einen Aufsatzpunkt gebracht und von dort mit einem Aufzug über ein Hochförderband automatisch in das Hochregal-Silo (siehe Abb. 3) mittels eines Kran-Roboters eingespeist. Der Picking-Prozess, d. h. die Entnahme der Artikel wird hingegen zum größten Teil noch durch Mitarbeiter*innen per Hand erledigt. Lediglich für besonders schwere Artikel wurde ein Picking-Roboter mit Saugkopf (genannt AGP – Automated Grip Pick Roboter) eingeführt. Dieser wurde als Pilotprojekt des Managements in Kollaboration mit dem BR, der TU Dortmund und lokalen Technologieunternehmen eingeführt. Ein wichtiges Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts war dabei laut eines Betriebsratsvertreters die transparente Kommunikation und aktive Beteiligung der Belegschaft bereits in der Entwicklungsphase des Roboters:

„Die Einführung eines Pick-Roboters hat natürlich schon erst mal Ängste bei den Kolleg*innen geschürt. Aber wir haben als BR und als Management zusammengestanden und viele Gespräche mit den Kolleg*innen geführt. Wir haben außerdem Vorschläge gesammelt unter den Mitarbeiter*innen dazu, was der AGP alles können soll, damit er den Kolleg*innen die Arbeit erleichtert.“ (Gespräch mit Ikea-Logistikbetriebsrat, Oktober 2023)

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Insgesamt haben die Automatisierungsprozesse so laut des interviewten Logistik-Betriebsrates eher zu einer Arbeitserleichterung für die Beschäftigten geführt, da insbesondere das Heben schwerer Artikel nun wegfällt. Auch habe die Automatisierung nicht zu einem Beschäftigungsrückgang geführt, da die Logistik aktuell ein Wachstumsfeld im Konzern darstelle und somit durch Automatisierung vor allem Effizienzgewinne geschaffen werden, um das stark gestiegene Bestellvolumen ohne zusätzliches Personal bedienen zu können.

Neben der Automatisierung manueller Tätigkeiten hat Ikea auch die Steuerungsprozesse in seinen Logistikzentren digitalisiert und weitestgehend automatisiert. Zu diesem Zweck wurde vor rund 10 Jahren das Warehouse-Management-Programm Astro in allen Ikea-Logistikzentren weltweit eingeführt. Astro übernimmt zentrale Planungs- und Steuerungsaufgaben, wie z. B. das Erstellen von Plänen für die Anordnung der Artikel in den automatisierten Hochregalen und beachtet dabei Parameter wie die Bestellhäufigkeit, um einen optimalen Picking-Ablauf zu garantieren. Ebenso kalkuliert Astro optimale Pickwege und gibt den Beschäftigten über Tablets genaue Anweisungen, in welcher Reihenfolge welche Artikel aus den Regalen zu entnehmen sind. In weiten Teilen des Arbeitsprozesses dominiert so auch in Ikea’s Logistikzentren das Modell des ‚digitalen Taylorismus‘ (Butollo et al. 2018). Laut eines interviewten Logistik-Betriebsrats findet in Ikea’s unternehmenseigen betriebenen Logistikzentren jedoch eine für den digitalen Taylorismus typische individuelle Verhaltens- und Leistungskontrolle nicht statt, weil dies in einer Betriebsvereinbarung zu Astro ausgeschlossen werden konnte:

„Bevor wir die Betriebsvereinbarung hatten, haben die Teamleiter*innen gerne mal in Astro überprüft: ‚Was macht denn der Kollege xy da so den ganzen Tag.‘ Das hat irgendwann überhandgenommen und dann haben wir da ’nen Riegel vorgeschoben. In der Betriebsvereinbarung ist individuelle Verhaltens- und Leistungskontrolle jetzt klar ausgeschlossen und die Teamleiter haben keine Leserechte mehr zu den individuellen Produktivitätsdaten.“ (Gespräch mit Ikea-Logistikbetriebsrat, Oktober 2023)

