Wertschöpfung in der Betriebswirtschaftslehre

Ziel des folgenden Beitrags ist es, theoretische und empirische Anforderungen an eine integrierte Corporate Governance-Konzeption aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst ein allgemeines theoretisches Rahmengerüst zur normativen Grundlage der Corporate Governance abgeleitet, welches als Rahmen für die weitere Untersuchung herangezogen wird. Im Anschluss wird dieses Framework auf das Betrachtungsobjekt Corporate Governance und Controlling angepasst. Als Ergebnis des Beitrags wird ein argumentativer Zusammenhang zwischen den Größen Corporate Governance, Controlling und Wertschöpfung hergestellt.

In der heutigen Unternehmenspraxis und wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ist nach wie vor die erwerbswirtschaftliche Ausrichtung vorherrschend, nach der das Management das Unternehmen allein am Gewinnprinzip bzw. Unternehmenswert für die Eigenkapitalgeber ausrichtet. Diese einseitige Erfolgsauffassung ist allerdings in einer zunehmend interdependenten Welt nicht mehr unumstritten. Will ein Unternehmen als Wirtschaftsbetrieb dauerhaft überleben, reicht es nicht alleine aus, die monetären Ansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber (Kapitalgeber) zu befriedigen. Vielmehr müssen Unternehmen neben den Kapitalgebern auch andere Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigen, die die erwerbswirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. In diesem Kontext schlägt der vorliegende Beitrag die Wertschöpfung als alternative erwerbswirtschaftliche Ausrichtung vor, um ein Unternehmen, als spezielle Betriebsform, auch aus einer Stakeholder-Perspektive zu bewerten.

Die Erzielung von Wertschöpfung oder Mehrwert ist ein grundlegendes Ziel: Aufgabe des Managements ist Beeinflussung und Steuerung der Wertschöpfung. Das Konzept der Wertschöpfung ist allerdings meist sehr allgemein gehalten, eine „black box“. Oft wird auch kurzfristig eine periodische Wertschöpfung ermittelt, ohne zu beachten, dass im Zeitablauf sich allein aus der inneren Struktur der Wertschöpfung Volatilitäten ergeben können. Der vorliegende Beitrag analysiert die Dynamik der Wertschöpfung im Zeitablauf mittels eines „system dynamics“-Modells. Aus dynamischer Sicht zeigen sich Wechselwirkungen der Entscheidung für die Ausgestaltung der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens mit komplementären Vorleistungen als auch Auswirkungen der Stellung im Wettbewerb auf den erzielbaren Mehrwert. Der Beitrag beleuchtet damit die strategische Seite der Wertschöpfung.

Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats einer Aktiengesellschaft richtet sich nach aktienrechtlichen Anforderungen und soll gem. § 113 Abs. 1 Satz 3 AktG in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und zur Lage der Gesellschaft stehen. Weiterhin sieht § 113 Abs. 3 AktG vor, dass die Vergütung ganz oder teilweise in einem Anteil am Jahresgewinn bestehen kann. In diesem Kontext empfiehlt der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) in Tz. 5.4.6, sich bei der Bemessung der erfolgsorientierten Vergütung an einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung zu orientieren.

Controlling ist in der Betriebswirtschaft im deutschsprachigen Raum fest etabliert. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass unter dem Begriff Controlling in der Wissenschaft wie auch in der Wirtschaftspraxis teilweise sehr unterschiedliche Dinge verstanden werden. Controlling-Wissenschaftler bringen mit einer Controlling-Konzeption ihr spezifisches, klar umrissenes und umfassendes Controlling-Verständnis zum Ausdruck. Dieser Beitrag widmet sich der wertschöpfungsorientierten Controlling-Konzeption nach Wolfgang Becker, die zunächst dargestellt und anschließend kritisch diskutiert wird.

