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Über dieses Buch

Dieses Fachbuch gewährt einen ganzheitlichen Blick auf das Thema der werteorientierten Führung, indem es die wichtige Brücke zwischen dem Verständnis aus der Theorie und dem Anwenden in der Praxis schlägt. Anhand theoretisch fundierter Beiträge von Experten wird ein systematisches Verständnis erarbeitet: Was sind Werte generell und was bedeuten sie im unternehmerischen Kontext? Was bedeutet Werteorientierung? Wie funktioniert diese in den verschiedenen Bereichen der Führung? Anwendungsorientierte Beiträge von erfahrenen Praktikern bieten Orientierung für die eigene Nutzung der werteorientierten Führung in jeder Art von Unternehmen, vom kleinen bis zum großen. Von der strukturellen Einarbeitung in die Unternehmensführung bis hin zum tagtäglichen werteorientierten Umgang mit Mitarbeitern in der Personenführung können Sie in diesem Buch hilfreiche Inspirationen finden. Dieses Buch besticht durch Verständlichkeit und Authentizität. Es geht darum, das Leben von Werten im Unternehmen als wirklich sinnvoll, notwendig und machbar zu erleben.

Der Inhalt

Theoretische Fundierung des Begriffes und KonzeptesSystematische Einordnung und Gestaltung der Werteorientierung in das bestehende ManagementPraxisorientierte Anwendungstipps auf struktureller und persönlicher FührungsebeneAuthentische Einblicke in die gelebte Praxis der werteorientierten Führung

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung in die werteorientierte Führung

Zusammenfassung
Die öffentliche Diskussion zeigt Führungskräften und Unternehmen stetig, dass die Bedeutung von Werten steigt. Bei vergleichbaren Produkten müssen andere Differenzierungsmerkmale als Kaufanreize her. In Führungsbeziehungen spielen aufgrund veränderter Rahmenbedingungen (z. B. neue Anforderungen von Arbeitnehmern, Fachkräftemangel, Vertrauenskultur, Homeoffice und Virtualität) Vertrauen und Wertschätzung eine größere Rolle. Daraus erwächst aber auch eine Verunsicherung, wie mit dieser wachsenden Bedeutung umzugehen ist. Brauche ich zwingend Werte, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein? Stehen Werte nicht im Widerspruch zu Profit und Marktwirtschaft? Kann ich auch ohne Werteorientierung heute noch gut führen? Zählen nicht eher die monetären Ergebnisse als die Werte? Sind Werte ein „Nice-to-have“ oder ein „Must-have“? Diesen Fragen und weiteren soll sich der Beitrag zielführend, verständlich und praxisnah nähern.
Bevor wir mit dem eigentlichen Thema werteorientierter Führung beginnen, werfen wir einen kurzen Blick darauf, was überhaupt Werte sind und warum sie nützlich bzw. nötig sind. Bei der werteorientierten Führung unterscheiden wir später die Bereiche Unternehmens- und Personenführung, die jeweils mit eigenen Inhalten besetzt sind. Sämtliche Bereiche der Führung werden wir dabei praxisorientiert und anwendungsnah beleuchten. Abschließend gibt es noch einige Tipps zur Selbstreflexion sowie kleine Inspirationen für die Praxis.
Jessica Lange

Teil I

Frontmatter

Sind Werte noch modern?

Zusammenfassung
Es gibt viele Werte. Das Faktum der Wertemannigfaltigkeit hat uns inzwischen Abstand nehmen lassen von der Verwendung des Wertbegriffs. Wir verwenden das Wort ‚Werte‘ nunmehr normativ-appellativ: wenn wir wünschen, dass alle gemeinsame Werte teilen sollten. Wir sind aber mit der sozialen Erfahrung groß geworden, dass in der Gesellschaft keine fundamentalen Werte mehr gehandelt werden, sondern viele kleine.
Mit dem Verschwinden der Redeweise von Werten verschwindet auch ein Ausdruck dafür, aus einer grundlegenden Überzeugung zu handeln. Unser Handeln wird eher regel- oder institutionenopportunistisch vollzogen. Das heißt nicht, dass wir generell opportunistischer werden, sondern lediglich: dass wir unsere Überzeugungen schneller anpassen an das, was in den gesellschaftlichen Kommunikationen an Meinung, Geltung und Relevanz verhandelt wird. In die Redeweise von Werten übersetzt hieße das: dass wir die Werte, die wir teilen, schneller ändern.
Birger P. Priddat

Werteorientierte Führung.

