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06.12.2019 | Wealth Management | Interview | Onlineartikel

"Banken müssen im Alltag ihrer Kunden vorkommen"

Autor:
Angelika Breinich-Schilly
3:30 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Karl im Brahm

ist CEO von Avaloq Sourcing (Europe) und verantwortet als Head of Germany die Aktivitäten der Avaloq Gruppe im deutschen Markt. 

Wollen sich Banken neue Kundengruppen erschließen, müssen sie vor allem eins: Den Kunden in den Fokus rücken. Wie die Institute das am besten umsetzen und welche Technik dabei hilft, verrät Bank-IT-Experte Karl im Brahm im Interview.

Sie sagen, Banken haben die Zielgruppe der Personen mit einem Vermögen zwischen 100.000 und einer Million Euro zu wenig im Fokus. Warum interessieren sich die Institute offenbar nur für das stark umkämpfte Segment der äußerst vermögenden Kunden oder das margenschwache Massengeschäft?

Vermögende Kunden und das margenschwache Massengeschäft sind quasi die beiden Pole des Bankgeschäfts. Sie erlauben eine eindeutige strategische Ausrichtung als Kosten- oder Qualitätsführer. Das Mittelsegment hingegen, also Kunden mit Portfolien zwischen 100.000 und einer Million Euro, ist traditionell kein wirklich attraktives Segment. 

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Insbesondere immer komplexer werdende Vermögensstrukturen lassen Kundenbedürfnisse und damit die Anforderungen an den Verwalter von anvertrauten Geldern ansteigen. Dies gilt gleichermaßen für den Retail-, den institutionellen sowie den vermögenden Privatkundenbereich.

Warum ist das so? 

Sie tragen einerseits aufgrund ihrer Menge nicht so stark zur Kostendegression bei, andererseits generieren sie nicht die Ertragsvolumina, dass sich eine aufwändige Betreuung lohnt. Zudem wünscht dieses mittlere Segment maßgeschneiderte Lösungen. Für Banken ist es eine Herausforderung, gleichzeitig Kosten zu senken und eine individuelle Anlageberatung zu bieten. Die Digitalisierung der Vermögensverwaltung – wir sprechen hier gern von Democratization of Wealth Management –, zum Beispiel durch Robo Advisory, kann diese Herausforderung meistern.

Wenn Finanzhäuser also das Wealth Management demokratisieren wollen, müssen sie diese neuen Kunden auch erreichen. Wo und vor allem wann kann ihnen das am besten gelingen?

Die einfache Antwort ist: Wo und wann immer der Kunde will. Kundenorientierung und ‑zentriertheit werden die wichtigsten Aspekte der aktuellen Private-Banking-Angebote. Banken müssen Alltagsrelevanz erzeugen, das heißt im Alltag ihrer Kunden vorkommen. 

Können Sie uns ein Beispiel nennen? 

Die Bank kann dem online-affinen Kunden bei der Erstellung der Steuererklärung helfen, indem sie ein Tool bereitstellt und bestimmte Felder aus ihrem Datenhaushalt vorbefüllt. Wenn der Kunde dann die Steuererklärung online einreicht, weiß die Bank, ob und in welcher Höhe eine Gutschrift zu erwarten ist. So kann die Bank unmittelbar eine AI-basierte Empfehlung aussprechen – die Conversion Rate wird steigen.

Was macht einen typischen Kunden aus, der in das Raster fällt? Können Sie uns eine Beschreibung geben?

Die genaue Definition der Segmente variiert je nach Region und sogar je nach Bank. Die meisten Banken definieren jedoch sogenannte Mass Affluent Clients als die zwischen 100.000 und einer Million US-Dollar. Dieser Kunde ist typischerweise anspruchsvoll, erwartet von der Bank eine gewisse Wertschätzung und einen hohen Servicegrad. Er will schnelle Antworten, persönliche Beratung durch einen Vermögensverwalter und Zugang zu komplexen Anlageformen.

Um sich auf neue Kundengruppen zu fokussieren, müssen Banken nicht nur ihre Strategien anpassen, sondern sich in aller Regel auch prozessual und technisch neu aufstellen. Worauf müssen die Unternehmen dabei die Schwerpunkte legen?

Neben einer glasklaren Strategie ist unserer Erfahrung nach die Auswahl einer Strategie umsetzenden IT-Infrastruktur von zentraler Bedeutung. Dabei kristallisiert sich heraus, dass Offene-Architektur-Ansätze Vorteile haben, weil sie eine höhere Adoptionsgeschwindigkeit ermöglichen und etwa durch Partnerschaften mit Fintechs Wettbewerbsvorteile generieren. Im Sinne von 'done is better than perfect' ermöglicht und erlaubt eine offene Architektur eine schnellere Time-to-market und einen Fail-fast-Ansatz. Als Innovationsschwerpunkt empfehlen wir Banken Blockchain-Technologien, weil wir überzeugt sind, dass die Tokenisierung ein ganzes Spektrum an neuen Assetklassen für Vermögensaufbau und -verwaltung bringen wird.

Oft stoßen solche Veränderungen auf interne Widerstände, neue Technik kollidiert mit veralteten IT-Systemen und verkrustete Strukturen stehen der Implementierung neuer Prozesse im Weg. Wie gehen Sie in solchen Fällen gemeinsam mit Ihren Kunden vor? Haben Sie ein praktisches Beispiel?

Jeder Fall ist anders. Die Magie besteht darin, zuzuhören, die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen und eine geeignete Lösung anzubieten. Was ideal ist, hängt von vielen Faktoren ab, etwa dem Projektumfang, dem Zeitpunkt, der Unternehmenskultur oder der Stufe im Transformationsprozess. Verändern kann man durch inkrementelle Schritte, indem man im Laufe der Zeit von alt auf neu migriert – oder in Big-Bang-Manier. Unabhängig vom Weg spielt ein effektives Change Management für die Akzeptanz eines neuen IT-Systems eine große Rolle, insbesondere der kulturelle Aspekt.

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