Internationale Unternehmen operieren in heterogenen Wirtschaftsräumen. Nach Fayerweather versuchen sie, ihren Internationalisierungsvorteil dadurch zu nutzen, dass sie der Heterogenität ihrer Marktbeziehungen mit einer Unifizierung der unternehmensinternen Strukturen, Prozesse und Systeme begegnen. Technokratische Koordinationssysteme, damit auch das Controlling, werden daher aus Transparenz-, Vergleichs- und Kostengründen vielfach einheitlich ausgelegt. Diese Einheitlichkeit begünstigt jedoch Informationspathologien in Form von Missverständnissen, Konflikten und Fehlern bei der Erzeugung, dem Austausch und der Anwendung von Controllingdaten. Diesen ist durch ein Meta-Controlling zu begegnen, in dem die weltweiten Controllingdaten und die diesen zugrundeliegenden Entscheidungsprozesse einer reflexiven Interpretation unterzogen werden, um über die kulturelle Relativierung ihres Entstehungszusammenhangs die „künstliche“ und im Ergebnis pathologiestiftende Vereinheitlichung aufzufangen. Die Notwendigkeit eines solchen Überdenkens wird am Beispiel divergierender kognitiver Stile von Entscheidern aus Taiwan, Deutschland, Frankreich und den USA aufgezeigt.

Die unternehmerische Wertschöpfung hat sich durch die Digitalisierung vielfältig verändert. Allein die Möglichkeit, durch den Einsatz von innovativer Informations- und Kommunikationstechnologie große Datenmengen zu generieren, ermöglicht auch mittelständischen Unternehmen neue wertschöpfende Aktivitäten zu verfolgen. Wertschöpfung lässt sich entsprechend nicht mehr als reine Wertschöpfung durch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen beschreiben, sondern muss um diese neuen Potenziale ergänzt werden. Das veränderte Verständnis von Wertschöpfung spiegelt sich demensprechend auch in den Geschäftsmodellen wider. Aus diesen Veränderungen ergeben sich Herausforderungen für das wertschöpfungsorientierte Controlling, welche anhand der Informations- und Abstimmungsfunktion sowie der Lokomotion des Controlling thematisiert werden. Mit diesem Thema soll auch die bisherige Forschung im Bereich des wertschöpfungsorientierten Controlling von mittelständischen Unternehmen von Prof. Dr. Wolfgang Becker gewürdigt werden.

Die Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung sowie das Kosten-, Erlös- und Ergebnismanagement sind einer der Kerngebiete des wissenschaftlichen Wirkens von Wolfgang Becker. Der Beitrag gibt zunächst einen Überblick über seine diesbezüglichen Aktivitäten in Forschung und Lehre. Anschließend wird die Entstehungsgeschichte und die Methodik des Time-driven Activity-based Costing vorgestellt, einer der jüngsten Innovationen innerhalb des Themenfeldes. Abschließend wird eine Einschätzung zum Stand des Time-driven Activity-based Costing sowohl in der deutschsprachigen als auch in der englischsprachigen Literatur vorgenommen. Im Speziellen wird dabei der Frage nachgegangen, ob das Timedriven Activity-based Costing als Managementmode anzusehen ist.

Das Aufgabenfeld des Finanzcontrollings lässt sich neben dem Ergebniscontrolling, Investitionscontrolling, rentabilitäts- und wertorientierten Controlling als bedeutsamer Teilbereich des Controllings abgrenzen (Küpper 2013; Schultze und Hirsch 2005). Es hat die Abbildung der finanzwirtschaftlichen Situation und der Liquidität von Unternehmen zum Gegenstand (Gebhardt 1995; Gillenkirch 2002). Als Ziel des Finanzcontrollings wird in der Literatur die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmung definiert. Neben dieser Liquiditätssicherungsfunktion zielt das Finanzcontrolling auch auf die Koordination von Investitionsund Finanzierungsentscheidungen ab (Gebhardt 1995; Gillenkirch 2002).Als Kernaufgaben des Finanzcontrollings lassen sich die Planung, Kontrolle und Steuerung der Zahlungsströme ausmachen, die den Güter- oder Sach- und Dienstleistungsströmen diametral entgegenfließen (Wöhe 2016). Diese Finanzmittelflüsse speisen im Zeitablauf den Finanzmittelbestand, mit dem das Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Außerdem gehört die Gestaltung und Implementierung finanzwirtschaftlicher Anreizsysteme zum Aufgabenbereich des Finanzcontrollings (Gillenkirch 2002).

