Von der Analyse zum Global Player

Neben den USA und China ist Deutschland eine der führenden Welthandelsnationen. Das „Made in Germany“, im 19. Jahrhundert eingeführt von Großbritannien zum Schutz vor minderwertigen Billigimporten aus Deutschland, ist zu einem weltweiten Siegel für Qualität geworden. Der globale Wettbewerb hat sich in den letzten Jahrzehnten mit hoher Dynamik verschärft und so sind die Unternehmen gezwungen, ihre Internationalisierungsstrategien den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. China ist nicht mehr als verlängerte Werkbank Europas bzw. der Welt zu bezeichnen. Um heute Erfolg auf Auslandsmärkten zu haben, reichen ausgereifte und hochwertige Produkte allein nicht mehr aus. Konzepte zur systematischen Markterschließung sind gefordert. Diese können jedoch nur greifen, wenn jeder Markt in seiner Individualität erkannt und bearbeitet wird. Auch kulturelle und klimatische Gegebenheiten sollten hier Berücksichtigung finden. Der Aufbau und die Abwicklung von Auslandsgeschäften sind damit oft nicht vergleichbar mit dem vertrauten heimischen Markt. Deutsche Unternehmen haben immer wieder eine hohe Innovationskraft bewiesen, die es heute mehr denn je zu beweisen und auszubauen gilt, um weiterhin eine der führenden Exportnationen dieser Welt zu bleiben.

Insbesondere bei internationalen Geschäftsaktivitäten ist zu beobachten, dass die Begriffe Verkauf, Vertrieb und Marketing und die hiermit verbundenen Aktivitäten unklar formuliert und verwendet werden, was v. a. bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Vertriebspartnern immer wieder zu Problemen führen kann. Auch für die interne Organisation Ihres Auslandsgeschäfts ist eine eindeutige Abgrenzung erforderlich. Letztendlich sind darüber Zuständigkeiten und auch Verantwortungsbereiche im heimischen Unternehmen klar zu definieren. Sie fördern somit auch eine Transparenz, welche Mitarbeiter und Fähigkeiten bereits an Bord sind oder noch rekrutiert werden sollten. Außenhandelsgeschäfte erfordern eine hohe Startinvestition und im Normalfall ist der Weg zum Erfolg langwieriger als im Inland. Umso sinnvoller ist es, auch Basics, die für das nationale Geschäft unstrittig sind, zu prüfen, zu bewerten und umzusetzen. „Don’t take anything for granted“ – nehmen Sie nichts als gegeben und unumstößlich an. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Strukturen im Inlandsgeschäft nicht übertragbar und deshalb neu gedacht werden müssen und gegebenenfalls anzupassen sind.

Welche Beweggründe gibt es für ein Unternehmen, ins Ausland zu expandieren? Treffen diese auch auf Ihr Unternehmen zu? Welcher Zusatznutzen kann sich daraus ergeben? Die Zielsetzungen können vielseitig und sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur sein. Wichtig ist es, zur Klarheit eine Analyse des Unternehmens und der Beweggründe vorzunehmen. Gerade für mittelständische Unternehmen fehlen oft die Ressourcen, dies zu tun. Hier ist die Unique Selling Proposition (USP, das Alleinstellungsmerkmal) eine entscheidende Grundlage, die – sofern noch nicht vorhanden – formuliert werden sollte. So können Sie feststellen, ob Sie für die Auslandsexpansion strategisch zielgerichtet vorbereitet sind, entsprechend bereits vorgehen oder Anpassungen noch sinnvoll sind. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für Ihren Erfolg und schafft Transparenz, welche inner- oder auch überbetrieblichen Voraussetzungen für Ihre Zielerreichung noch zu schaffen sind. Je unklarer diese grundsätzlichen Aspekte sind, desto mehr werden sie später Ihre täglichen Aktivitäten beeinträchtigen. Nicht zu unterschätzen ist, dass Mitarbeiter im heimischen Unternehmen und Vertriebspartner im Auslandsmarkt Ihre Ziele nicht verfolgen können, wenn sie nicht kommuniziert sind. Dies wird den Gesamterfolg Ihres Vorhabens in Mitleidenschaft ziehen, Zeit und Geld kosten.

