WERTEorientierte Führung von Familienunternehmen

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wieso an der jährlichen Weihnachtsfeier so viele Mitarbeiter und Kollegen teilnehmen oder gegebenenfalls auch fernbleiben? Vielleicht nimmt in Ihrem Unternehmen die Hälfte der Belegschaft teil, vielleicht auch weniger oder etwas mehr. Oder macht jede Abteilung für sich ihre eigene Weihnachtsfeier, weil das immer schon so war? Möglicherweise nehmen sogar alle an einer gemeinsamen Weihnachtsfeier teil. Dann dürfen wir Sie an dieser Stelle beglückwünschen.

Das folgende Kapitel hat sich zum Ziel gesetzt, den theoretischen Rahmen um das Thema Werte und Wertorientierung zu setzen. Es greift dabei die aktuelle Wertediskussion in unserer Gesellschaft und im Speziellen in der Wirtschaft auf. Dieses Kapitel ist im Vergleich zu den nachfolgenden Kapiteln deutlich theoretischer geschrieben und soll Ihnen, lieber Leser, die Hintergründe und Begrifflichkeiten so eingängig wie möglich vermitteln. Sollten Sie direkt in die „Wertorientierung“ von Familienunternehmen einsteigen wollen, empfehlen wir Ihnen einen Sprung zu Kap. 3. Falls Sie aus theoretischer Sicht etwas „dickere Bretter“ bohren möchten, lesen Sie gerne hier weiter. Wir haben uns bemüht, die wissenschaftliche Ausdrucksweise auf ein Minimum zu reduzieren. Dies fiel uns naturgemäß nicht immer leicht, da dadurch auch die gewollte Präzision ein wenig leidet. Wie bei allen anderen Kapiteln wurde auf die Setzung von Fußnoten verzichtet. Die verwendeten Quellen sind am Ende summarisch aufgelistet. Der guten Ordnung halber und zur akademischen „Selbstverteidigung“ weisen wir darauf hin, dass das vorliegende Kapitel keinem wissenschaftlichen Anspruch gerecht werden soll. Dies würde weder der Zielgruppe noch dem Charakter dieses Buches entsprechen. Aber schon die Praxisempfehlungen in Abschn. 2.1.1 sind aus unserer Sicht die Lektüre WERT. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Freude an diesem Kapitel!

Was passiert, wenn Unternehmen den Schwerpunkt auf leistungsbezogene Merkmale anstatt auf Werteorientierung legen, hat uns die Finanzkrise vor Augen geführt. Werte gibt es in jedem Unternehmen. Sie sind mit einem Eisberg vergleichbar: Einige Werte sind sichtbar, andere nicht. Aber wie lassen sich diese versteckten Werte aufdecken? Das Kapitel gibt einen Einblick, wie Sie Werte erlebbar machen, was für eine Rolle dabei Authentizität und Vorbilder spielen und warum der Fisch immer vom Kopf stinkt.

Erfahren Sie weiterhin, wie Sie Familienunternehmen emotional aufladen können und wie positiv sich Emotionen auf Ihre Mitarbeiter, deren Leistungspotenziale und damit auf den gesamten Unternehmenserfolg auswirken können. Das Kapitel zeigt anhand von Praxisbeispielen, wie Sie auch in schwierigen Situationen stets nach Ihren Unternehmenswerten handeln und dadurch langfristig erfolgreich sein können.

Familienunternehmen, bei denen sich Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem täglichen Handeln an Werten orientieren, generieren Wettbewerbsvorteile und sind dadurch langfristig erfolgreicher. In Zeiten von Wirtschafts- und Finanzkrisen sowie massiven psychischen und physischen Belastungen haben Werte bei vielen Menschen einen hohen Stellenwert und sind mit Geld nicht aufzuwiegen.

Der Suche nach geeigneten Mitarbeitern in Familienunternehmen kommt daher eine besondere Bedeutung zu und sollte Chefsache sein. Das Kapitel zeigt Ihnen, warum Sie bei der Beurteilung eines Bewerbers das Vorhandensein von Werten, für die Sie und Ihr Unternehmen stehen, über das vorhandene Fachwissen stellen sollten. Denn Lücken im Fachwissen lassen sich schließen, fehlende Werte jedoch kaum nachträglich vermitteln.