Die zunehmende Volatilität der Unternehmensumwelt erfordert ein permanentes Abwägen von erwarteten Erfolgen und eingegangenen Risiken geplanter Maßnahmen durch das Management und damit eine Integration von Risiken als Zielgrößen in die Unternehmenssteuerung. Der Beitrag diskutiert am Beispiel des wertschöpfungsorientierten Controllings Ansätze für eine derartige Integration, z.B. die Ableitung von Risikozielen und deren Operationalisierung durch geeignete Kennzahlen, die Entwicklung einer stochastischen Unternehmensplanung sowie die Implementierung einer rendite-risiko-basierten Leistungsmessung. Voraussetzung für eine Integration von Risiken in das Controlling ist ein entsprechender Kompetenzaufbau bei den angehenden Controllern. Auf der Basis einer Inhaltsanalyse gängiger Controlling-Lehrbücher kann allerdings gezeigt werden, dass mögliche Integrationsansätze nur sehr eingeschränkt behandelt werden und sich primär auf einzelne Aspekte der Risikobewertung und -kommunikation beziehen.

Die Digitalisierung verändert nachhaltig das Controlling und die Tätigkeit von Controllern. Der Beitrag gibt zunächst einen Überblick über die wesentlichen Merkmale und Erscheinungsformen der Digitalisierung. Anschließend werden die Einflüsse der digitalen Welt auf eine wertschöpfungsorientierte Steuerung und die Auswirkungen auf zentrale Aufgabenfelder im Controlling dargestellt. Dabei wird im Einzelnen aufgezeigt, welche Konsequenzen die Digitalisierung für die Gestaltung der IT-Systeme, die Konzeption der Steuerungslogik, die Planung und das Forecasting sowie das Berichtswesen und die Analyse mit sich bringt. Abschließend erfolgt eine Betrachtung der sich daraus ergebenden Kompetenzanforderungen an den Controller.

Dieser Beitrag zur Festschrift für Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker hat das Ziel, an Hand des vom Geehrten über lange Jahre vertretenen wertschöpfungsorientierten Ansatzes aufzuzeigen, welchen Beitrag das Controlling am Beispiel Lufthansa Group für die Wertschöpfung eines Dienstleistungsunternehmens leistet. Dies erfolgt an Hand des speziellen Falls der strategischen Partnerschaft zwischen der Lufthansa Group und der Flughafen München GmbH. Die im Rahmen der Partnerschaft gegründete Terminal 2-Gesellschaft zeigt dabei verschiedene Problemfelder einer betrieblichen Leistungserstellung im Rahmen eines Joint Ventures auf, wie z.B. einen asymmetrischen Informationsstand oder Zielkonflikte auf Basis unterschiedlicher Interessen der beteiligten Unternehmen. Die für den speziellen Fall der Luftfahrtindustrie beschriebenen Rahmenbedingungen sind in ähnlicher Art und Weise auch in anderen Dienstleistungsunternehmen anzutreffen. Diese Rahmenbedingungen begründen dabei die hohe Dringlichkeit einer wertschöpfenden Umsetzung von strategischen Partnerschaften und werfen die Frage auf, welche Rolle das Controlling in diesem Prozess übernimmt. Mit Rückgriff auf eine wissenschaftliche Perspektive werden dazu aktuelle Controlling-Auffassungen gegenübergestellt, um diese anschließend mit den Anforderungen an das Controlling im Rahmen einer strategischen Airline-Airport-Partnerschaft abzugleichen. Es folgt eine Darstellung, wie das Controlling auf verschiedenen Ebenen in der Lufthansa Group tätig wird und auf welche Weise das Controlling in die Umsetzung der strategischen Partnerschaft am Flughafen München eingebunden ist.

Die Digitalisierung zieht weitreichende Veränderungen der strategischen und operativen Rahmenbedingungen der Unternehmen nach sich, wovon die Unternehmenssteuerung, welche die Steuerung der betrieblichen Wertschöpfung innehat, auch nicht verschont bleibt. ERP-Software wird seit langer Zeit als Grundlage für die Steuerung betrieblicher Wertschöpfungsprozesse genutzt. Die steigenden Anforderungen an die Unternehmenssteuerung im Zeitalter der Digitalisierung und von Big Data haben eine Weiterentwicklung des etablierten ERPSystems SAP R/3 erforderlich gemacht. Mit SAP S/4HANA wurde eine neue ERP-Software entwickelt, die zahlreiche technische sowie fachliche Potentiale zur Steuerung der Wertschöpfungsprozesse liefert. Der vorliegende Beitrag geht auf den Beitrag von ERP-Software zur betrieblichen Wertschöpfung sowie auf die hierfür entstandenen Potentiale durch die Neuerungen von SAP S/4HANA ein.

