Von der Prozess-Analyse zum Prozess-Controlling

Kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation sind nach Einschätzung der Mühlenkreiskliniken einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, um die aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen erfolgreich zu meistern. In den letzten Jahren sind in den Mühlenkreiskliniken erfolgreich große Projekte umgesetzt worden. Dies waren z. B. der Neubau des Johannes Wesling Klinikums, die Konzentration von internen Dienstleistungen für alle Häuser der Mühlenkreiskliniken an einzelnen Standorten und die erfolgreiche wirtschaftliche Sanierung der Mühlenkreiskliniken. Insgesamt gab es in den Jahren 2008 bis 2012 zahlreiche strukturelle Veränderungen, die den Weg zur nachhaltigen wirtschaftlichen Stabilisierung des Unternehmens unterstützten.

Aus Anlass eines anstehenden Wechsel des Krankenhausinformationssystems sollten in allen fünf Häusern der Mühlenkreiskliniken standortübergreifende klinische Kernprozesse erarbeitet und umgesetzt werden.

Im Folgenden wird die Herangehensweise der Mühlenkreiskliniken bei diesem umfassenden Veränderungsvorhaben dargestellt.

Dieses Kapitel befasst sich mit der Frage, inwiefern durch die Prozessgestaltung die klinische Entlassung optimiert werden kann.

Hierzu werden zunächst die Definition eines Patientenentlassungsprozesses und die hierzu in Deutschland geltenden gesetzlichen Rahmenbedingungen dargestellt. Anschließend wird die Prozessgestaltung modellhaft an einem klinischen Patientenentlassungsprozess durchgeführt. Der Prozess wird abgegrenzt und beschrieben. Anschließend wird der Prozess in grafischer Form dargestellt. Im weiteren Verlauf werden im Zusammenhang mit der Prozessanalyse und ‐evaluation die bestehenden Defizite des klinischen Patientenentlassungsprozesses und deren möglichen Ursachen aufgezeigt.

Die Ergebnisse verdeutlichen die prozessualen Schwachstellen. Des Weiteren werden theoriegeleitete Lösungsmöglichkeiten anhand zwei verschiedener Ansätze zur Prozessgestaltung aufgezeigt.

In den letzten Jahren hat eine dynamische Entwicklung der Krankenhausfinanzierung stattgefunden. Nachdem das DRG‐Fallpauschalensystem im Jahre 2003 freiwillig beziehungsweise 2004 verpflichtend eingeführt wurde, könnte man davon ausgehen, dass nach einer angemessenen Zeit eine ausreichende Anpassung der Kliniken erfolgt ist. Den aktuellen Zahlen zufolge lässt sich diese Vermutung nicht unterstreichen. Über 50 % der Allgemeinkrankenhäuser haben im Jahre 2012 Verluste verbuchen müssen. Bei 57 % der Kliniken war das Jahresergebnis im Jahr 2012 im Vergleich zum Vorjahr weiter gesunken. Ebenso erwarten die Klinikmanager keine positive Erholung in den nächsten Jahren. Insbesondere die Erlöse sind durch die Krankenhäuser nur schwer beeinflussbar. Relativgewichte der Behandlungsfälle sowie die Landesbasisfallwerte sind vorgegebene Größen. Lediglich das Produktportfolio, also die Art der Behandlungsfälle und die Menge der erbrachten beziehungsweise geplanten Leistungen können zumindest teilweise durch die Kliniken beeinflusst werden. Der Fokus der Krankenhäuser beinhaltet als Thema die Kostensenkung und ist daher nachvollziehbar. Doch das „Cost Cutting“ der letzten Jahre hat weitgehend seine Grenzen erreicht. Outsourcing und die minimale personelle Besetzung auf den Stationen sei hier nur als Beispiel genannt. Doch von Seiten der Krankenkassen gibt es immer wieder die Forderung an den Gesetzgeber, das Budget für die Krankenhäuser weiter zu senken oder lediglich moderat ansteigen zu lassen. Die Krankenkassen sehen weiterhin Ineffizienzen und somit wirtschaftliche Potenziale der Krankenhausversorgung. Die derzeitige wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser und die Pläne der Krankenkassen senken nicht den Druck auf die stationäre Versorgung, sondern erfordern Veränderungen und innovatives Handeln. So müssen die derzeit bestehenden Abläufe und Prozesse in der stationären Versorgung kritisch hinterfragt respektive verändert werden, um in den nächsten Jahren wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Die Diskussionen über den Kostendruck in den Krankenhäusern haben das Thema der Prozesskostenrechnung in der letzten Zeit immer weiter in den Fokus gerückt.

