10. Weiterentwicklung von Enterprise Social Networks in Großunternehmen – Herausforderungen beim Thema Datenschutz

Soziale Medien und Technologien sind der Motor einer gesamtgesellschaftlichen Transformation (Frommert et al. 2018). Seit einiger Zeit sind sie nicht mehr nur Medium für private Kommunikation und privates Netzwerken, sondern erobern nun auch Bereiche, die bisher noch nicht „sozial“ erschlossen waren. Die Prophezeiung „Ultimately, everything that can be social will be social“ der Social Business Experten Hinchcliffe und Kim (2012) scheint sich zu bewahrheiten.

Ein Aspekt dieser Transformation wird im Arbeits- und Wirtschaftskontext sichtbar. Der Begriff Social Business beschreibt dabei die Entwicklung, in der Unternehmen soziale Medien und Technologien für Geschäftszwecke und -prozesse einsetzen (Frommert et al. 2018). Die Gründe für die digitale soziale Transformation in der Arbeitswelt sind vielfältig: Einerseits wird der Eintritt der sogenannten Generation Y in die Arbeitswelt und deren Aufwachsen mit dem Internet und Sozialen Medien als Erklärung herangezogen. Ein Beispiel liefert die Aussage des damaligen Vorstandsvorsitzenden der Henkel AG, Kasper Rorsted, der 2015 in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (Meck 2015) erklärte:

„Konzerne müssten sich nach den Wünschen der sogenannten Generation Y richten […]: Die sind privat bei Facebook, Instagram, Snapchat, und erwarten das auch im Büro. Wir haben deshalb im Oktober Yammer, eingeführt, eine Art internes Facebook von Microsoft, da machen jetzt schon 20.000 Mitarbeiter^*innen mit.“

Andererseits sind es nicht grundsätzlich Arbeitnehmende, die diesen Wandel anstoßen. Immer mehr Führungsetagen erkennen das große Potenzial, das Social Business birgt: Die Nutzung sozialer Technologien wie Unternehmensblogs bietet etwa neue Möglichkeiten zur Interaktion mit der Kundschaft oder schlicht für Marketing und PR. Aber auch die innerbetriebliche Nutzung zur Vernetzung, wie von Rorsted beschrieben, birgt viele Vorteile. Das Unternehmensmanagement erhofft sich dadurch beispielsweise eine erleichterte Zusammenarbeit und ein besseres Innovationsmanagement (Wehner et al. 2017).

Im Forschungsprojekt SB:Digital¹ haben wir uns die „Untersuchung der Auswirkungen und Potenziale von sozialen Netzwerken auf die innerbetriebliche Zusammenarbeit und Partizipation“ als Teilziel gesetzt – insbesondere mit Blick auf die Innovationsförderung. Der vorliegende Beitrag beschreibt einen Anwendungsfall des Projektpartners Unymira,² in dem der Einsatz und die darauf aufbauende (Weiter-) Entwicklung eines Social Business Tools in einem internationalen Großunternehmen durchgeführt wurde. Dieser Bericht soll einerseits den Anwendungsfall dokumentieren und andererseits für die im Einsatz aufkommenden Schwierigkeiten und Hindernisse im Rahmen der theoretischen Grundlagen neue Lösungsansätze bieten.

Dafür gehen wir zunächst auf die theoretischen Grundlagen der Forschung ein und beschreiben anschließend das durchgeführte Projekt und das eingesetzte Werkzeug. Hierbei wird aufgezeigt, dass eine Umsetzung auch viele Hürden mit sich bringt. Leider werden diese Schwierigkeiten bisher in der Literatur um Social Business kaum behandelt oder bleiben sehr rudimentär beschrieben. Wir möchten deshalb mit dieser Veröffentlichung einen erweiterten Lerneffekt ermöglichen. Da vor allem in bestimmten Themenbereichen, wie z. B. hier aufgezeigt im Datenschutz, Misserfolge schnell zu einem realen und substanziellen Risiko für das Unternehmen bzw. die Organisation werden können, ist es vor allem in diesem Kontext wichtig, die entstehenden Risiken und Schwierigkeiten aufzuzeigen und zu beleuchten.