Der Beitrag befasst sich mit der Historie, dem Status Quo sowie Perspektiven der Entwicklung des Controllings in Russland. Es wird aufgezeigt, dass Controlling in Russland von Einflüssen aus dem deutschsprachigen Raum geprägt ist und ebenso wie in Deutschland seinen Ursprung in einer technischen Universität nahm. Die darauffolgenden Entwicklungsschritte des Controllings in fachlicher Sicht sowie in der Wirtschaftspraxis werden erläutert. Darüber hinaus wird der aktuelle Stand der Studienmöglichkeiten im Fach Controlling sowie Beispiele für die Gestaltung des Controllings in russischen Organisationen gegeben.

Der Beitrag fokussiert auf die Wertschöpfung. Auf der Basis einer Definition des Wertschöpfungsbegriffs wird gezeigt, dass Wertschöpfung kein Unternehmensziel darstellt. Jedoch bildet die Wertschöpfung weitergehend den Unternehmenszweck. Denn einerseits bildet der Wertschöpfungskreislauf die Grundvoraussetzung der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Andererseits werden aus der Wertschöpfung die Bedürfnisse der Interessensgruppen von Unternehmen befriedigt. Da Wertschöpfungsprozesse oder ganze Wertschöpfungsprozessketten die Quellen der betrieblichen Wertschöpfung darstellen, gilt es, ein zielgerichtetes Wertschöpfungsmanagement in Unternehmen zu implementieren. In einer arbeitsteiligen, globalen Wirtschaft verschiebt sich der Fokus jedoch von einem unternehmensbezogenen Wertschöpfungsmanagement hin zu einem unternehmensübergreifenden Supply Chain Management.

Netzwerke sind eine neue Organisationsform, in denen wertschöpfende Aktivitäten über Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet werden. Da Controlling ohne vertrauliche Daten, die gemeinhin den Betriebsgeheimnissen zugerechnet werden, nicht funktionieren kann, stellt sich die Frage inwiefern der Erfolg von Netzwerken vom Vertrauen innerhalb des Netzwerks und damit den Rahmenbedingungen für Controlling abhängt. Dabei nutzt der Beitrag insbesondere die Forschungen von Becker als Ausgangspunkt für weitere Überlegungen zur Ausgestaltung des wertschöpfungsorientierten Controllings in Netzwerken.

Der vorliegende Beitrag diskutiert die im Zuge der Digitalisierung zunehmende Bedeutung immaterieller Werttreiber für unternehmerische Wertschöpfungsprozesse und analysiert die hieraus resultierenden Konsequenzen für die Aussagekraft wertorientierter Steuerungsgrößen. Anhand einer empirischen Untersuchung von 160 im DAX, MDAX, SDAX und TECDAX gelisteten Unternehmen für die Geschäftsjahre 2005-2016 wird gezeigt, dass mit einer steigenden Markt- Buchwert-Lücke die Aussagekraft wertorientierter Steuerungsgrößen, die auf Bilanzdaten basieren, erheblich beeinträchtigt wird. Die steigende Bedeutung immaterieller Werte und deren unzureichende Abbildung im externen Reporting hat somit unmittelbare Rückwirkung für das Unternehmenscontrolling.

Die Digitalisierung macht sich nicht nur in den Geschäftsmodellen einzelner Unternehmen, sondern auch in Versorgungsketten bemerkbar. Nachdem entsprechende Auswirkungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur allenfalls am Rande adressiert werden, möchte der vorliegende Beitrag für das Thema sensibilisieren und Denkanstöße beziehungsweise Handlungsempfehlungen für Wissenschaft und Praxis erarbeiten. Er macht deutlich, dass digitalisierte Wertschöpfungssysteme weniger der klassischen Pipeline und mehr einem unternehmerischen Ökosystem ähneln und dass vor allem digitale Plattformen im Internet eine besondere Rolle spielen. Bisherige Zieldimensionen des SCM sind um eine zusätzliche, die Erhöhung des Werts des Ökosystems zu erweitern. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien können helfen, das vorhandene Portfolio an Modellen, Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeugen weiterzuentwickeln. Zusätzlich sind im Zusammenhang mit der Gestaltung und nachhaltigen Optimierung von Ökosystemen neue Hilfsmittel gefragt. Der Beitrag zeigt, dass das etablierte SCM-Verständnis vor dem Hintergrund der Digitalisierung überdacht werden muss.

