Dieses Buch möchte einen Leitfaden für diejenigen bieten, die sich mit Fragen zu „harten“ und „weichen Faktoren“ im Controlling auseinander setzen wollen. Es richtet sich an Führungskräfte und an Controller im Profit- und im Non-Profit-Sektor und an alle, die sich für dieses Thema interessieren.
Wenn Controller Daten bereitstellen, dann erhalten sie heute eine große Unterstützung durch Informationstechnologien. Noch vor wenigen Jahren war dies in vielen Unternehmen nicht der Fall. Es ist also nicht lange her, dass zahlreichen Organisationen ein großer Innovationssprung im Controlling durch die Hilfe maßgeschneiderter Software gelang. Beispielsweise wurden bei der Deutschen Lufthansa AG noch vor zwanzig Jahren Daten mit der hauseigenen Post übermittelt, dann über Fax, dann über Disketten und heute online über weltweit vernetzte Systeme; und was früher für den Controller bei Lufthansa sein Taschenrechner war, ist für ihn heute die Software Excel. Viele Daten werden schneller zu den Adressaten transferiert, ansprechender aufbereitet und sind flexibler nutzbar. Das Controlling kann heute größere Datenmengen verarbeiten, auch wenn es sie mit komplizierten Rechnungen hinterlegt.
In westlichen Ländern ist es für unsere Zeit charakteristisch, dass sich die Lebens- und Arbeitsbedingungen schnell ändern und dies an vielen unterschiedlichen Stellen — mit anderen Worten: Unser Umfeld ist komplex.
Aktuelle Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld rücken „weiche Faktoren“ ins ökonomische Interesse. Das Motto lautet jetzt: Weiche Faktoren hart rechnen. Dies ist ein Leitsatz, dem vor allem Personalmanager und Qualitätsmanager folgen; es sind solche, die in der Praxis tätig sind, genauso wie solche, die in der Wissenschaft forschen. Die daraus resultierenden Ansätze haben einen Mangel, wie das Total Quality Management, der darin besteht, dass sie wenig Verknüpfungen zu den finanzwirtschaftlichen Controlling-Systemen herstellen. Vor zehn Jahren sprang ein heute viel diskutierter Ansatz in diese Lücke, den Kaplan und Norten entwickelten, und den sie Balanced Scorecard nannten.
Werden Controller nach ihren Arbeitsmethoden gefragt, dann berichten sie in vielen Fällen von ihrer Prozesskosten-Rechnung oder von ihren identifizierten und in mathematische Formeln eingebetteten Werttreibern — sie bringen also vielfach nur das zum Ausdruck, was sie an zahlenorientierten Ansätzen verfolgen. Vielleicht tun sie es, weil im verbreiteten Denkmuster „Controlling“ als eine Aufgabe gesehen wird, die sich vor allem mit Zahlen auseinander setzt, und das fordert nun mal mathematisches Handwerkszeug. Mit ihren Beschreibungen treffen sie also die verbreiteten Erwartungen.
Die interpretativen Controlling-Methoden wollen ein Gerüst aufbauen, an dem sich interessierte Controller orientieren können. Dieses Gerüst mag logisch sein, entscheidend ist dennoch, dass ein Arbeiten nach solchen Methoden sinnvoll erscheint und zu Ergebnissen fuhrt. Dies lässt sich nur in der Praxis erproben, wie es bereits die Begründer der Balanced Scorecard berichten.
Nicht jeder hätte aus den Erfahrungen und aus den Beobachtungen, wie sie in diesem Buch beschrieben wurden, dieselben Schlüsse gezogen. Der Vorschlag, interpretative Controlling-Methoden gezielt zu gestalten, ist nur eine von vielen denkbaren Interpretationen — er ist das Ergebnis eines kritischen Vor-Denkens.