In den letzten Jahren gewann der Begriff „Social Business“ für die Nutzung Sozialer Technologien im Wirtschaftskontext stetig mehr Bedeutung. Doch genauso vielfältig wie die Einsatzmöglichkeiten sind auch die Definitionen von Social Business. Diese reichen von der einfachen „Nutzung Sozialer Medien im Unternehmen“ bis hin zu sehr detaillierten Definitionen wie sie z. B. von Hinchcliffe und Kim (2012) oder Kiron et al. (2012) gegeben werden und die sich jedoch in ihrer Auslegung und im Fokus teilweise stark unterscheiden.

Im Rahmen unseres Projektes definieren wir Social Business als „Strategie und Rahmenwerk, mit dessen Anwendung die Generierung eines sozialen, ökologischen und ökonomischen Nutzens aus dem Einsatz sozialer Netzwerke als primärem Ziel verbunden wird“. Die Beschreibung als „Strategie und Rahmenwerk“ (Schiller und Zinke-Wehlmann 2019) deutet bereits auf einen transformativen Prozess hin, der mit dem genannten „Einsatz sozialer Netzwerke“ einhergehen muss. Eine konkretere Beschreibung, wie so eine Transformation aussehen könnte, geben Zinke-Wehlmann et al. in ihrem Beitrag „Social Business Transformation“ dieses Bandes Kap. 8. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Social Business schlagen Zinke-Wehlmann und Friedrich einen vierstufigen Ablauf vor: Dieser baut auf einer (1) Analyse der Situation auf, worauf im zweiten Schritt (2) eine Zielstellung entwickelt wird. Diese muss (3) die Gestaltungs- und Transformationsprozesse für die drei Ebenen (a) Technologische Grundlage, (b) Organisation und (c) Akteure (Mensch) beinhalten. Im letzten Schritt werden die vorher entwickelten Strategien (4) implementiert. Demnach ist Social Business nicht nur der Einsatz sozialer Technologie, sondern muss über die technischen Aspekte hinaus auch organisatorische und menschliche Faktoren mit einbeziehen.

Auch werfen in ihrem Bericht die Frage nach den Faktoren einer erfolgreichen Implementierung von Social Business auf. Ihre Antwort verdeutlicht die Relevanz der Organisationsebene und konkreter die Anforderungen an Rollen und Rollenbeschreibung. Demnach müssen im Transformationsprozess Verantwortlichkeiten (neu) zugeschrieben und Transparenz geschaffen werden. Auch Hinchcliffe and Kim (2012) sehen die Wichtigkeit dieser Dimension und schlagen in diesem Zusammenhang eine Schaffung der Rolle des Social Business Community Managers vor, der/die eine zentrale Stelle im Transformationsprozess einnehmen soll. Vor allem bei großen Teams und Netzwerken seien Community Manager^*innen substanziell wichtig.

Da das beschriebene Forschungsprojekt einen technisch-praktischen Ansatz verfolgte, werden wir im Folgenden auf die technische Ebene eingehen und auf das im Projekt eingesetzte Werkzeug. Die ersten Berührungspunkte mit sozialen Medien haben viele Organisationen durch die Nutzung externer Plattformen wie Facebook, Twitter, Instagram und andere (Leonardi et al. 2013). Damit verfolgen sie hauptsächlich das Ziel z. B. neue Marketingmöglichkeiten zu erschließen (Turban et al. 2011). Erste Schritte in Richtung Social Business werden dann unternommen, wenn diese Kommunikationskanäle in Unternehmensprozesse eingebunden werden. Eine speziell dafür entwickelte Software, wie z. B. das in diesem Projekt entwickelte und eingesetzte Tool „Connect“, kann helfen, Social Media Kanäle zu zentralisieren und somit die Kommunikationsprozesse zu vereinfachen: Mehrere Social Media Kanäle und Profile können über eine zentrale Software gesteuert und gepflegt werden.