Die betriebliche Personalentwicklung zählt zu den unterstützenden Aktivitäten der betrieblichen Wertschöpfung. Die Bestgestaltung eines Personalentwicklungssystems ist insofern ein Baustein zum betrieblichen Erfolg. Ohne laufende Qualifizierungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besteht die Gefahr, den Ansprüchen moderner Arbeitsplätze nicht mehr zu genügen. Personalentwicklung ist also kein Selbstzweck. Dazu ist es erforderlich, nicht nur sinnvolle, d. h. bedarfs- und personenbezogene Qualifizierungsmaßnahmen zu planen und umzusetzen, sondern auch den Transfer des im Lernfeld Gelernten in das betriebliche Funktionsfeld, also den Lerntransfer, sicherzustellen. Diese schwierige Aufgabe wird in Betrieben oft vernachlässigt. Die Gründe sind vielfach unbekannt. Ziel dieses Beitrags ist es, sowohl die Determinanten der (Nicht-)Durchführung einer Transfersteuerung auf Basis empirischer Studien zu benennen, als auch Hinweise zur Ein- wie Durchführung zu geben.

Das Wert-Konzept (bzw. Value in der englischsprachigen Literatur) hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erfahren. Dieser Beitrag diskutiert, dass Wertschöpfung und Werteinforderung die beiden grundlegenden Prozesse einer wertorientierten Unternehmensführung darstellen. Er zeigt zudem auf, welche Elemente im Rahmen des Managements von Wertschöpfung und Werteinforderung zu berücksichtigen sind. Schließlich verdeutlicht der Beitrag, dass Vertrieb und Marketing zu beiden Wertprozessen wichtige Beiträge leisten müssen und dass die klassische Tendenz im Marketing, sich v.a. auf Aspekte der Wertschöpfung zu konzentrieren, zu kurz gegriffen ist.

Der Beitrag skizziert wesentliche Aufgaben eines wertorientierten Management und -controlling im Kontext von unternehmerischen Innovationsaktivitäten. Es wird gezeigt, dass Innovationsaktivitäten meist mit Entscheidungen unter Unsicherheit in einem komplexen Entscheidungskontext verbunden sind. Zusätzlich zu den damit verbundenen Herausforderungen können auch Irrationalitäten im Entscheidungsverhalten der Innovationsbeteiligten die Wertorientierung beeinträchtigen. Ein wertorientiert ausgerichtetes Controlling muss neben den sachlichmethodischen Aufgaben auch die Verhaltensaspekte der Innovationsbeteiligten berücksichtigen, damit Effektivität und Effizienz durchgängig gewährleistet sind. Der Beitrag ist allgemein gehalten, verweist jedoch an geeigneten Stellen auf Erfahrungen in der pharmazeutischen und chemischen Industrie.

Der vorliegende Beitrag zeigt auf, inwieweit die qualitative empirische Forschung einen wichtigen Beitrag zur Erfassung des wertschöpfungsorientierten Handelns im Bereich des Management Accounting leisten kann. Die qualitative Forschung ermöglicht hierbei eine Innensicht von Unternehmen und den in ihnen ablaufenden (politischen) Entscheidungsprozessen, welche durch die positivistische quantitative Forschung nur bedingt dargestellt werden kann. Neben einer grundlegenden Charakterisierung der qualitativen Forschung im Bereich der Wirtschaftswissenschaften zeigt der Beitrag prägnante Studienergebnisse aus der internationalen Literatur auf, diskutiert diese und entwickelt abschließende Thesen zur Gesamtthematik.

Oft wird mystifizierend herausgestellt, dass die Innovationsleistung eines Startups keine Einengung, insbesondere durch Controlling verträgt. Doch die wirklichen Aufgaben des Start-ups liegen in der Umsetzung von Innovationen in neuen Geschäftsmodellen und im Aufbau eines (großen) etablierten Unternehmens. Beide Aufgaben haben Controllingpotenzial. Zu beachten sind Besonderheiten wie kurzer Bestand, (Finanz-)Ressourcenknappheit, hohe Bedeutung immaterieller Vermögenswerte, negative Cashflows zumindest in der Anfangsphase, Wachstumsorientierung, Gründerprägung und hohe Eigendynamik. Empirisch beobachtbar stellen Investoren professionelle Anforderungen, üben Gründer im Eigeninteresse Controlling selbst aus und streben nach Professionalisierung des Controllings in späteren Start-up-Phasen. Controlling muss die Etablierung eines neuen Geschäftsmodells begleiten und im Geschäftsentwicklungsprozess Performance und Skalierung sowie Risiken steuern. Entlang der Phasen eines Start-ups muss Controlling mit einem gezielten Set von Kennzahlen und einem geeigneten Instrumentarium immer weiter professionalisiert werden. Dies bildet ein herausforderndes aber auch hochinteressantes Tätigkeitsfeld für Controllerinnen und Controller.

