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Über dieses Buch

Das vorliegende Werk vermittelt die Grundlagen und die Praxis der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Die Autoren verstehen die wertorientierte Unternehmenssteuerung als Herausforderung der Implementierung wertorientierter Kennzahlen und gehen auf die Zielplanung, die Anreizgestaltung, das interne Berichtswesen, die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt und den eigentlichen Implementierungsprozess ausführlich ein. Statements von Praktikern aus den Unternehmen Metro, Lufthansa, Deutsche Telekom, Henkel und The Boston Consulting Group geben Einblick in ihre Erfahrungen bei der Einführung und Umsetzung der wertorientierten Unternehmenssteuerung. In die 2. Auflage fließen zudem Erkenntnisse aus der in mehr als einem Jahrzehnt gewonnenen Einführungserfahrung von wertorientierten Steuerungskonzepten in Unternehmen ein.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Wertorientierte Unternehmenssteuerung – eine erste Annäherung

Management Summary
„Wertorientierte Steuerung“ hat sich in der Praxis – zumindest der großen Unternehmen – weitestgehend durchgesetzt. Anders als es die übereinstimmende Bezeichnung andeutet, verbirgt sich hinter „Wertorientierung“ im Detail ein sehr breites Spektrum unterschiedlicher Lösungen. Die praktische Umsetzung der wertorientierten Steuerung deckt vielfältige Verständnis-, Interpretations- und Implementierungsprobleme auf. Diese machen es sinnvoll, Wertorientierung als Steuerungskonzept von der grundlegenden Philosophie bis hin zu den einzelnen Facetten der Umsetzung umfassend vorzustellen. Das Verständnis für die dahinter liegende Theorie ist dabei ebenso wichtig wie eine konkrete Umsetzungserfahrung, die nicht selten das abstrakt Gedachte modifiziert, zuweilen sogar korrigiert.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 2. Grundverständnis der wertorientierten Unternehmenssteuerung

Management Summary
„Wertorientierte Steuerung“ ist ein in der Praxis – zumindest in größeren Unternehmen – schon durchweg üblicher, bekannter Begriff. Dennoch verbergen sich dahinter im Detail höchst unterschiedliche Meinungen, Konzepte und Realisierungen. Ein Buch, das von wertorientierter Steuerung handelt, muss deshalb einen klaren Standpunkt zu dem formulieren, was darunter im Detail verstanden werden soll. In diesem Kapitel werden sowohl die Gestaltungsparameter eines solchen Steuerungssystems formuliert, als auch die in unserer Sicht sieben wesentlichen Anforderungen diskutiert, die eine wertorientierte Steuerung erfüllen muss, soll sie ihren Namen verdienen.
Abschließend führen wir dann kurz das Thema der Implementierung wertorientierter Steuerungssysteme ein. Hier auftretende Probleme – und von diesen gibt es genug! – können den Nutzen des „neuen“ Steuerungsansatzes schnell ganz infrage stellen.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 3. Wertorientierte Kennzahlenkonzepte

Management Summary
Das Postulat einer „wertorientierten Steuerung“ setzt entsprechende Steuerungsgrößen voraus. Was nicht gemessen wird, kann auch nicht (hinreichend) gemanagt werden – wer kennt diese häufig zitierte Aussage nicht?! Welche Steuerungsgrößen nun konkret geeignet sind, ist in der einschlägigen Literatur sehr umfangreich diskutiert worden.
Im Wesentlichen haben sich zwei Kennzahlen als bestimmende Alternativen herausgeschält: Der Economic Value Added und der Cash Value Added. Beide lassen sich als Ausprägungen eines Residualgewinnansatzes sehen, die für eine periodische Unternehmenssteuerung deutlich besser geeignet sind als der aus Unternehmensbewertung bekannte Discounted Cashflow.
Die beiden Kennzahlen sind allerdings alles andere als leicht zu ermitteln. Diverse Anpassungen der wesentlich aus der externen Rechnungslegung stammenden Basisdaten sind vorzunehmen. Eine theoretisch richtige Agenda hierfür gibt es nicht. Im konkreten Anwendungsfall ist damit eine Vielzahl von Anpassungsentscheidungen zu treffen. Maßgebend für sie sollte nicht das Streben nach theoretischer Perfektion sein. Vielmehr geht es um Kriterien wie Verständlichkeit, Praktikabilität und Bezug zum Handlungsfeld des einzelnen Managers.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 4. Wertorientierte Zielplanung