Annäherung an ein schwieriges Konstrukt
Zusammenfassung
Sowohl Führung als auch Werte sind im Weber’schen Sinne amorph. Der Beitrag beschreibt aus einem evolutorischen Blickwinkel eine Führung, die vor allem das erfolgreiche Überleben von Gruppen unter wechselnden Umweltbedingungen gewährleistet und dafür mittels Werten einen Orientierungsrahmen setzt.
Lutz Becker

Mitarbeiterbindung in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU): Untersuchung der Einflussfaktoren am Beispiel der Generation Y

Zusammenfassung
Infolge der demografischen Entwicklung und des daraus resultierenden Fachkräftemangels in Europa sollten sich Unternehmen auf die Bindung ihrer Mitarbeiter fokussieren. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist dies aufgrund ihrer oftmals begrenzten finanziellen Ressourcen von Bedeutung. Deshalb ist es das Ziel dieser Studie zu bestimmen, welche Faktoren für die Arbeitnehmer der Generation Y (geboren zwischen 1980 und 2000) wichtig sind, um sich an ein kleines und mittleres Unternehmen zu binden.
Um die Gültigkeit der wichtigsten Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung aus verschiedenen Studien zu überprüfen, die in einem literatur- und theoriebasierten Strukturgleichungsmodell dargestellt sind, haben Millennials, die in kleinen und mittleren Unternehmen arbeiten, eine Umfrage auf einer fünfstufigen Likert-Skala beantwortet. Die empirischen Daten wurden mit der Partial-Least-Square-(PLS)-Methode analysiert.
Die Studie zeigt, dass die wahrgenommene Unternehmensunterstützung (POS), Corporate Social Responsibility (CSR) und Jobzufriedenheit eine entscheidende Rolle zur Bindung der Generation Y beitragen. Insgesamt liefern die Ergebnisse wichtige Erkenntnisse für KMU und haben Auswirkungen auf die Praktiken des Personalmanagements (HRM).
Larissa Loose, Marion Preuß

Bewertung des Werteempfindens von Mitarbeitern der Generation 50 plus: ein AHP-Ansatz

Zusammenfassung
Innerhalb der vorliegenden Forschung soll die Relevanz des Werteempfindens von älteren Mitarbeiterkohorten ab 50 Jahren für Unternehmen aufgezeigt werden. Die älteren Kohorten werden in den kommenden Jahren einen wachsenden Anteil der Altersstruktur in Unternehmen darstellen, sodass die nähere Betrachtung der von dieser Generation als wichtig wahrgenommenen Werte und deren Verantwortlichkeiten zur Umsetzung eine entscheidende Rolle spielt. Die Forschungsarbeit geht detailliert auf diese Sachverhalte ein und entwickelt eine Hierarchie anhand des Analytic-Hierarchy-Process-Verfahrens. Hierbei werden annähernd 1000 paarweise Vergleiche durch die herangezogenen Experten durchgeführt, um eine Gewichtung von Kriterien, Subkriterien und Alternativen in Bezug auf das übergeordnete Ziel der Mitarbeitermotivation der Belegschaft 50 plus zu evaluieren. Die Ergebnisse sind konsistent und homogen und leiten insofern belastbare Informationen für Unternehmen ab.
Marion Preuß

