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Über dieses Buch

Fakten statt Hype: was treibt Mitarbeiterbegeisterung wirklich?

Nur wenige Arbeitnehmer in Deutschland sind von ihrer Arbeit oder ihrem Arbeitgeber begeistert. Dabei ist fehlende Motivation weit mehr als nur ein Wohlfühl-Problem, denn Begeisterung hat einen erheblichen „ökonomischen Fußabdruck“: Der deutschen Wirtschaft entgehen pro Jahr über 275 Mrd. EUR wegen geringen Engagements von Mitarbeitern und Führungskräften.
In einer großangelegten Studie ergründen die Autoren die Stimmung unter Arbeitnehmern und stellen moderne Konzepte von Arbeit und Führung auf den Prüfstand. Sie präsentieren konkrete, an-wendungsfreundliche Maßnahmen für mehr Mitarbeiterbegeisterung und simulieren deren finanzielle Effekte. In diesem Buch erfahren Sie, was Unternehmen ganz allgemein, Führungskräfte im Speziellen, aber auch Mitarbeiter selbst tun können, um die Motivation und Begeisterung bei der Arbeit zu steigern.

Begeisterung entsteht durch solide Arbeit und solide Führung – moderne, zum Teil gehypte HR- und Führungs-Trends tragen weniger zu Begeisterung bei

Dabei wird deutlich, dass gerade viele Trendthemen nachweislich wenig zur Begeisterung von Mitarbeitern und Führungskräften beitragen. Es sind vielmehr klassische Tugenden der Führung und altbekannte Grundsätze guten Unternehmertums, die auch in Zeiten starken Wandels einen großen Effekt auf Ertragskraft und Stimmung des Einzelnen haben. Dazu untersuchen die Autoren beispielhaft zwei Bereiche außerhalb der Unternehmenswelt – die Grenzschutzgruppe (GSG) 9 und den Profifußball, die diese Thesen stützen.

Aus dem Inhalt
Begeisterte Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter Studie über Mitarbeiterbegeisterung: Vorgehen und Ergebnisse Konkrete Instrumente und Maßnahmen für MitarbeiterbegeisterungWie Mitarbeiterbegeisterung Wert für den Arbeitgeber schafft – das Employee Excitement GridModerne Führung – was wirklich zählt

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Begeisterte Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter

Die Suche nach des Rätsels Lösung: Was Mitarbeiter begeistert
Zusammenfassung
Warum sollten Mitarbeiter nicht nur mitarbeiten, sondern das auch begeistert tun? Weil in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels begeisterte Fach- und Führungskräfte nicht zur Konkurrenz abwandern. Weil begeisterte Mitarbeiter motivierter, produktiver und selbstständiger mitarbeiten. Im Gegensatz zu Mitarbeitern werden Kunden von der Wirtschaft bereits seit Jahrzehnten begeistert. Wobei „Begeisterung“ sich immer dann einstellt, wenn eigene Erwartungen stark und/oder dauerhaft übertroffen werden. Reicht da nicht auch das langjährig gepflegte und erhobene Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit? Nein, denn das Konstrukt weist zahlreiche Mängel auf, die der Ansatz „Mitarbeiterbegeisterung“ beheben kann. Das sollte er auch. Denn begeisterte Mitarbeiter sind in Zeiten des digitalen Wandels und der rasant steigenden Kundenerwartungen wichtiger denn je für Existenz und Erfolg von Unternehmen.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