Management Summary
Die Ausrichtung der Unternehmensführung an den Interessen der Eigentümer ist ohne eine wertorientierte Zielbildung auf allen Ebenen des Unternehmens nicht denkbar. Wertorientierte Kennzahlen, wie wir sie in Kap. 3 kennengelernt haben, signalisieren nur eine neue Ausrichtung. „Auf die Straße gebracht“ wird die Wertorientierung erst dann, wenn sich Manager an wertorientierten Vorgaben konkret ausrichten müssen.
Dafür, wie solche wertorientierten Zielsetzungen ermittelt werden können, gibt es viele Möglichkeiten, die jeweils für sich alleine keinen „Königsweg“ darstellen. Die sich in der Marktkapitalisierung widerspiegelnden Einschätzungen der Investoren sind ebenso zu beachten wie Branchen-Benchmarks und interne Performance-Erwartungen des Unternehmens. Der rechentechnischen Eleganz einer direkten Ableitung aus dem Kapitalmarkt sollte man ebenso wenig erliegen, wie dem Opfern der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Altar kurzfristiger Kapitalmarktforderungen.
Die Zielbildung ist ein komplexer, vielschichtiger Prozess. Dies ändert sich auch nicht, wenn wertorientierte Ziele festgelegt werden.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 5. Wertorientierte Anreizgestaltung

Management Summary
Damit die wertorientierte Steuerung im Unternehmen wirklich im täglichen Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter umgesetzt wird, müssen diese das Konzept zum einen verstehen. Zum anderen ist es erforderlich, sie für wertorientierte Steuerung zu motivieren.
Die bewusste Motivation von Menschen kann an zwei unterschiedlichen Motivationsgruppen ansetzen: der intrinsischen Motivation und der extrinsischen Motivation. Für letztere haben Unternehmen Anreizsysteme geschaffen. Extrinsische Motive sind schneller und direkter bewusst anzusprechen als intrinsische Motive. Kernpunkt einer Verankerung der wertorientierten Steuerung sollten deshalb auch Anreize sein, die die extrinsische Motivation ansprechen. Allerdings darf es dadurch langfristig nicht zu einem „crowding out“ intrinsischer Motivation kommen.
Will ein Unternehmen sein Anreizsystem wertorientiert ausgestalten, kann es auf dieselben Elemente und Zusammenhänge zurückgreifen, die für Anreizsysteme generell gelten. Unterschiedliche Hierarchieebenen benötigen deshalb unterschiedliche Bemessungsgrundlagen und unterschiedliche Anteile variabler und fixer Entgeltbestandteile. Auch der Einfluss des Kapitalmarkts ist ebenenspezifisch in den Anreizen zu berücksichtigen.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 6. Wertorientiertes Berichtswesen