Erfahren Sie, wie eine richtig gelebte Wertekultur bewirkt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gerne zur Arbeit kommen, gute Leistungen erbringen und die Fluktuation verringert wird.

In der heutigen Zeit kommt nahezu kein Familienunternehmen mehr ohne internationale Kontakte aus. Allerdings gibt es in der Zusammenarbeit mit anderen Nationen zahlreiche Fallstricke. Was passiert, wenn unsere Kollegen oder Geschäftspartner „stereountypisch“ sind, also anders, als wir es von ihnen erwarten? Was bedroht eine erfolgreiche Zusammenarbeit? Und wie weit geht Akzeptanz? Welche Rolle spielen räumliche Distanz, Kontakthäufigkeit, unterschiedliches Verhalten und Kommunikation in interkulturellen Teams?

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollten Führungskräfte die verschiedenen Kulturen und ihre jeweiligen Wertvorstellungen berücksichtigen. Andersartige Werte werden nicht automatisch von jedem akzeptiert. Dennoch gilt es für alle Beteiligten, einen einheitlichen Handlungsrahmen festzulegen. Dazu bedarf es Kooperationsbereitschaft als auch Verständnis und Offenheit für andere Kulturen. Das Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie es schaffen, Unterschiede positiv erlebbar zu machen und Gemeinsamkeiten zu betonen. Erfahren Sie, wie Sie mit Humor auch schwierige Situationen meistern, Unterschiede überbrücken und Ihre interkulturelle Kompetenz verbessern können.

Die heutigen Wettbewerbsbedingungen erfordern zunehmend eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse. Daher ist gerade für Familienunternehmen mit gewachsenen Strukturen und Prozessen der Weg der kleinen aber fortwährenden Verbesserungsschritte ein wichtiger Baustein zur Anpassung an die steigenden Kunden- und Mitarbeitererwartungen. Viele glauben, kontinuierliche Verbesserung sei lediglich eine Sammlung von Methoden und Werkzeugen, mit deren Einführung sich schnell Erfolge erzielen lassen. Das Kapitel zeigt auf, warum dies ein Trugschluss ist und welche Rollen Werte, Kultur, Orientierung, Vertrauen und Authentizität dabei spielen.

Wie kann ich meinen Mitarbeitern Orientierung geben? Wie entsteht eine effektive Fehlerkultur, in der Probleme offen angesprochen und systematisch gelöst werden? Wie können Neuerungen langfristig etabliert werden, ohne dass Menschen wieder in alte Muster verfallen? Das Kapitel gibt Ihnen Antworten auf diese Fragen und liefert praktische Tipps zur Umsetzung. Es stellt das Thema kontinuierliche Verbesserung praxisnah dar und rückt dabei den wichtigsten Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt – Ihre Mitarbeiter.

Familienunternehmen ticken anders als andere Unternehmen: langfristige Ausrichtung anstatt kurzfristiger Renditen, Stabilität an der Unternehmensspitze anstatt schnell wechselnder Fremdmanager. Die langjährig gewachsenen Strukturen und die Verbundenheit der Familie mit ihrem Unternehmen sind in der Krise allerdings auch ein erhebliches Risiko. Meist treten Unternehmenskrise und Familienkrise gleichzeitig auf und beeinflussen sich gegenseitig. Steht die Unternehmensfamilie bei der Krisenbewältigung eher im Weg oder ist sie der Wegbereiter in eine neue Zukunft? Das hängt insbesondere davon ab, wie der Unternehmenslenker die Blockaden durch Verlust- und Reputationsängste durchbrechen kann.

Das Kapitel zeigt auf, dass bei der Unternehmenssanierung die Bewältigung der Familienkrise ein wesentlicher Bestandteil des Sanierungskonzeptes sein muss und dass der Umgang mit Krisen frühzeitig erlernt werden sollte.