Solche sozialen Netzwerke und Plattformen, die zum Zweck der internen Kommunikation in eine Organisation implementiert werden, werden im Social Business Kontext Enterprise Social Networks (ESN) genannt. ESN sind digitale soziale Netzwerke, die ähnlich wie die gängigen Sozialen Netzwerke (wie z. B. Facebook, Twitter oder Instagram) aufgebaut sind und somit Kommunikation und Kollaboration durch eine Vernetzung der einzelnen Mitarbeitenden ermöglichen (Frommert et al. 2018). Für diese Zwecke beinhalten sie Funktionen wie Timelines, Chats, Foren, Wikis, Microblogs. Externe Softwarelösungen, wie MS Teams oder Yammer, können darüber hinaus in das ESN integriert werden. Andere Lösungen werden speziell für eine Organisation bzw. ein Unternehmen designt und können somit an die spezifischen Bedürfnisse der Organisation und aller Beteiligter angepasst werden (Weber und Monge 2011). Dabei wird auch unterschieden, ob Plattformen über das Internet verbunden sind, wie die meisten externen Produkte, oder über ein (abgesichertes) Intranet funktionieren (Leonardi et al. 2013).

Vor allem setzen große und internationale Unternehmen auf ESN zur internen Kommunikation und Wissensmanagement (s.a. Ellison et al. 2015), da dort ein virtueller Raum geschaffen werden kann, in welchem Zusammenarbeit und Kollaboration zu jeder Zeit und auch auf große Distanz möglich sind (Leonardi et al. 2013). Aber auch kleine und mittlere Unternehmen, wissen die Vorteile von ESN zu schätzen (Ellison et al. 2015). Hier wird zumeist auf Intranet-Strukturen gesetzt, um Wissensabfluss oder Data Leaks strukturell und günstig zu unterbinden. Weitere Vorteile sind, dass durch eine digitale Vernetzung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen Wissenssilos aufgebrochen werden können, etwa durch leichter zugängliche Information und höhere Transparenz. Außerdem können z. B. durch die interne Veröffentlichung von Problemstellungen diese in der Community geteilt und so gemeinschaftlich gelöst werden. Auch spezielles Fachpersonal kann durch eine solche Vernetzung leichter ausfindig gemacht und kontaktiert werden. So können Mitarbeiter^*innen etwa relevante Kompetenzen und Expertise in einem Unternehmensbereich in ihrem Netzwerkprofil hinterlegen.

Trotz der genannten Vorteile wird der technischen Umgestaltung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen, sowohl vonseiten der Mitarbeitenden als auch der Unternehmensführung teilweise skeptisch begegnet. Vor allem gibt es Befürchtungen im Hinblick auf Risiken für Sicherheit und Privatsphäre sowie Urheberrechte/geistiges Eigentum. Außerdem werden Missbrauch bzw. eine Verschwendung von Zeit und anderen Ressourcen befürchtet (Turban et al. 2011). Diese Befürchtungen sind angesichts von realen Risiken für das Unternehmen ernst zu nehmen und auf technischer Ebene so gut wie möglich abzusichern. Es ist jedoch nicht nur wichtig, dass die entsprechende Technologie bereitgestellt werden, sondern es gilt auch, die organisatorischen und kulturellen Hintergründe auszuleuchten, die diese Skepsis hervorrufen (Turban et al. 2011).

In dem durchgeführten Projekt wurde „Connect“, ein durch Unymira speziell auf den Anwendungsfall zugeschnittenes Social Media Servicemanagement Tool, in einem internationalen Großunternehmen eingesetzt. In der Grundkonfiguration dient dieses Werkzeug dazu, verschiedene Social Media und Messaging Kanäle in einem zentralen Tool zu organisieren. Das heißt, es erfasst Posts und Beiträge der verschiedenen Kanäle, stellt sie den zuständigen moderierenden Teammitgliedern zur Verfügung und erlaubt diesen, über das zentrale Tool direkt auf dem ursprünglichen Kanal wieder antworten zu können. Der Mehrwert eines solchen Tools liegt in der Möglichkeit einer zentralen Abwicklung einer Multichannel-Kommunikation über verschiedene Ein- und Ausgangskanäle. In dem betrachteten Fall wurden (unter anderem) folgende Kanäle an „Connect“ angebunden:

Somit bietet das Tool auch die Möglichkeit, die Kommunikation zwischen Mitarbeiter^*innen und der „Außenwelt“ moderativ steuern zu können, das heißt, eingehende Anfragen nach Thema zu sortieren und dementsprechend an eine zuständige und thematisch kompetente Person weiterzuleiten. Umgekehrt können ausgehende Nachrichten über die Moderation qualitätsgeprüft werden.