Der Beitrag von Versicherungen zur wirtschaftlichen Effizienz umfasst die Verbesserung der Risikoallokation, den Schutz des bestehenden Vermögens, die Kapitalakkumulation, die Mobilisierung von finanziellen Ressourcen, die Kontrolle des Unternehmensverhaltens und die Entlastung des Staates. Ein besonderer Fokus dieses Beitrags liegt auf dem zuerst genannten Punkt, d.h. der Verbesserung der Risikoallokation. Hierzu geben wir eine einfache Darstellung des Gesetzes der großen Zahlen und dessen Bedeutung für den Ausgleich im Kollektiv bzw. das Pooling von Risiken. Während unter „idealen Bedingungen“ eine entsprechend des erwarteten Schadens kalkulierte (Risiko-)Prämie zum Erwerb des Versicherungsschutzes ausreichen würde, beinhaltet die Risikoprämie in Realität Aufschläge, welche sich (zumindest teilweise) durch die so genannten versicherungstechnischen Risiken rechtfertigen lassen. Zusätzlich zu der Risikoprämie muss der Versicherungsnehmer Verwaltungskosten etc. entrichten. Im Rahmen des Bernoulli-Prinzips erläutern wir, warum Versicherungsnehmer bereit sind, eine über den erwarteten Schaden hinausgehende Prämie zu zahlen und trotzdem vom Versicherungsschutz profitieren. Die Zusammenhänge werden anhand einer Schaden- und einer Rentenversicherung illustriert.

Die Wertschöpfung ist in mehrfacher Hinsicht Gegenstand der Betriebswirtschaftlichen Steuerlehre. Zum einen dient sie unmittelbar oder mittelbar als Bemessungsgrundlage der Besteuerung. Zum anderen wird sie zunehmend als Verteilungsmaßstab in der internationalen Zuordnung von Steuersubstrat verwendet. Ursächlich für letztere Funktion ist vor allem die Gestaltungsanfälligkeit der bisherigen Verrechnungspreisbildung auf Basis des Fremdvergleichsgrundsatzes. Zielsetzung ist eine wertschöpfungsorientierte Besteuerung, wobei allerdings die verwendeten Ansätze der Wertschöpfungsbeitragsanalyse und der schlüsselgrößenbasierten Verteilung durchaus neue Probleme aufwerfen. Auffällig ist dabei auch, dass zwischen der Verrechnungspreisgestaltung im Controlling und derjenigen der Besteuerung deutliche Abweichungen bestehen.

Industrie 4.0 hat weitreichende Konsequenzen für etablierte Geschäftsmodelle industrieller Unternehmen. Diese Studie untersucht den Einfluss von Industrie 4.0 auf diese Geschäftsmodelle. Während sich der bisherige Forschungsstand vorwiegend auf einzelne Aspekte der Geschäftsmodellveränderungen fokussiert, wird ein vollständiger Überblick über betroffene Elemente gegeben, die ein Geschäftsmodell nur in ihrer Gesamtheit konstituieren. Hierfür wird ein qualitativexplorativer Fallstudienansatz verfolgt, der 76 Experteninterviews deutscher Industrieunternehmen nutzt. Somit wird ein tiefgehendes und ganzheitliches Verständnis des Einflusses von Industrie 4.0 auf bestehende Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen vermittelt. Es wird gezeigt, dass Industrie 4.0 vorwiegend auf das Wertangebot, die interne Infrastruktur und Kundenbeziehungen abzielt. Darüber hinaus stellen wir fest, dass Geschäftsmodellveränderungen durch Industrie 4.0 angebotsgetrieben sind. Diese Veränderungen wiederum resultieren in Modifikationen der verbleibenden Geschäftsmodellbausteine.