Management Summary
Dem Berichtswesen kommt eine wesentliche Bedeutung zu: Es lässt erkennen, ob das Management die gesetzten Ziele auch tatsächlich erreicht hat, es liefert dem Management vielfältige Anregungen, aus Abweichungen zu lernen und aus Entwicklungen Schlüsse zu ziehen. Dies gilt auch für ein wertorientiertes Management.
Bezüglich der Ausgestaltung eines wertorientierten Berichtswesens existieren viele Freiheitsgrade. Bezogen auf den Berichtsinhalt gilt es insbesondere festzulegen, ob neben auf interne Daten bezogene Kennzahlen (wie z. B. der Spitzenkennzahl EVA und CVA) („internal view“) auch Informationen vom Kapitalmarkt Eingang in die reguläre Berichterstattung finden sollen („external view“). In der Berichtsfrequenz konkurrieren in der Praxis monatliche und quartalsweise Berichtslösungen. Für Erstere besteht aber in vielen Unternehmen noch das Problem, die hierzu erforderlichen Informationen zur aktuellen Kapitalbindung auf monatlicher Basis bereitzustellen.
Träger des wertorientierten Berichtswesens sind in der Praxis zumeist die Controller im Konzerncontrolling. Mehr noch als für das bisherige Berichtswesen müssen sie aber eng mit anderen Stellen zusammenarbeiten, insbesondere dem Financial Accounting und der Abteilung Investor Relations.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 7. Kapitalmarktkommunikation

Management Summary
„Wertorientierte Steuerung“ richtet die internen Managementprozesse auf den Kapitalmarkt aus. Allerdings darf dies keine Einbahnstraße sein. Der Kapitalmarkt ist keine anonyme Institution. Ebenso ist seine Einschätzung des Unternehmens nicht unverrückbar.
Wertorientierung bedeutet für die Unternehmen folglich auch, systematisch mit dem Kapitalmarkt zu kommunizieren, dort bestehende Informationsdefizite zu vermindern, den Kapitalmarkt mit verlässlichen, belastbaren Informationen für das Unternehmen einzunehmen.
Wertorientierte Steuerungssysteme können dabei einen wesentlichen Aspekt in diesem Vertrauensaufbau bilden. Sie sind das Signal für den Kapitalmarkt, dass das Unternehmen die Interessen der Investoren ernst nimmt, indem Kapitalmarkt bezogene Größen eine wesentliche Bedeutung in der internen Unternehmenssteuerung besitzen.
Ihre Grenze findet die offene Kapitalmarktkommunikation schließlich dort, wo nicht nur Investoren, sondern auch Wettbewerber von der geschaffenen Transparenz zu starke Vorteile erlangen.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 8. Implementierung eines wertorientierten Steuerungssystems

Management Summary
Wertorientierte Steuerungskonzepte generieren ihren Nutzen nicht aus der Geschlossenheit und Brillanz ihres Konzepts allein. Das beste Steuerungssystem hilft nichts, wenn es nicht schnell und konsequent im tätlichen Handeln verankert werden kann.
Der Frage der Implementierung ist in der Praxis häufig zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet worden. Konzeptionelle Fragen („Was ist die beste wertorientierte Steuerungsgröße?“) waren wichtiger als das Problem, in welchen Schritten, mit welchen Ressourcen und über welchen Zeitraum das wertorientierte Steuerungssystem im Unternehmen verankert werden soll.
Die intensive Beschäftigung mit Umsetzungsfragen führt nicht nur zu einem geordneten Implementierungsprozess, der die Erfolgswahrscheinlichkeit der Einführung deutlich erhöht. Vielmehr wirken Implementierungsprobleme auch direkt auf die Konzeptgestaltung zurück: Fragen zu großer Kompliziertheit und mangelnder Verständlichkeit machen eine umfassende Umsetzung unmöglich und weisen somit den Weg zu entsprechend einfacheren Konzeptausprägungen.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

Kapitel 9. Entwicklungsstand und Perspektiven der wertorientierten Unternehmenssteuerung

Management Summary
Wertorientierte Steuerungskonzepte haben sich zumindest bei den großen deutschen Unternehmen durchgesetzt. Daraus kann aber noch kein durchschlagender Erfolg abgeleitet werden. Vielmehr gilt es, aktuelle Entwicklungen in der Praxis zu beobachten und daraus Schlüsse für die zukünftige Ausgestaltung der wertorientierten Unternehmenssteuerung zu ziehen.
Jürgen Weber, Urs Bramsemann, Carsten Heineke, Bernhard Hirsch

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