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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Ist totes Vermögen wirklich mehr wert als lebendiges Vermögen?

Ist totes Vermögen wirklich mehr wert als lebendiges Vermögen?

Zusammenfassung
In deutschen Unternehmen ist „totes Vermögen“ immer noch mehr wert als „lebendiges Vermögen“. Den Stuhl eines Ingenieurs finden wir auf der Aktivseite der Bilanz. Der Ingenieur selbst erscheint nur als Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung. In den letzten Jahren haben die Firmen ihr Zahlenwerk dadurch in Ordnung gebracht, daß sie Stühle gekauft und die Ingenieure entlassen haben. Das Ergebnis: entmutigte Arbeitslose, entnervte Frührentner und enttäuschte Hochschulabsolventen ohne Aussicht auf einen Job. Die Wirtschaftsführer haben sich gemeinsam mit den Gewerkschaften zu sehr darauf konzentriert, Kosten zu sparen, statt Menschen zu entfesseln und zu entfalten, damit sie mehr vermögen und bei ihren Kunden mehr verdienen können. Dann könnten sie selbst auch mehr verdienen. Die Optimierung des Kapitalnutzens hatte Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens. Allerdings erkennen wir immer mehr, daß das Vermögen der deutschen Firmen nicht nur aus Fließbändern, Maschinen, Gebäuden und Bankkonten besteht. Das, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermögen, ist das eigentliche Vermögen — wie das Wort schon ausdrückt. Die Bilanzrichtlinien sind allerdings noch auf dem Stand von Ford und Taylor, als es wichtig war, ein Fließband, Maschinen, Häuser und Geld zu besitzen. Die Tagelöhner konnte man billig kaufen.
Jürgen Fuchs

Management von Dynamik und Wandel: Kunden und Mitarbeiter wieder entdecken und begeistern

Frontmatter

1. Die Renaissance der Persönlichkeit

Zusammenfassung
Revolution oder Evolution? Diese Frage beschäftigt heute viele Vorstände, Geschäftsführer, Betriebsräte, Organisationsentwickler, Personalentwickler, Gewerkschaften, aber besonders das viel gescholtene Mittelmanagement. Als „Lähmschicht“ beschimpft, als Verlierer der Reengineering-Prozesse erkannt und von den Mitarbeitern als Feudalherren kritisiert, werden heute nicht nur die Manager von Hiobsbotschaften überrascht und verängstigt: „20 Prozent der Vorgesetzten haben schon ihren Job verloren. Weitere 60 Prozent sind überflüssig.“ Auch die Studenten und Nachwuchskräfte sind orientierungslos, seit die Karriereleitern drastisch verkürzt werden. Was bedeutet überhaupt noch Karriere in schlanken Unternehmen? In Zukunft sind Querdenker gefragt, nicht Aufsteiger!
Jürgen Fuchs

2. Die Renaissance der Kunden

Zusammenfassung
Ein schöner Septembertag in Rom. Wir sitzen in einem kleinen Restaurant und diskutieren mit Emilio, dem Padrone, unsere Speisefolge. Als Wein wählen wir meine Lieblingsmarke. Kurz darauf sehe ich Emilio über die Straße laufen, zu seinem Mitbewerber. Er kommt mit zwei Flaschen Rotwein zurück, die er halb unter seiner Jacke versteckt hält. Nach dem vorzüglichen Essen und Trinken, das er uns mit Begeisterung zelebriert, frage ich Emilio, ob es mein Wein gewesen sei, den er sich von gegenüber besorgt habe. Er wird ganz verlegen und bekennt: „Ja, mir ist Ihr 83er Wein gerade ausgegangen. Aber das Problem habe ich ja gelöst. Darauf einen Espresso!
Jürgen Fuchs

3. Drei Zeitalter der Arbeitsorganisation

Zusammenfassung
Alle Bestrebungen, flexible und kundenorientierte Organisationsstrukturen einzuführen, um die Potentiale der Mitarbeiter zu mobilisieren, stoßen auf den Widerstand derer, die ihre Existenzberechtigung aus dem alten hierarchischen System ableiten: Manager, Gewerkschaftsfunktionäre und Stabsbereiche. Sie waren die Nutznießer der Feudalstrukturen, die sich seit ca. 100 Jahren in die Unternehmen eingeschlichen haben.
Jürgen Fuchs