Lean Management als Führungsphilosophie stellt für Unternehmen, welche den zukünftigen Marktumgebungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und Führungskräften als Hochleistungsorganisation begegnen wollen, eine Herausforderung dar. Denn Lean Management ist nicht nur ein Rezept für Industrieunternehmen.

Das Kapitel setzt sich mit der Gestaltung von werteorientierten Führungssystemen auseinander. In diesem Zusammenhang wird vorgestellt, was Lean Management ist, beziehungsweise nicht ist.

Das Betriebssystem des Lean Management wird im Kontext werteorientierter Führung verschiedener Generationen und deren zukünftig stetig wachsenden Bedürfnissen nach Transparenz, Wertschätzung und Anteilnahme an strategischen Entwicklungen beschrieben. Anhand von Beispielen und Praxistipps sowie unter Berücksichtigung von Aspekten des Change Managements werden Möglichkeiten zur Implementierung von Lean Management aufgezeigt. Dabei werden sowohl Erfolgsfaktoren als auch Hindernisse sowie Maßnahmen zu deren Überwindung dargestellt.

Die Umwelt von Unternehmen verändert sich durch externe Faktoren, wie die Globalisierung von Absatz- und Finanzmärkten, den technischen Fortschritt oder politische Veränderungen, immer schneller. Je knapper Zeit und Geld und je komplexer die Zusammenhänge werden, desto stärker müssen sich Unternehmen verändern. Daher ist es wichtig, Strukturen zu schaffen, die eine schnelle und effiziente Bewältigung von wechselnden Aufgaben leisten können.

Das Kapitel soll Ihnen helfen, Veränderungen und neue Strukturen wertvoll zu gestalten und zu begleiten. Sie werden erkennen, warum Sie Ihre Mitarbeiter in einen Veränderungsprozess frühzeitig einbeziehen sollten und welchen Mehrwert Sie dadurch generieren können. Erkennen Sie die richtigen Maßnahmen und lernen Sie, diese zu planen, einzuleiten und zu steuern. Es wird beispielhaft dargestellt, wie Sie das in den verschiedenen Bereichen eines Veränderungsprojektes schaffen können und was Sie dabei beachten müssen.

Warum ist die Arbeit mit Pferden besonders geeignet, um situationsbedingte und wirksame Führung von Mitarbeitern zu erlernen? Pferde reagieren nur auf die Körpersprache und geben direktes Feedback auf die gestellten Aufgaben. Sie merken sofort, ob der Mensch sicher oder unsicher ist, eine natürliche Autorität besitzt oder sich hinter einer Maske versteckt. Und ob der Mensch seine Ziele kennt und sie auch erreichen will.

Die Kurzformel aus dem Pferdetraining „Wer den anderen bewegen kann, dem wird gefolgt“ lässt sich auf Mitmenschen und Mitarbeiter übertragen. Und obwohl die Formel so einfach klingt, benötigt es immer wieder viel Übung, um sie erfolgreich umzusetzen. Das Kapitel betrachtet die einzelnen Variablen der Kurzformel wie innere Einstellung, Kommunikation, Vertrauen und den Abbau von Blockaden.

In seiner langen Geschichte ist es dem Bankhaus Metzler immer wieder gelungen, das Geschäftsmodell am jeweiligen Bedarf der Zeit auszurichten. Das war und ist die Voraussetzung dafür, die Unabhängigkeit des 1674 gegründeten Bankhauses zu bewahren. Entscheidend sind Innovationen, die die Unabhängigkeit des Hauses stärken. Wichtiger Impulsgeber hierfür ist das permanente Gespräch mit dem Kunden, an dessen Bedarf sich die Dienstleistungen des Hauses orientieren. Auch die Weitergabe des Unternehmens in Familienhände ist dem Haus bislang stets geglückt – auch ohne umfangreiche Vertragswerke. Um die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, wurden aber auch immer wieder familienfremde Partner in die Geschäftsleitung einbezogen.