Eine Besonderheit dieses Anwendungsfalls ist, dass das Unternehmen ein Forum im Internet betreibt, in dem Probleme mit anderen Nutzenden besprochen werden können bzw. nach Lösungen gesucht werden kann. Auch dieses Forum wird an „Connect“ angeschlossen. Das ermöglicht dem Kundenservice, nur in Fällen einzugreifen, in denen professionelle Hilfe tatsächlich benötigt wird.³ Zudem wurde beim im Unternehmen bereits Jive⁴ v. Es sollte – analog zur externen Community – im Rahmen des Projekts erschlossen werden, um das Innovationspotenzial der gesamten Belegschaft zu nutzen, zu fördern und die allgemeine Kollaboration und Partizipation zu erhöhen.

Letztendlich gibt es also 3 „Plattformen“ (zwei externe und eine interne) und mehr als 15 Kanäle, die über das Tool „Connect“ verbunden werden. Im Folgenden werden wir die aus der ersten Entwicklung des ESNs entstandenen Herausforderungen beschreiben und betrachten, welche Lösungsansätze durch den Projektpartner Unymira gegeben wurden.

Wie das Beispiel zeigt, ist eine erfolgreiche (Weiter-)Entwicklung von gelebtem Social Business ein mehrdimensionales Projekt, das auch auf mehrdimensionaler Ebene geplant und realisiert werden muss. Selbst wenn Probleme bei der Umsetzung scheinbar technischen Ursprungs sind, sind bei der Problemanalyse in jedem Fall auch die anderen Organisationsbereiche in Betracht zu ziehen. Wie in dem in diesem Band veröffentlichen Beitrag „Social Business Transformation“ von Zinke-Wehlmann et al. Kap. 8 beschrieben, kommen auch die Autoren dieses Berichtes zu der Schlussfolgerung, dass neben der technischen Umsetzung auch immer die Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Realisierung einer Social Business Transformation zu berücksichtigen ist. Emotionen und direkte oder implizite Regeln ändern sich nicht von heute auf Morgen und müssen bei einer Implementierung und Weiterentwicklung immer mitgedacht werden.

Eine weitere Schwierigkeit bildeten die finanziellen und zeitlichen Ressourcen, die dem Projekt zugeteilt wurden. In diesem Beispiel zeigte sich dies sehr deutlich: Nachdem ein technischer Vorschlag zur Lösung der Datenschutzproblematik vorgelegt wurde, stellte sich heraus, dass weder genügend Geld noch genügend Zeit für die Umsetzung vorhanden wären. Hinchcliffe und Kim (2012) betonen, dass viele Unternehmen anfangs die finanziellen und organisationalen Mühen scheuen und somit eine erfolgreiche Umsetzung behindern. Im Nachhinein würden jedoch die fehlenden Investitionen oftmals bedauert – es besteht das Risiko die Konkurrenzfähigkeit zu verlieren gegenüber Unternehmen, die hier frühzeitig investiert haben.

Der Einsatz für Social Business macht Unternehmen nicht nur moderner und agiler. Sie kann in jeglichem Sinne auch ein Motor sein für die Innovationsfähigkeit und die gesellschaftliche und ökonomische Relevanz eines Unternehmens. Die in der Einleitung und im ersten Kapitel beschriebenen Vorzüge von Social Business, sind nicht einfach nur ein dekoratives Plus, das Unternehmen für Arbeitnehmer^*innen attraktiver macht. Es ist ein Weg, der Arbeits- und Kommunikationsprozesse in einer globalen und digitalisierten Welt den sozialen Anforderungen anpasst und Unternehmen zukunftsfähig und nachhaltig gestaltet. Dafür sollten Unternehmen, Arbeitnehmer^*innen und Entwickler^*innen Hand in Hand und mit einer mehrdimensionalen Perspektive Strategien für eine erfolgreiche Social Business Transformation gestalten.