4. Das vitale Unternehmen: Tote Institution oder lebendiger Organismus

Zusammenfassung
Welche Organisationsleitbilder für Unternehmen gibt es als Alternative zum exakt geplanten und gesteuerten Uhrwerk, zur Unternehmensmaschinerie mit Fließbändern in Fabrik und Büro, mit festen Stellen und starren Hierarchieleitern? Wie kann ein Unternehmen im dynamischen Umfeld überleben?
Jürgen Fuchs

5. Organisationen in der Krise: Probleme der Unternehmensmaschinerie

Zusammenfassung
Die beiden Wirtschaftskrisen Anfang und Ende der 70er Jahre waren durch exogene Faktoren ausgelöst: dramatische Verteuerung von Energie durch die Erhöhung des Ölpreises bis zu 200 Prozent. Die deutsche Wirtschaft nutzte diese Krise als Chance — wie ein gesunder Organismus. Der cw-Wert und Energiesparmaßnahmen setzten innovative Kräfte frei. Wachstum war die Folge.
Jürgen Fuchs

6. Wege zum vitalen Unternehmen: Die „weichen“ Faktoren sind die wirklich „harten“

Zusammenfassung
Die Zeremonie ist beeindruckend. Fünf honorige Herren in dunklen Anzügen vollziehen eine heilige Weihe an einem noch nicht so honorigen Mann, heute auch in Dunkel: Der Vorstand ernennt einen Manager. Der Vorsitzende des Vorstandes (er darf sitzen, wenn die anderen stehen) erhebt sich und überreicht dem vor Ehrfurcht erblassenden Kandidaten die Beförderungsurkunde. Er überträgt ihm Personalverantwortung. Er gibt ihm Macht über andere. Jetzt hat er Menschen unter sich. Man befördert ihn nach oben — in den Adelsstand der Manager. Man schlägt ihn sozusagen zum Ritter. Der Kandidat glüht vor Aufregung und Stolz. Denn hinter dem Ritual steckt Methode. Man appelliert an den männlichen Instinkt, im Rudel über anderen zu stehen, einen höheren Status zu haben — mit allen Statussymbolen.
Jürgen Fuchs

7. Die Kraft der Kreativität: Was die Betriebswirtschaftslehre von der Natur lernen kann

Zusammenfassung
Taylor schrieb 1911 „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“. Als wissenschaftlich galten damals die Vorstellungen von Newton, Leibniz und Descartes. Alles war berechenbar und planbar. Was nicht mathematisch in Formeln faßbar war, galt auch nicht als wissenschaftlich. Es war die Zeit vor der Relativitätstheorie von Einstein, vor dem Dualismus von Welle und Korpuskel, vor der Quantenmechanik von Planck, vor der Kybernetik und auch vor den Apfelmännchen von Mandelbrot, der dynamische Systeme beschrieb und Ordnung im Chaos fand. Damals galt das Universum als berechenbares Uhrwerk und die Natur als formelhafter Automat.
Jürgen Fuchs

8. Organisationsmodelle für vitale Unternehmen

Zusammenfassung
Wie führt man in komplexen Systemen? Wie fördert man Kreativität in der Ordnung? Wie hält man Dynamik und Spontaneität auf Kurs? Die klassischen Organisationsmodelle des industriellen Zeitalters sind und waren geprägt durch statische Strukturen wie Fließbänder und Stab/Linie- oder Matrixorganisation. Sie hatten die Aufgabe, Sicherheit in die Geschäftsabwicklung zu bringen. Dabei hatte man ungelernte oder angelernte Menschen im Auge, die straff geführt, exakt geplant und häufig kontrolliert werden mußten. Manager und Organisatoren dachten und handelten von oben nach unten und in der „geschobenen Wertekette“, bei dem die Konstruktion und der Einkauf bestimmend waren und der Kunde das letzte Glied der Kette: als Abnehmer des Standard-Produktes. Als ein Ergebnis haben wir heute zu straff geführte, stetige Prozesse und zu lasch geführte Projekte für die Innovation. Linienmanagement wird trainiert, Projektmanagement wird häufig vernachlässigt, besonders im Top-Management.
Jürgen Fuchs