Es erfolgt eine Bestandaufnahme der Berichterstattung zu operationellen Risiken in den Lageberichten der Unternehmen im DAX30 und MDAX, die nicht als Finanzintermediäre zu charakterisieren sind, für den Zeitraum von 2004 bis 2013 sowie eine Analyse, ob ein Zusammenhang zwischen der Berichterstattung zu operationellen Risiken und der Aktienkursentwicklung der Unternehmen besteht. Es zeigt sich zwar eine deutliche Zunahme der Anzahl der Nennungen von Begriffen zu operationellen Risiken, die Anzahl der Nennungen variiert jedoch deutlich zwischen den einzelnen Unternehmen und ist insgesamt als gering zu bezeichnen. Zudem ist kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Aktienkursentwicklung und der Veränderung der Anzahl der Nennungen im Zeitablauf festzustellen.

Im Mittelpunkt der Wertschöpfung in Professional Service Firms, Anbietern wissensintensiver Dienstleistungen wie Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, stehen deren Partner, also Führungskräfte und Gesellschafter. Sie verantworten in der Regel zusammen mit ihren jeweiligen Teams den gesamten primären Wertschöpfungsprozess im Rahmen eines Professional Services Projekts und fungieren dabei als integratives Bindeglied zwischen den Firmen und ihren Kunden. Das Partnerschaftsmodell von Professional Service Firms institutionalisiert die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partnern auf Firmenebene und fördert dabei die Wertschaffung, vor allem durch die Gestaltung gemeinsamer Sekundärprozesse. Aber nur in solchem Maße, dass der für die Motivation der Partner und deren Erfolg im operativen Projektgeschäft notwendige Autonomiebedarf noch befriedigt werden kann.

Projekte zur Umsetzung regulatorischer Anforderungen weisen Besonderheiten auf, die am Beispiel der Einführung der EU Datenschutzgrundverordnung (EU DSGVO) in der Allianz Deutschland AG dargestellt werden. Entlang der Phasen des Projektes hängt der Erfolg davon ab, wie die regulatorischen Vorgaben in konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen übersetzt und vollständig auf Basis gemeinsam von Business und Datenschutz getragener Entscheidungen implementiert werden. Darüber hinaus verlangt die besonders intensive Analyseund Konzeptphase eine differenzierte und einzelfallspezifische Projektsteuerung. Der Prozess zur Abnahme der Projektergebnisse sollte frühzeitig bekannt sein. Die Bedeutung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften insbesondere für den Schutz von personenbezogenen Daten wächst. Deshalb muss die gesamte Organisation verständlich über regulatorische Vorgaben informiert und zu deren Einhaltung motiviert werden.

Die Erzielung von Wertschöpfung in Zeiten von erhöhtem Wettbewerb, kürzeren Geschäftsmodellzyklen und der zunehmenden Schnelllebigkeit ist zu einer der höchsten Zielsetzungen geworden. Geschäftsmodellinnovationen stellen in Zeiten vorherschender Megatrends wie der Digitalisierung, Globalisierung dem demographischen Wandel eine mögliche Lösung zum Erhalt der Überlebensfähigkeit und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dar. Die praktische Umsetzung ist dabei alles andere als trivial und wird oftmals als komplex, aufwendig und risikobehaftet bezeichnet. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dem Wertschöpfungsbegriff im Rahmen von Geschäfftsmodellinnovationen. Neben der Aufspaltung des Begriffes in die einzelnen Bausteine, wird deren Bedeutung exemplarisch anhand der Identifikation von Erfolgsfaktoren und deren Wirkung auf den Unternehmenerfolg aufgezeigt.

Da Veränderungen heutzutage eher einen Normal- als einen Ausnahmezustand darstellen, wird die Responsefähigkeit in komplexen Systemen zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Organisationen. Traditionellen Ansätzen der Organisationsarbeit fehlt die Fähigkeit, die Differenziertheit und die Dynamik moderner Organisationen abzubilden. Ihre Anwendung provoziert, dass neu gestaltete Strukturen schon überholt sind, kurz nachdem sie realisiert wurden. Auch eine einseitige Fokussierung auf Organisationsfragen verhindert eine konsequente und ganzheitliche (Neu)Ausrichtung einer Organisation. Wir vertreten die Auffassung, dass ein integratives Strategie- und Organisationsdesign, das die kulturelle Basis eines Unternehmens in die Überlegungen miteinbezieht, ein Kernbestandteil professioneller Unternehmensführung sein sollte. Der vorliegende Beitrag gewährt einen Einblick in unsere Denk- und Arbeitsweise.