Gleichzeitig ermöglicht Astro durch die Zergliederung, Standardisierung und algorithmische Steuerung des Arbeitsprozesses jedoch ebenfalls den flexiblen Einsatz von Leih-Arbeiter*innen, die größtenteils migrantisch sind und bis zu einem Drittel der Belegschaft ausmachen. Die Tablets können Anweisungen in verschiedenen Sprachen geben, sodass keine Deutschkenntnisse und nur geringe Einarbeitung erforderlich sind. Dabei hat sich laut interviewter Betriebsrät*innen Ikea’s Umgang mit Leiharbeiter*innen seit der Reform des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes im Jahr 2017 und Ikea’s strikter Kosteneinsparungspolitik verändert. Die Gesetzesreform schreibt vor, dass Leiharbeiter*innen, die länger als neun Monate im Betrieb beschäftigt sind, das gleiche Gehalt gezahlt werden muss. Während Leiharbeiter*innen vorher oft über mehrere Jahre im selben Lager tätig waren und beispielsweise Weihnachts- und Urlaubsgeld erhielten und sich weiterqualifizieren konnten, werden Leiharbeiter*innen heute meist nur für wenige Monate eingesetzt, um saisonale Nachfragespitzen abzufangen. Danach enden die Verträge, um die Lohngleichstellung zu umgehen. Dementsprechend sei eine zunehmende Polarisierung zwischen den Arbeitsbedingungen von Festangestellten und Leiharbeiter*innen zu beobachten.

Wir haben in diesem Beitrag die räumliche und organisationale Restrukturierung von Ikea’s Einzelhandels- und Logistiknetzwerk in Deutschland im Kontext von Ikea’s Omni-Channel-Strategie und Auswirkungen auf Arbeitsprozesse und -bedingungen untersucht. Dabei haben wir gezeigt, wie Ikea einerseits durch Investitionen in sechs neue, konzerneigene E‑Commerce-Logistikzentren und andererseits durch die Einbindung der Möbelhäuser als Lager- und Versandzentren für Onlinebestellungen sein Logistiknetzwerk geographisch stark ausdifferenziert und zugleich flexibilisiert hat. Im Gegensatz zu der in der Literatur vielfach postulierten neuen Machtposition von Third-Party-Logistikdienstleistern in Logistiknetzwerken, behält Ikea jedoch explizit die Kontrolle in seinem E‑Commerce-Logistiknetzwerk: Das größte Logistikzentrum für den Onlinehandel, aus dem rund 50 % aller Bestellungen versendet werden, betreibt der Konzern in Eigenregie. Bei den fremdbetriebenen Zentren greift IKEA auf vier verschiedene Dienstleister zurück, um so durch den Wettbewerb zwischen den externen Dienstleistern auch Kostenstrukturen stärker regulieren zu können. Unsere Fallstudie zeigt, dass in Handelswertschöpfungsketten im Zeitalter des E‑Commerce, in dem Lieferzeiten ein zentraler Wettbewerbsfaktor sind, die Logistik eine strategisch-hervorgehobene Rolle für Leitunternehmen spielt und diese daher eine Balance zwischen Kontrolle, Flexibilisierung und Kostenoptimierung anstreben.

Hinsichtlich der Auswirkungen der digitalen Restrukturierung von Ikea’s Einzelhandels- und Logistiknetzwerk und der Einführung neuer digitaler Steuerungssysteme haben wir unterschiedliche Auswirkungen auf Arbeitsprozesse und -bedingungen aufgezeigt. Während im Verkauf die Automatisierung von Planungs- und klassischen Verkaufstätigkeiten zum Stellenabbau führt, werden im wachsenden Logistiksegment Effizienzgewinne durch Automatisierungs-Technologien dazu genutzt, um gestiegene Auftragszahlen bedienen zu können. Gleichzeitig zeigen sich durch die Einführung neuer digitaler und Automatisierungs-Technologien in beiden Bereichen neue Konfliktfelder, in denen Betriebsräte eine zentrale Rolle einnehmen, um negative Auswirkungen auf Beschäftigte – z. B. durch individuelle Leistungs- und Verhaltenskontrolle oder Abgruppierungen – zu verhindern. Unsere Forschung zeigt, dass Betriebsräte ein besseres Verständnis der im Zuge von Digitalisierung veränderten Verzahnung von Logistik- und Handelstätigkeiten brauchen, um die Interessen von Beschäftigen in den digitalisierten Arbeitsprozessen sinnvoll vertreten zu können. Dies verweist auf die Bedeutung einer Perspektive auf betriebliche und gewerkschaftliche Mitbestimmung, die über den Einzelbetrieb hinausgeht. Weiterhin zeigt sich im Kontext digitaler Steuerungstechnologien eine zunehmende Polarisierung in den Arbeitsbedingungen von Festangestellten und Leiharbeiter*innen in der Logistik. Vor diesem Hintergrund wäre für zukünftige Forschung ein Vergleich der Arbeitsbedingungen in Ikea’s unternehmenseigen und fremdbetriebenen Logistikzentren interessant.