Das vitale Unternehmen: Beispiele, Barrieren, Lösungswege

Frontmatter

Führen bei Lufthansa — Führung im Wandel

Zusammenfassung
Fliegen, der uralte Menschheitstraum, ist inzwischen zu einer Selbstverständlichkeit geworden, wenn es darum geht, Menschen zueinander zu bringen oder Waren zu transportieren. Mit dem zunehmenden Wachstum des Luftverkehrs haben sich aber auch die Bedingungen und Herausforderungen dieser Branche entscheidend gewandelt. Die technologische Entwicklung, der wirtschaftliche Druck des immer stärker werdenden Wettbewerbs und der allgemeine Wertewandel in der Gesellschaft beeinflussen die Erfolgsvoraussetzungen für die zweite Hälfte der neunziger Jahre ganz entscheidend. Luftverkehr ist Dienstleistung mit Betonung auf beidem, auf „Dienen“ und „Leisten“. Der Zukunftsanspruch von Dienstleistung scheint allseits verstanden. Allzu häufig allerdings fällt der Schwerpunkt immer noch einseitig auf „Leisten“; Dienen kommt zu kurz. Wenn vielfach Service immer noch als ein Zusatznutzen angesehen wird, den man sich leisten kann, wenn es einem gut geht, hat Dienstleistung heute in ihrer Wertigkeit längst existentielle Bedeutung erlangt.
Hemjö Klein

Porsche: Ein Unternehmen wird fit

Zusammenfassung
Wenn es einem Unternehmen schlecht geht, sucht man sich Rat, intern wie extern. Als Manager geht man in einer solchen Situation natürlich davon aus, daß die geladenen Experten kein Blatt vor den Mund nehmen und die Mängel und Schwächen des analysierten Unternehmens schonungslos aufdecken. Doch es kann passieren, daß das Resultat einer solchen Fehlersuche schmerzhafter ist, als man es sich von vorneherein ausgemalt hatte. So erging es mir, als unser japanischer Berater Chihiro Nakao seinen ersten Rundgang durch unsere Produktion beendet hatte. „Das ist kein Produktionsunternehmen, das ist ein Speditionsunternehmen“, lautete sein niederschmetterndes Fazit. Zwar sah es in unserer Firma — abgesehen vom Automatisierungsgrad — nicht wesentlich anders aus, als bei anderen Automobilherstellern in Europa, doch diese Tatsache half uns in keinster Weise. Als wir uns 1990 nach Überlebensstrategien für Porsche umsahen, war es „eine Minute vor zwölf“. Es war soweit: Eines der kleinsten Automobilunternehmen der Welt wurde als Übernahmekandidat gehandelt.
Wendelin Wiedeking

Der mühsame Weg zur „Lean Company“ bei Schenck

Zusammenfassung
Die Industrie in der Bundesrepublik ist zur Zeit von der schwersten Krise der Nachkriegszeit gebeutelt. Besonders betroffen ist die Investitionsgüter- und Automobilindustrie. Manche Unternehmen sehen bereits wieder Licht am Horizont. Das mag ausschnittweise zutreffen, aber wehe denen, die sich bereits entspannt zurücklehnen … „Glück gehabt“! Vieles darf nicht mehr so bleiben, wie es vorher war. Es wird sehr viel vom Umdenken geredet, aber selten konkret gesagt, was das ist. Dies wird hier versucht.
Günter Geiger

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt: Gruppenstrukturen und Entgeltsysteme für vitale Unternehmen am Beispiel der Audi AG

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund eines weltweit sich verstärkenden Wettbewerbs und damit eines enormen Kostendrucks sind viele Unternehmen — und ich schließe die Audi AG hier ein — damit konfrontiert, daß nur tiefgreifende strukturelle und organisatorische Veränderungen die Wettbewerbsfähigkeit wieder herstellen und langfristig sichern können.
Andreas Schleef

Persönlichkeiten fördern: Karrieren und Kultur in einem vitalen Unternehmen, das Beispiel der Hypo-Bank

Zusammenfassung
Wer nach den Erfolgsgeheimnissen von Spitzenteams oder Spitzenunternehmen sucht, wird häufig auf einen Zusammenhang stoßen: Vitale Teams oder Unternehmenskulturen ziehen vitale, erfolgreiche Mitglieder an, die ihr Umfeld dann weiter beflügeln. Unsere dynamische Marktgesellschaft lebt von solchen Erfolgssynergien, denn sie bringen schnellere Anpassung und bessere Ideen. Was ist dabei wichtiger: die stimulierende Organisation oder unternehmerisch handelnde Individuen? Die Antwort auf diese Frage ist häufig versucht worden, meist ideologisch gefärbt: so steht in Japan z. B. das Team, im individualistischen Westen der einzelne stärker im Mittelpunkt. Wichtiger als für eine der Positionen Partei zu ergreifen, scheint uns, den Prozeß als Regelkreis zu begreifen: Anregung und Synergie als Quellen von Erfolg und Wachstum.
Edgar Geiselhardt, Hans-Rudolf Ulrich