Teil II

Frontmatter

Vom Leitbild zur werteorientierten Unternehmensführung

Zusammenfassung
Konventionelle Leitbilder, die beispielsweise Formulierungen „Bei uns ist der Kunde immer König!“ oder „Kunden stehen bei uns im Mittelpunkt!“ aneinanderreihen, haben ausgedient. Die Generationen Y und Z, die schon in wenigen Jahren 75 % der Beschäftigten in deutschen Unternehmen ausmachen, ticken nämlich anders. Sie möchten einerseits schon bei ihrer Stellensuche eine umfassende mitarbeiterorientierte Unternehmens- und Arbeitsplatzkultur spüren und andererseits in einem Unternehmen arbeiten, dessen Geschäftszweck sie auch emotional anspricht. Sie wollen nicht nur in einem Leitbild lesen, welche Visionen ein Unternehmen verfolgt. Stattdessen wollen junge Menschen, die sich mit einem Unternehmen als potenziellem Arbeitgeber beschäftigen, wissen,
  • welchen Sinn und Zweck (= „Purpose“) die Geschäftstätigkeit des Unternehmens tatsächlich verfolgt,
  • ob im Sinne von „New Work“ agil gearbeitet wird und die Arbeit sinnhaft ist,
  • wie eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur gelebt wird,
  • ob Vorgesetzte werteorientiert, professionell und auf Augenhöhe führen und unterstützen
  • und inwieweit zeitlich und örtlich flexibles Arbeiten im Sinne von „New Work“ möglich ist.
Jobsuchende Menschen möchten außerdem erfahren, wie eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erreichung der Unternehmensziele aussieht.
Allein das Vorhalten eines Leitbildes, das eher eine Utopie beschreibt, reicht nicht mehr aus, um junge Menschen für ein Unternehmen zu begeistern. In Zeiten des demografischen Wandels, der zu massivem Fachkräftemangel und einem regelrechten „War of Talents“ geführt hat, werden Unternehmen nur dann den Nachwuchs anlocken, wenn sie eine werteorientierte Unternehmensführung zunächst entwickeln, im nächsten Schritt etablieren und auf Dauer „leben“ bzw. immer weiter ausbauen.
Am Ende des Beitrags wird von einem beeindruckenden Unternehmensbeispiel berichtet, das belegt, wie eine werteorientierte Unternehmensführung nicht nur zu zufriedenen Mitarbeitern, sondern auch zu einer stabilen Arbeitgebermarke und wirtschaftlichem Erfolg führt.
Anja Lüthy

Nachhaltigkeit in der Corporate Governance

Aufbau und Funktion von nichtfinanziellen Internen Kontrollsystemen
Zusammenfassung
Vollständige und korrekte Daten sind eine zentrale Grundlage für werteorientierte Führung und erfolgreiche Corporate Governance. Vor diesem Hintergrund haben nichtfinanzielle Interne Kontrollsysteme sowohl für interne als auch externe Stakeholder an Bedeutung gewonnen. Um die Effektivität und Effizienz dieser Kontrollsysteme zu sichern, müssen prozessuale und strukturelle Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden.
Marcus Ehrenberger, Maximilian Mäder, Johannes Berna

Werteorientierte Compliance – Integration von Integrität und Compliance Management

Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschreibt die Integration der ethischen Perspektive (Integrität) in das oftmals rechtlich geprägte Compliance-Management-System von Unternehmen. Als Grundlage wird zunächst kurz der Begriff Compliance erläutert und auf den Diskurs zwischen Compliance als normenbasierter Managementansatz gegenüber Integrität als wertebasierter Ansatz eingegangen. Im Anschluss daran wird erörtert, wie beides im Rahmen eines Systems integriert werden kann, welche Instrumente und Methoden hierfür genutzt werden können und welchen Mehrwert eine entsprechende Zusammenführung der Ansätze bietet.
Timo Herold, Florentin Schlegel

Organisationsverhalten und Werte als Prinzipien integrierter, wertegesteuerter Führung