Es gibt annähernd 200 Zielländer für den Aufbau von Auslandsgeschäften. Damit wird klar, dass man für die Auswahl eine Vielzahl von Daten und Informationen benötigt, erfassen und auswerten muss. Oftmals entscheiden Zufälle über die Bearbeitung eines Markts. Erst viel zu spät wird festgestellt, dass die Rahmenbedingungen eines Markts ungeeignet sind für Produkt, Unternehmen oder Zielgruppe. Oft sind es kleine, aber entscheidende Punkte, die ein Vorhaben scheitern lassen, wie z. B. eine andere Netzspannung und/oder Frequenz bei Elektrogeräten. So verliert man wertvolle Zeit und Geld, die Mitarbeiter werden demotiviert. Aufgrund der strategischen Ausrichtung sollte Export immer Chefsache und ein systematisches Vorgehen wohl geplant sein. Mit kurzfristigen Erfolgen ist nicht zu rechnen. Daher sollten Sie vor Start der Aktivitäten einige grundsätzliche Fragen zur Marktauswahl stellen. Dazu gehört eine Ist-Analyse mit langfristig tragbaren Prognosen unter Berücksichtigung der Mitbewerber und der politischen, ökonomischen und strukturellen Verhältnisse eines Landes. Daneben spielen Eintrittsbarrieren allgemein und Compliance-Themen oft eine entscheidende Rolle. Im nachfolgenden Kapitel finden Sie dazu wichtige Fragestellungen, Hinweise und Praxistipps.

Sobald sich Unternehmen entschließen, ihre Produkte zu exportieren, und der/die Märkte ausgewählt sind, ist als nächster Schritt der Vertrieb anzugehen. Manchmal entscheidet hier der Zufall und die Freude über den kurzfristigen Erfolg täuscht über die langfristig notwendige Strategie hinweg. Denn je nach Sortiment, spezifischen Gegebenheiten auf dem Auslandsmarkt und dem möglichen Budget ist eine Marktbearbeitung wie am Heimatmarkt nicht immer umsetzbar. Nicht selten ist es dann erforderlich, im Laufe der Jahre Kurskorrekturen vorzunehmen, neue Partner und/oder neue Vertriebsformen zu definieren und umzusetzen. Ersparen Sie sich diese Umwege, die Geld und Zeitverluste bedeuten. Prüfen Sie deshalb im Vorfeld systematisch, welche Vertriebsform sich für Ihr Unternehmen auf dem Zielmarkt empfiehlt. Dieses Kapitel erläutert die klassischen Ansätze im Exportgeschäft mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen sowie auch Sonderformen, die sich z. B. bei Marktreife anbieten. Nehmen Sie sich an der Stelle Zeit, den für Sie richtigen Weg auszuwählen, damit Sie den Anforderungen und Notwendigkeiten für Ihre Vermarktung – inklusive Variationen – gerecht werden. So sichern Sie sich Ihren langfristigen Erfolg.

Nachdem Sie nun die Marktauswahl vorgenommen und die für Ihr Unternehmen geeigneten Vertriebsmöglichkeiten festgelegt haben, gilt es nun, den richtigen Vertriebspartner zu finden. Erfahrungsgemäß ist dieser Prozess mitunter langwierig und aufwendig. Aber welche Zielvorstellungen haben Sie? Was ist zu berücksichtigen? Und wer ist professioneller Ansprechpartner für die Suche und kann Sie unterstützen? Oftmals werden gerade in dieser Phase Vorgehensweisen und Bewertungen nochmals infrage gestellt. Wichtig ist, dass Sie trotz aller kontroversen Diskussionen Ihrer Erfolgsstrategie treu bleiben. Nehmen Sie sich daher Zeit für die Formulierung Ihrer Vorstellungen aufgrund der Notwendigkeiten und Gegebenheiten, die durch Ihr Produkt und Ihren Zielmarkt begründet sind. Und last but not least bieten gerade diese Fragestellungen eine gute Chance, Bestehendes im eigenen Unternehmen zu überprüfen und gegebenenfalls neu zu bewerten. Sie erfahren in diesem Kapitel, wie Sie eine qualifizierte Auswahl vornehmen – vom Profil über die Suche bis zur letztendlichen Auswahl und Integration in das deutsche Unternehmen. Allein die Distanz erfordert eine gute Vorbereitung, um effektive und langfristige Ergebnisse zu erzielen.