2. Mitarbeiterbegeisterung: Das Vorgehen

Wie begeistert sind Deutschlands Mitarbeiter?
Zusammenfassung
Was Mitarbeiter begeistert mitarbeiten lässt – dazu gibt es viele Meinungen, die zusammengenommen viele Einflussfaktoren propagieren. Eine belastbare Antwort verlässt sich nicht auf Meinungen, sondern auf eine wissenschaftliche Basis. Im vorliegenden Fall auf eine Studie in drei Stufen, deren Design und Vorgehen im Kapitel erläutert wird. Aus einer qualitativen ersten Stufe mit der Befragung von HR-Experten und ermittelten 80 Einflussgrößen auf die Mitarbeiterbegeisterung werden in einer zweiten Stufe mit einer erneuten Befragung und einer Faktorenanalyse jene 22 Faktoren, welche die Mitarbeiterbegeisterung am stärksten in die Höhe treiben. Für diese wurde in einer dritten Stufe ihre jeweilige Wichtigkeit durch Regressionsanalyse ermittelt.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

3. Mitarbeiterbegeisterung: Die Ergebnisse

Wie es um die Begeisterung in Deutschland bestellt ist
Zusammenfassung
Hier werden die Ergebnisse der repräsentativen Marktforschungsstudie zur Mitarbeiterbegeisterung vorgestellt, erläutert und diskutiert. So beträgt die Mitarbeiterbegeisterung repräsentativ für Deutschland im Durchschnitt lediglich 64,2 Prozent; wobei Führungskräfte nur unwesentlich begeisterter bei der Arbeit sind als ihre Mitarbeiter. Die mangelnde Begeisterung zeigt sich auch im erhöhten Kündigungsrisiko: Wer weniger begeistert ist, wechselt eher. Das Kapitel präsentiert und erläutert die acht stärksten Treiber für Begeisterung und welche Faktoren nur schwach begeistern. Und es diskutiert die Besonderheiten bei der Begeisterung von Führungskräften.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

4. Das Instrument der Mitarbeiterbegeisterung

Begeisterung steigern mit dem Employee Excitement Grid
Zusammenfassung
Das Kapitel beantwortet die zentrale Frage des Praktikers: Was kann für die Begeisterung der Mitarbeiter getan werden? Das hängt davon ab, was aktuell bereits dafür getan wird; also vom aktuellen Erfüllungsgrad der 22 stärksten Faktoren. Je nachdem, wie hoch der Erfüllungsgrad je Faktor ist, können vier Handlungsfelder mit unterschiedlicher Interventionsintensität identifiziert und mit Hilfe des Employee Excitement Grid (EEG) die Begeisterung entsprechend gesteigert werden. Dabei kann der Endeffekt aller Bemühungen auf eine Steigerung der Begeisterung sowie der ökonomische Effekt anhand des Hebels jedes einzelnen Faktors exakt quantifiziert werden: Unterschiedliche Faktoren verfügen über unterschiedlich starke Hebel. Das erklärt, warum trendige und teure HR-Maßnahmen nicht immer etwas bringen: zu kleiner Hebel. Hochgerechnet auf die gesamte Republik bedeutet das: Eine Verbesserung der Mitarbeiterbegeisterung um lediglich einen Prozentpunkt erzielt bereits einen ökonomischen Nutzen von rund 11,5 Mrd. Euro.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

5. Mehr Begeisterung: Konkrete Maßnahmen

Womit sich Mitarbeiter begeistern lassen
Zusammenfassung
Für die repräsentativ abgeleiteten acht stärksten Faktoren der Mitarbeiterbegeisterung werden je Faktor verschiedene konkrete Maßnahmen, HR-Instrumente, Ideen und Konzepte diskutiert, mit Hilfe derer die Begeisterung der Belegschaft zielführend und pragmatisch gesteigert werden kann. Dafür können sowohl traditionelle Maßnahmen eingesetzt werden (nur eben jetzt in Zielrichtung auf die Steigerung der Begeisterung hin) als auch weniger bekannte Instrumente und Ideen. Es gibt mehr als ausreichend eingeführte und praxisnahe Tools, um die Mitarbeiterbegeisterung zu verbessern. Das Kapitel offeriert idealtypisch für Deutschland einen Katalog konkreter Maßnahmen zur Begeisterungssteigerung.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

