4. VUCA-Innovationssystem für mittelständische Unternehmen

Ein hybrides Modell des Innovationsmanagements muss gewährleisten, dass in einem VUCA-Umfeld die Aktivitäten des strategischen und des operativen Innovationsmanagements in hohem Maße kundenorientiert, anpassungsfähig, interdisziplinär und beschleunigt durchgeführt werden können. Entsprechend dieser Prämisse wurde vom Autor ein Innovationssystem entwickelt, das neben dem strategischen und operativen Innovationsmanagement auch das Lebenszyklusmanagement integriert. Das entwickelte Innovationssystem weist zum einen eine zirkulare Grundstruktur auf, welche die in einem dynamischen Unternehmensumfeld laufend notwendigen Iterationen und Rückkopplungen auf allen Ebenen des Innovationsmanagements gewährleistet. Zum anderen berücksichtigt das Innovationssystem die Anforderungen und Spezifika mittelständischer Produktionsbetriebe und hierbei insbesondere jene von Mechatronik-Unternehmen. Das erste Element dieses vom Autor als „Hybrides Innovations- & Produktmanagement-Modell (HIP-Modell)“ bezeichneten Systems bildet dabei der Bereich Discovery & Strategy. Ausgehend von der Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Unternehmensstrategie ermöglicht dabei ein aufeinander abgestimmtes Methoden- und Toolset der strategischen Frühaufklärung die frühzeitige Identifikation von Entwicklungen, die in weiterer Folge eine wesentliche Grundlage für das Ableiten potenzieller Innovationsfelder und deren Darstellung in einer Innovation-Roadmap bilden. Das nächste Element des HIP-Modells ist die Ideation-Phase. Da im Kontext der VUCA-Welt im Rahmen der Ideengewinnung, neben den eigenen Mitarbeitern auch externe Akteure vermehrt in die Ideation-Phase integriert werden sollen, sind auch zahlreiche Open Innovation Methoden Bestandteil des HIP-Systems. Das Spektrum reicht hier von der Lead-User Methode, bis hin zu ganzheitlichen Ansätzen der Ideengewinnung, wie dem Design Thinking Ansatz. Weisen positiv bewertete Ideen einen hohen Neuigkeitsgrad auf, so werden diese im Sinne eines skalierbaren Prozessansatzes entsprechend ihrer Innovationsart alternativ den Subprozessen radikale Produktentwicklung, Technologie- bzw. Vorentwicklung oder Geschäftsmodellentwicklung zugewiesen. Diese drei Innovationsarten werden im HIP-Modell unter dem Systemelement Discovery subsumiert und stellen jeweils eine Vorstufe der eigentlichen Produktentwicklung dar. Am Beginn dieser im Modell als Development bezeichneten Phase gilt es, aufbauend auf Feinanalysen des produktspezifischen Umfelds, das zu entwickelnde Produkt mittels der Product-Vision zu definieren, von der in weiterer Folge das initiale Product-Backlog abgeleitet werden kann. Daran anschließend werden die essentiellen Arbeitspakete der Konzept- und Entwicklungsphase des im Unternehmen implementierten Stage-Gate-Produktentwicklungsprozesses in einen Gesamtplan überführt, der die Basis für die Etappen- und die daran anschließende Sprintplanung bildet. Die dafür notwendigen Aktivitäten und die dabei einzusetzenden Tools sind essentieller Gegenstand des HIP-Modells. Aufgrund der hohen Bedeutung produktbezogener Dienstleistungen für den Erfolg vieler Technologieunternehmen ist in das HIP-Modell auch ein hybrides Framework für das Dienstleistungsengineering und –management integriert. In weiterer Folge enthält das HIP-Systemelement Lifecycle Hinweise für die prozessuale und inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Phasen des Lebenszyklus, damit die am Markt eingeführten Leistungen durch das erneute Durchlaufen der Phasen des Modells kontinuierlich an die immer häufiger auftretenden Veränderungen des VUCA-Umfelds entsprechend rasch adaptiert werden können. Die Integration agiler Ansätze und Methoden in die Innovationsprozesse eines Unternehmens bedingt aber auch eine Anpassung von Unternehmensorganisation, Führungsphilosophie und Unternehmenskultur. So gewinnen in Bezug auf die Aufbauorganisation duale Strukturen im Sinne der strukturellen Ambidextrie zunehmend an Bedeutung und gewährleisten, dass Unternehmen neben der laufenden Optimierung des bestehenden Leistungsangebots gleichzeitig auch radikalere Innovationsansätze zur Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolgs umsetzen können. Diese Änderungen verlangen aber auch eine grundsätzliche Änderung des Führungsverständnisses, bei dem die Führungskräfte sich verstärkt als Coaches sehen und ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und entsprechende Freiräume gewähren. Dies führt zu einem Wandel der Unternehmenskultur und das HIP-Modell zeigt in diesem Zusammenhang auf, welche Maßnahmen zur Etablierung einer innovationsfördernden und agilen Unternehmenskultur ergriffen werden können.