Die Entdeckung der Mitarbeiter: Ein Unternehmen steuert sich selbst

Zusammenfassung
„Kann ein Unternehmen wirklich darauf verzichten, die Mitarbeiter zu kontrollieren?“ Diese Frage stellen uns immer wieder die Besucher von Mettler-Toledo in Albstadt, das innerhalb der Mettler-Toledo-Gruppe den Auftrag hat, Waagen für professionelle Anwender in der Industrie und im Handel zu entwickeln und zu produzieren. Wir beantworten diese Frage heute mit einem uneingeschränkten „Ja!“
Johann Tikart

Festo auf dem Weg zum Lernunternehmen

Zusammenfassung
Die wichtigste Ressource für das Gesamtunternehmen Festo ist der Mensch und sein Wissen. Dieses Wissen gilt es zu erhalten und zu vermehren.
Ulrich Höschle, Peter Speck

Business Reengineering — ein Weg in die Arbeitswelt der Zukunft

Zusammenfassung
So technisch der Begriff „Reengineering“ anmutet — Hammer und Champy sind keine Ingenieure, sondern erfolgreiche Consultants, die ihre Aufgabe nicht als technische Problemstellung begreifen. Ähnlich dem aus der Softwaretechnik bekannten Re-Engineering propagieren sie eine radikale Neuplanung aller betrieblichen Prozesse, wobei nichts oder möglichst wenig übernommen und vorgegeben werden soll. Im Originalton lautet die Botschaft: „Nimm ein leeres Blatt Papier und gestalte alle Prozesse im Unternehmen auf die bestmögliche Weise vollkommen neu … Business Reengineering bedeutet, daß man sich folgende Frage stellt: ‘Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müßte, wie würde es dann aussehen?’” Anders als etwa bei „Kaizen“, den von Japanern favorisierten und bei uns als „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) abgekup-ferten Konzepten, „geht es beim Business Reengineering nicht darum, die bestehenden Abläufe zu optimieren … Die Frage lautet nicht ‘Wie können wir das schneller oder bei geringeren Kosten erledigen?’ oder ‘Wie können wir das besser machen?’, sondern ‘Warum machen wir das überhaupt?’ … Kennzeichen eines wirklich erfolgreichen Unternehmens ist die Bereitschaft, das aufzugeben, was in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat.“
Ulrich Klotz

Schritte und Hürden auf dem Weg zur lernenden Organisation

Zusammenfassung
Etwas Grundsätzliches hat in unserer Geschäftswelt stattgefunden. Es scheint, daß sich einige wesentliche geschäftliche und politische Paradigmen unwiderruflich geändert haben. Die Hauptimpulse kommen durch:
  • gleichzeitige Beschleunigung von wirtschaftlichen, industriellen und politischen Prozessen,
  • die zunehmend internationalisiert, miteinander verknüpft und parallel verlaufen.
Matti Otala

Die Restrukturierung der Unternehmensprozesse: Die Neuentdeckung des Menschen

Zusammenfassung
Ein nicht unvermögender Anleger — langjähriger Kunde seiner Hausbank — möchte eine unerwartet aufgetretene günstige Börsensituation nutzen, um ein Aktienpaket zu erwerben. Der Anleger erteilt seiner Hausbank einen entsprechenden limitierten Kaufauftrag. Da er vorübergehend nicht ausreichend liquide ist, bittet er die Bank zugleich, den Aktienkauf zu finanzieren.
Lothar Fohmann

Informations- und Kommunikationssysteme als Nervenbahnen im vitalen Unternehmen

Zusammenfassung
Vielfältig sind die Wege, die zu neuen organisatorischen Strukturen und Abläufen für das „vitale Unternehmen“ fuhren: Lean Management, Business Reengineering, Total Quality Management, Lernunternehmen und Vertrauensorganisation. Für die aktuellen Entwicklungen im Organisationsbereich gilt, daß eine „Wiederentdeckung des Menschen“ im Unternehmen stattfindet. Man denke an das Geschäftsprozeßmanagement, das von der Diskussion um das amerikanischen geprägte Business Reengineering beinflußt ist, aber auch an das japanisch geprägten Lean Management, das die Potentiale der Mitarbeiter zu kontinuierlichen Verbesserungen im Betrieb nutzen will. Diese Ansätzen haben die Wiederentdeckung der zentralen Bedeutung der Mitarbeiter im Unternehmen gemeinsam.
Hans-Jörg Bullinger
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