6. Was wirklich zählt: Solide Arbeit

Was Mitarbeitern wichtig ist
Zusammenfassung
Die Ergebnisse der Studie zur Mitarbeiterbegeisterung geben nicht nur Auskunft darüber, was Mitarbeiter begeistert. Sobald die repräsentativen Faktoren der Begeisterung empirisch erfasst sind, kann daraus auch abgeleitet werden, welche Maßnahmen für ein – aus Sicht der Mitarbeiter – ideales Arbeitsumfeld nötig sind. Diese Ableitung unternimmt das Kapitel und zeigt anhand von zwei Thesen und drei Handlungsempfehlungen, dass der ideale Arbeitsplatz mit höchstmöglichem Begeisterungseffekt keine Utopie, sondern eine ganz pragmatische Aufgabe ist, die im mittelfristigen Führungsalltag angegangen und gelöst werden kann und sollte. Im Kern dieser Bemühungen steht das, was einen Arbeitsplatz für Mitarbeiter am attraktivsten macht: solide Arbeit.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

7. Was wirklich zählt: Solide Führung

Der Führungsstil, der Mitarbeiter begeistert
Zusammenfassung
Die in diesem Buch vorgestellten Forschungsergebnisse zeigen nicht nur, was Mitarbeiter begeistert. Sie zeigen auch, welcher Führungsstil die gewünschte Begeisterung zu entfachen in der Lage ist. Eine Führung, die sich deutlich von jener unterscheidet, die vielerorts praktiziert und aktuell diskutiert wird. Dieser begeisternde Führungsstil – hier „solide Führung“ genannt – wird im aktuellen Kapitel anhand von drei Thesen, einer Handlungsempfehlung und vier Faktoren der Begeisterung beschrieben. Die solide Führung wird, basierend auf den Ergebnissen der repräsentativen Studie, durch fünf Attribute charakterisiert. Demnach ist begeisternde, solide Führung authentisch, fürsorglich, ermunternd, und sie vermittelt Sicherheit und strategische Klarheit.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

8. Praxis-Beispiele für Begeisterung im Grenzbereich

Beispiele moderner Führung in herausfordernden Sphären
Zusammenfassung
Dieses Kapitel wirft einen Blick auf die Praxis der Führung und zwar nicht im Führungsalltag der Wirtschaft, sondern in Grenzbereichen der Führung außerhalb von Unternehmen. Parallelen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten mit der Wirtschaftspraxis werden diskutiert anhand der Führungs- und Begeisterungspraxis bei der GSG 9 und der Fußball-Bundesliga.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler

9. In einer idealen Welt: Führung und Arbeit

Die beste aller (Arbeits)Welten: Ideale Führungskräfte, ideale Mitarbeiter
Zusammenfassung
Begeisterung ist ein zu wertvolles Gut, um es lediglich als Instrument der Mitarbeiterführung einzusetzen. Was wäre, wenn wir die Begeisterung auf The Next Level heben und sie bis in die Höhen einer übergreifenden Unternehmensleitkultur, wenn nicht bis hin zu einer realistischen Utopie der modernen Arbeitswelt weiterentwickeln würden? Wenn von „New Work“ die Rede ist, müssen – wie derzeit modisch – nicht zwingend immer und ausschließlich Digitalisierung, autonome Produktion und selbstorganisierte Teams gemeint sein. Wir könnten stattdessen versuchen, das zukunftsträchtige Szenario einer (Arbeits)Welt zu schaffen, in der aus den Wurzeln einer instrumentalisierten Begeisterung der lange überfällige Kulturwandel in Richtung auf eine ideale Arbeitswelt mit idealen Führungskräften und idealen Mitarbeitern erwächst. Eben dieses Szenario entwirft das vorliegende Kapitel, verbunden mit einem Aufruf für eine neue Arbeitswelt in Form einer Charta für eine moderne Unternehmenskultur.
Ingo Hamm, Wiebke Köhler
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