In Laufe der langen Unternehmensgeschichte haben sich drei Unternehmenswerte im Bankhaus Metzler ausgeprägt: Neben der Unabhängigkeit sind das die Werte Unternehmergeist und Menschlichkeit. Der Unternehmergeist der Mitarbeiter ist einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für das Haus. Um dem Wert Menschlichkeit Gestalt zu verleihen, wurde ein umfangreiches Instrumentarium zum Führungsverhalten entwickelt. Es umfasst Vereinbarungen zu Leistungen, das Training von Konfliktbewältigung sowie eine Anerkennungskultur.

Unternehmensübergaben können Fluch und Segen gleichermaßen sein. Sie stellen Familienunternehmen auf eine Belastungsprobe wie kaum ein anderes Ereignis. Gelingt es, das Unternehmen erfolgreich in die nächste Generation zu führen, stärkt dies sowohl das Familienunternehmen als auch die Unternehmerfamilie. Scheitert eine Unternehmensnachfolge, steht im schlechtesten Fall die gesamte Existenz auf dem Spiel.

Das Kapitel zeigt Ihnen, warum Kinder schon früh ein ambivalentes Verhältnis zum Familienunternehmen entwickeln können und warum das gemeinsame Mittagessen schnell zum Streitschauplatz werden kann. Sie erfahren, warum es sich lohnt, als Familie zusammenzuhalten und warum am Ende nur das gerecht ist, was als gerecht empfunden wird. Abschließend erhalten Sie einen Einblick in das Thema Mediation, welche, je nach Intensität des geführten Konflikts, schnell zu einer Operation am offenen Herzen wird.

Betrachten Sie Kommunikation auch als gegeben und selbstverständlich? Oder wundern Sie sich manchmal, warum es trotz aller Bemühungen nicht so läuft, wie Sie es sich wünschen? Wir reden jeden Tag, um mit anderen Menschen zu kommunizieren und benutzen dafür durchschnittlich 16.000 Wörter. Dabei passiert es leider zu oft, dass wir zwar die Worte des anderen, nicht aber den Inhalt verstehen.

Gerade für Sie als Führungskraft ist es für die Zusammenarbeit und den Unternehmenserfolg essenziell, sich ein Bild über die eigene Kommunikation zu verschaffen und die Grundregeln gelungener Kommunikation zu kennen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Sie lernen, Ihre Kollegen zu verstehen. Nur so können Sie optimale Bedingungen für alle Beteiligten schaffen. Kommunikation ist eine komplexe Angelegenheit. Botschaften werden kodiert und entschlüsselt. Wer hier die eigene Wahrnehmung als Maß aller Dinge nimmt, läuft Gefahr, sich in Missverständnissen zu verheddern. Kommunikation will gelernt und trainiert sein. Lösungsorientierte Kommunikation beugt Konflikten vor und ermöglicht das Verständnis für den wertschätzenden Umgang miteinander. Nur so können Sie einen wichtigen Weg ebnen, damit Sie in Zukunft nicht nur reden, sondern auch verstanden werden.

In unseren Köpfen sind Konflikte oft negativ verankert. Aber auch Konflikte können wertvoll sein. Es kommt ganz darauf an, wie wir mit ihnen umgehen. Das Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie durch eine positive Konfliktkultur Kosten sparen und Imageschäden vermeiden können. Ein ungelöster Konflikt gleicht einer Grippe. Wird diese verschleppt, kann daraus schnell eine Lungenentzündung werden.

Erfahren Sie, warum Konflikte im Unternehmensalltag entstehen können. Sie haben oft ganz andere Ursachen, als es im ersten Moment den Anschein hat. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie sich durch den richtigen Umgang mit Fehlern Konflikte vermeiden lassen und warum die exzellente Leistung eines einzelnen Mitarbeiters ohne ein gutes Miteinander deutlich weniger wert ist. Bei allem ist ein positives Menschenbild die Voraussetzung für eine konfliktfeste Unternehmenskultur.