Hintergrund ist, dass das deutsche Gesundheitssystem mit zahlreichen Reformen konfrontiert wurde. Eine veränderte Rahmenbedingung war die Einführung des neuen Vergütungssystems im Jahr 2003/2004. Wo früher die Ökonomisierung im Gesundheitssektor noch wenig im Vordergrund stand, wird dies seit der Einführung der DRGs von allen Akteuren im Gesundheitswesen verlangt. Zudem kam es durch den Fortschritt in der Medizin, die Reduzierung der Verweildauer und die demographische Entwicklung zu einer erhöhten Leistungsdichte in den Krankenhäusern.

Auf dieses Problem haben viele Krankenhäuser mit Kostensenkungsmaßnahmen, wie z. B. Personalabbau oder Outsourcing von indirekten Abteilungen, reagiert. Diese Handlungen sind weitestgehend ausgeschöpft, sodass weitere Lösungsansätze notwendig werden.

Darüber hinaus sind Krankenhäuser durch die Zunahme des Variantenreichtums geprägt. Im Krankenhaus herrscht eine Prozesskomplexität, weil für die Behandlung eines Patienten viele verschiedene Prozessschritte ausgeführt werden müssen. Daran sind verschiedene Abteilungen und mehrere Mitarbeiter beteiligt, was eine verbesserte Organisation und ein verstärktes Schnittstellenmanagement erforderlich macht.

Thema dieses Beitrags ist die Entwicklung einer Konzeption für das Prozesscontrolling. Ziel ist es, eine Konzeption zu entwickeln und zu analysieren und darzustellen, inwieweit die Konzeption sinnvoll und gewinnbringend genutzt werden kann. Die Entwicklung der Konzeption erfolgt vor dem Hintergrund, dass durch diese auf Anforderungen des Marktes wie z.B. dem steigenden Wettbewerbsdruck reagiert werden kann. Ziel der Konzeption ist es zu ermöglichen, dass Prozesse einer Unternehmung controllt werden können, wodurch diese effizienter und aktiv gestaltet werden können, indem diese ständig hinterfragt werden. Zu Beginn erfolgt die Erläuterung theoretischer Grundlagen zur Spannweite des Prozessbegriffs und des Controllingbegriffs. Auch wird der Ausgangspunkt der Prozesskostenrechnung dargelegt. Im dritten Abschnitt erfolgen eine Charakterisierung des Prozesscontrollings und die Darlegung der Ziele und Funktionen eines Instrumentes des Prozesscontrollings. Im Anschluss daran werden verschiedene Instrumente des Prozesscontrollings, zur Erläuterung der entwickelten Konzeption, beschrieben. Innerhalb dieses Beitrags wurde sich für die Darstellung des Lean Managements, der Kennzahlen mit den entsprechenden Kennzahlensystemen und der Prozesskostenrechnung entschieden. Im vierten Abschnitt erfolgt die Entwicklung einer Konzeption für das Prozesscontrolling. Hierbei fließen zuvor beschriebene Teile der Instrumente ein und werden in einen Rahmen eingebettet. Die Konzeption und ihre verschiedenen Elemente werden im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellt und erläutert, woraufhin die Konzeption im Hinblick auf entsprechende Stärken und Schwächen analysiert wird.