Der ausländische Vertriebspartner ist gefunden, alle Formalitäten sind abgewickelt, die innerbetrieblichen Voraussetzungen wurden geschaffen. Für optimale Startchancen im Sinn beider Parteien ist es nun erforderlich, den Partner gut vorzubereiten. Er sollte ein abgerundetes Bild Ihres Unternehmens mit seinen Produkten vermitteln können und somit Ihr Botschafter im Zielland werden. Dazu ist es sinnvoll, den Bedarf auch gemeinsam mit ihm zu ermitteln. Üblicherweise haben alle Beteiligten sofort Produktschulungen im Visier. Dies ist erfahrungsgemäß jedoch nur ein Teil, wenn auch ein wichtiger. Entscheidend ist, dass Sie dem Partner einen 360-Grad-Blick vermitteln über firmenspezifische Besonderheiten, verkaufsorientierte Themen wie auch den Zielmarkt. Was wird er antreffen? Haben Sie bereits Erfahrungen gemacht? Für all diese Themen sollten Sie ein Programm vorbereiten. Wie sollte dies gestaltet sein? Wer ist involviert? Interne Schulungen sind die beste Gelegenheit, Know-how zu vermitteln, Bindungen zu schaffen und betriebsinterne Routinen zu klären. Dies ist sicherlich mit viel Aufwand verbunden, der sich jedoch positiv auf Ihr Ergebnis auswirken wird. Dieses Kapitel gibt Ihnen praxisbezogene Hinweise, damit der Umsetzung in Ihrem Unternehmen nichts im Weg steht.

Die Voraussetzungen zur Erschließung von Auslandsmärkten erfordern viele Ressourcen, wie den vorangegangenen Kapiteln zu entnehmen ist. Umso mehr hat die Nachhaltigkeit des Vertriebsaufbaus einen hohen Stellenwert. Verträge bilden dafür die Grundlage – das haben Inlands- und Auslandsgeschäfte oft gemein. Zwei Vertragsarten haben im Auslandsgeschäft eine große Bedeutung: der Kaufvertrag und Vertriebsverträge. In der Praxis ist dies häufig der Handelsvertretervertrag. Grenzüberschreitende Verträge unterliegen jedoch anderen Regeln als in Deutschland. Hier kann es schnell zu Fehleinschätzungen kommen. Was gilt es hier zu beachten, damit Verträge ihre Wirksamkeit nicht verfehlen? Was muss grundsätzlich berücksichtigt werden und welche Details sind erforderlich, die man aus deutschen Verträgen nicht kennt? Ein heikles Thema, das immer wieder zu Überraschungen führt, die im Extremfall für den Exporteur kostspielig und leider auch zu zermürbenden und zeitaufwendigen Prozessen führen kann. Und auch ein für Sie entschiedener Prozess sichert die Durchsetzbarkeit vor Ort im Zielland nicht ab. Um all dies zu vermeiden, lesen Sie in diesem Kapitel wertvolle Tipps, was außer den üblichen kaufmännischen Regelungen zu berücksichtigen ist.

In diesem Kapitel sei besonders auf interkulturelle Besonderheiten verwiesen. Immer wieder vernachlässigt bzw. unterschätzt, sind sie entscheidend bei geschäftlichen wie auch privaten Beziehungen. Jede Kultur weist einen anderen geschichtlichen Hintergrund auf, der uns bis in die Moderne prägt und entsprechend handeln lässt. Hinzu kommen Erfahrungen aus der Kindheit, die national geprägte Bildung sowie die Werteordnung einer Gesellschaft. Die Summe resultiert in bestimmten Handlungsweisen, die wir auch im Geschäftsleben antreffen und häufig nicht nachvollziehen können. Wenn Sie international erfolgreich sein wollen, kommen Sie nicht umhin, diesem Thema Beachtung zu schenken. Aber was konkret ist nun anders als bei uns? Sie finden hier eine Zusammenfassung zu wichtigen Exportländern Deutschlands, basierend auf persönlichen und langjährigen Praxiserfahrungen der Autoren. Ein Anspruch auf Vollständigkeit wird nicht erhoben.