Zusammenfassung
Industrie und Arbeiten 4.0, New Work, digitale Transformation usw. sind nicht nur die neuen Schlagworte aus dem Industriellen- und Dienstleistungsbereich, sondern bedeuten ganz allgemein einen gesellschaftlichen Wandel, der die gesamte Breite der Wirtschaft und der Arbeitnehmer/innen betrifft. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass eine dynamische Anpassung der Organisationsstrukturen und des Führungsverhaltens nötig wird. „Organisationsverhalten“ ist die Anwendung von Wissen darüber, wie Einzelpersonen und Gruppen in einer Organisation handeln und reagieren, um dadurch die höchste Qualität von Leistungen und dominante Zufriedenheit zu erreichen. Dazu bedarf es einem tieferen und objektiven Einblick in die Belegschaft, in die Werte der Einzelpersonen und des Unternehmens, sowie in das aktuelle und zukünftig relevante Führungsverhalten. Die Zielsetzung ist die Verbindung eines neuartigen Organisationsdiagnose-Systems zur Anpassung des Verhaltens auf Basis integrierter, wertegesteuerter Führung.
Hans-Jürgen Lutz, Daniel Nummer

Teil III

Frontmatter

Covid-19 schärft den Blick für Werte

Zusammenfassung
Zu dem Zeitpunkt, als ich zustimmte für dieses Buch „Werteorientierte Führung“ einen Beitrag zu liefern, wusste ich nicht, wie sehr sich die Welt und das Weltgeschehen innerhalb kurzer Zeit ändern können. Mit Covid-19 war die gesamte Welt gezwungen, sich neu formieren zu müssen. Inwiefern die damit verbundenen Veränderungen und die damit verbundenen neuen Prioritäten tatsächlich und nachhaltig Fuß fassen, möglicherweise das Wertegerüst der Wirtschaft neu prägen, das wird sich noch zeigen. Doch eines ist gewiss, die Maßnahmen zur Eindämmung der Verbreitung von Covid-19 waren so heftig, dass das Weltgeschehen und die Wirtschaft sich noch längerfristig mit den Folgen und möglichen Umbrüchen auseinandersetzen muss. Was das konkret für die Zukunft der Wirtschaft bedeuten kann, in welcher Weise die Wirtschaft und wirtschaftstreibenden Werte durch Covid-19 in Frage gestellt werden, die Werte der Unternehmen an Kraft und Relevanz verlieren, das möchte ich in meinem Beitrag zur Diskussion stellen, die Werte der Wirtschaft aus einer neuen Perspektive heraus analysieren und reflektieren.
Günther Wagner

Mitwirken am Arbeitsplatz: Warum meine Mitarbeitenden ihren Kopf nicht mehr beim Pförtner abgeben

Zusammenfassung
Als Führungskraft sehe ich es als meine Aufgabe, einen Rahmen zu schaffen, der meinen Mitarbeitenden Sicherheit und Orientierung in Bezug auf ihr Verhalten ermöglicht. Um diese Verantwortung übernehmen zu können, handle ich nach bestimmten Werten und räume diesen täglich eine hohe Priorität ein. Besonders wichtig sind mir persönlich Sinnhaftigkeit, Mitbestimmung und Teamgeist. Was aber, wenn diese Werte nicht von Anfang an von den eigenen Mitarbeitenden geteilt werden? Rückschläge und Konflikte im Team bleiben nicht aus. Ich habe für mich herausgefunden, dass Zeit und Geduld genauso relevant sind wie Kontinuität und Disziplin. Ich sehe bereits die Verbesserung in der Motivation und Zusammenarbeit meines Teams durch die veränderten Werte. Dieser Wertewandel ist aber noch nicht abgeschlossen. Es sind noch einige Herausforderungen zu meistern.
Stephanie Bräuer

Was tun Personaler, wenn die werteorientierte Führung eingeführt, aber nicht gelebt wird?

Zusammenfassung
Häufig unterscheidet sich die tatsächlich erlebte Praxis stark von der Theorie. In diesem Beitrag berichte ich als Personalleiterin von den Hürden, die oftmals bei der Einführung einer werteorientierten Führung genommen werden müssen. Ich erläutere, welche Möglichkeiten ich genutzt habe, damit Führungskräfte einheitlich werteorientierte Füh-rung nicht nur kennen und verstehen, sondern in ihren Abteilungen und Firmen auch leben.
Diana Roth
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