In den letzten Jahren ist der Begriff des „Talent Managements“ im Zusammenhang mit dem Personalwesen eines Unternehmens immer häufiger aufgetaucht. Als neues Mantra wurde dieser Begriff eingesetzt, um weiter verbreitete aber altbacken anmutende Worte wie „Personalwesen“, „Personalentwicklung“ oder „Personalbereich“ zu substituieren. Doch diese Begrifflichkeit ist nicht selbsterklärend und schon gar nicht lässt sie auf den ersten und zweiten Blick erahnen, welche Besonderheiten der erste Teil „Talent“ mit sich bringt.

Wer oder was sind Talente? Wann ist ein Talent ein Talent? Sind Sie ein Talent? Und falls nein, können Sie noch eins werden? Wie finden Sie Ihr Talent und das Ihrer Mitarbeiter am einfachsten und verlässlichsten heraus? Brauchen Sie Talente, um mit Ihrem Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Falls ja, wie viele sind dafür notwendig und ab wann wird es eventuell sogar gefährlich? Ganz frei nach dem Motto: „Ein bisschen süß darf’s schon sein, zu viel Zucker aber schadet auch Ihren Zähnen!“

Ich möchte Sie im Folgenden damit vertraut machen, was Talente sind und welche Herausforderungen sich im Umgang mit Talenten für Sie ergeben können. Vielleicht finden Sie sich in dem einen oder anderen Beispiel wieder.

Haben Sie heute schon gelogen? Jeder von uns würde auf so eine Frage empört reagieren und sie wie selbstverständlich verneinen. Selbst wenn die Antwort nicht der Wahrheit entspricht, gehen wir davon aus, dass eine andere Antwort von unseren Mitmenschen verurteilt werden würde. So schnell entsteht eine soziale erwünschte Antwort. Diese Art, eine Frage zu beantworten, ist auch im Unternehmenskontext zu beobachten. Wir alle möchten uns selber und anderen gefallen, weshalb wir Äußerungen tätigen, die nicht unserer tatsächlichen Meinung entsprechen.

Im unternehmerischen Alltag gibt es viele Situationen, in denen es einfacher ist, sozial erwünschte Antworten zu geben, als sich selbst negativ darzustellen. Führungskräfte können solche Situationen aber erkennen und versuchen, sie zu vermeiden. Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung und gestatten Sie Meinungsverschiedenheiten in Ihrem Unternehmen. Sie werden schnell sehen, dass Menschen, die Bestätigung erhalten, sich eher trauen, ihre eigene Meinung zu vertreten, anstatt nur gesellschaftlichen Normen zu entsprechen. Erfahren Sie, welche Möglichkeiten Sie haben, soziale Erwünschtheit zu erkennen und wie Sie dieser Antworttendenz in Ihrem Unternehmen entgegenwirken können. Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter wirklich denken.

Bei der Führung von Familienunternehmen und auch in anderen Situationen unseres Lebens begegnen uns viele Herausforderungen. Hierbei lohnt es sich, einmal die Perspektive zu wechseln und anders als gewohnt zu reagieren. Mit Reaktionen, die so von unseren Mitmenschen nicht erwartet werden, können wir andere Menschen überraschen und ihnen zeigen: Es geht auch anders.

Können wir unsere Umwelt verändern? Sicher ist, wir können uns, unsere Einstellung und Haltung sowie den Umgang mit den täglichen Stolpersteinen, die uns in den Weg gelegt werden oder die wir uns gar selbst in den Weg legen, ändern. Wir haben jeden Tag die Wahl, zu entscheiden, was uns wichtig ist und wie wir uns gegenüber anderen Menschen verhalten wollen. Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran. Trauen Sie sich, Ihren eigenen Weg zu gehen.

Das Kapitel zeigt Ihnen Wege auf, wie Sie die für Sie richtigen Entscheidungen treffen, Mitarbeiter für Ihre Ideen begeistern und so Unternehmensziele gemeinsam statt einsam erreichen.

Hinsehen und handeln – spontan, situativ und selbstlos … Zivilcourage! Sie zeigt sich täglich Hunderte Male, im Kleinen, im Großen, in der Bahn, auf der Straße und doch drängt sie sich zumeist nur dann in die öffentliche Wahrnehmung, wenn sie entweder ausbleibt oder Opfer fordert.