Die Exportkalkulation dient der vollen Kostendeckung bei ausreichendem Absatz und angemessenem Gewinn. Es entstehen im Auslandsgeschäft andere – und v. a. oft zusätzliche – Kosten, die im Inlandsgeschäft so nicht immer bekannt sind. Die Liste kann je nach Zielmarkt sehr lang sein! Schnell sind hier durch mangelnde Erfahrung Fehler vorprogrammiert, die Ihr Vorhaben negativ beeinflussen oder sogar zum Scheitern bringen können. Welche Kosten, welche Preisbasis sind zu berücksichtigen? In diesem Kapitel finden Sie ein Kalkulationsschema, das Ihre Preisgebung und somit Ihre Expansionspläne absichert. Dann endlich sind alle vertrieblichen Voraussetzungen für den Export getroffen! Mit der Auftragsbestätigung ist ein Liefervertrag zustande gekommen, der nun innerhalb der vereinbarten Frist abzuwickeln ist. Im Exportgeschäft gibt es eine Vielzahl von Dokumenten, die bei Inlandsabwicklungen nicht erforderlich sind. Und nicht zuletzt gibt es auch Unterlagen, die vom Einfuhrland zusätzlich vorgeschrieben werden. Unterschieden wird dabei zwischen Ausfuhr in EU-Staaten und Drittländer. Dies bedarf profunder Kenntnisse und somit ausgebildeter Mitarbeiter sowie einer guten Organisation, damit die Abwicklung eines Auslandsauftrags reibungslos vonstatten geht. Welche Unterlagen im Detail für die jeweiligen Länder benötigt werden, würde an dieser Stelle den Rahmen sprengen und kann nicht zuletzt über einschlägige, spezialisierte Literatur und die zuständigen Industrie- und Handelskammern in Erfahrung gebracht werden. Auch die Auslandsabteilung Ihrer Bank kann ein wertvoller Berater für Sie sein. Ziel ist es in diesem Kapitel, eine Übersicht über übliche Exportdokumente zu geben, die man im Außenhandel antrifft.

Finanzierungen im Exportgeschäft sind zumindest für die Dauer des Versands bis zur Bezahlung erforderlich. Jeder Exporteur hat zusätzlichen Finanzierungsbedarf, wenn er selbst Hersteller ist. Zahlungsziele im Export sind i. d. R. 30–90 Tage. Sobald es sich jedoch um ein Geschäft mit Investitions- oder Anlagengütern handelt, entstehen Laufzeiten bis zu mehreren Jahren. Doch wie kann man über mehrere Jahre ein Geschäft im Exportbereich absichern? Selten entsteht eine solche Komplexität im Inlandsgeschäft, sodass man im Exportgeschäft unbedingt auf fundierte Betrachtung und Beratung zurückgreifen muss. Dazu gibt es zahlreiche Möglichkeiten mit Unterstützung des Staats im Rahmen der Exportförderung, der Banken, des Lieferanten und anderer Stellen. Wichtig ist dabei, dass der Finanzierungsbedarf vor Geschäftsabschluss erkannt und diskutiert wird. Dieses Kapitel führt Sie in die vielseitige Welt der Exportfinanzierung ein, die je nach Waren, Zahlungsbedingungen, Zielland ganz unterschiedlich gestaltet werden kann oder muss. Banken und Privatunternehmen aller Art können Sie hierzu i. d. R. im Detail gut und abgestimmt auf Ihre Bedürfnisse beraten.

Um Firmen bzw. Konzerne erfolgsorientiert führen zu können, bedarf es adäquater Controllingsysteme und -instrumente. Aufgrund unterschiedlicher Komplexität werden diese immer eine firmen-/konzernbedingte Betrachtung erforderlich machen. Die Bedürfnisse haben sich aufgrund steigender strategischer Ausrichtung und einem mehr denn je dynamischen Geschäftsfeld auch in kleinen und mittleren Unternehmen in den vergangenen Jahren stark verändert. In kleineren Unternehmen ist häufig die Geschäftsleitung als Controller tätig. Im Normalfall wird diese Tätigkeit jedoch durch die Abteilung Rechnungswesen durchgeführt und größere Konzerne haben dafür sehr häufig eine eigenständige Abteilung. Controller sind umfassend in den Betrieb hinein vernetzt und haben damit einen guten Überblick über Abläufe und Prozesse. Sie werden heute zunehmend als Business-Analysten gefordert, die in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung und den Fachbereichen sich auch der Prozessanalyse widmen und neue Strukturen im Rahmen der Unternehmensstrategie initiieren. Dies betrifft damit auch die Auslandsaktivitäten eines Unternehmens. Hier sollten Controller bzw. Business-Analysten die Entwicklung von Anfang an begleiten und Korrekturen anregen. Sie finden in diesem Kapitel einige Hinweise zum Controlling beim Aufbau von Auslandsaktivitäten.

Ergänzend zu den Ausführungen finden Sie im Anhang einige Checklisten zu ausgesuchten Themen. Diese dienen Ihnen als Arbeitsunterlage bzw. Grundlage für die eigene Umsetzung.