Wie authentisch führe ich? Prüfung der Selbsteinschätzungsform des Deutschen Inventars Authentischer Führung

Luthans und Avolio (2003) charakterisieren eine authentische Führungskraft als selbstsicher, transparent, auf Moral und Ethik orientiert und daran interessiert, Mitarbeitende selbst zu Führungskräften zu entwickeln. Aktuell wird authentische Führung definiert „(…) as a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information, and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering self-development“ (Walumbwa et al. 2008, S. 94). Das Modell authentischer Führung nach Walumbwa et al. (2008) umfasst vier Verhaltenskomponenten: Selbstbewusstheit (SB) ist die Selbstreflexion der Führungskraft, die tiefgreifende Kenntnis eigener Stärken und Schwächen, das Antizipieren der eigenen Wirkung auf andere und das Einholen von Feedback; Transparenz in Beziehungen zu anderen (TiB) umfasst, sein wahres Ich gegenüber anderen Personen zu zeigen, ohne dabei Gedanken oder Gefühle zu unterdrücken oder sich zu verstellen; Ausgewogene Informationsverarbeitung (AIV) erfasst die objektive Analyse relevanter Informationen beim Entscheidungsprozess, wobei Führungskräfte die Meinungen von Mitarbeitenden einholen und eigene Auffassungen zum Diskurs stellen; Verinnerlichte moralische Perspektive (VMP) beschreibt, wie sehr das Entscheiden und Handeln einer Führungskraft durch verinnerlichte moralische Standards und Werte gelenkt wird.

Angenommen wird, dass authentisches Führungsverhalten positive Effekte auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitenden hat (Walumbwa et al. 2008). Zahlreiche Studien ermittelten positive Zusammenhänge zwischen authentischer Führung und behavioralen und affektiven Maßen wie beruflicher Leistung der Mitarbeitenden, Engagement, organizational citizenship behavior und Berufszufriedenheit der Mitarbeitenden (Banks et al. 2016; Hoch et al. 2018).

Der Beitrag umfasst die Prüfung und Validierung der ersten deutschen Selbsteinschätzungsform des Inventars zur Erfassung authentischer Führung – DIAF‑S.

Geprüft wurden die Güte und die faktorielle Binnenstruktur. Zur Beurteilung der Kriteriumsvalidität wurden organisationale Außenkriterien – Leistung, Voice-Verhalten und Moral Courage – herangezogen und der Zusammenhang zwischen selbst- und fremdeingeschätzter authentischer Führung betrachtet. Das DIAF‑S wurde mittels Selbsteinschätzungen von N = 91 Führungskräften und Fremdeinschätzungen von N = 259 Mitarbeitenden geprüft.

Zwischen authentischer Führung und Alter sowie Tätigkeitsdauer traten signifikante Zusammenhänge auf. Ältere und länger tätige Führungskräfte schätzten sich auf allen Ebenen authentisch führender ein als jüngere bzw. als Führungskräfte, die kürzer tätig waren. Eine Erklärung könnte darin bestehen, dass ein positives Selbstbild und die Wahrnehmung des eigenen Führungsverhaltens über die Zeit hinweg durch passende Situationen bestätigt und verstärkt werden.

Die Itemschwierigkeiten sind als leicht einzuordnen. Entsprechend schätzten sich die Führungskräfte im Durschnitt auf allen Komponenten hoch ein, was durch den Vergleich mit der Fremdeinschätzungsform (DIAF‑F, Franke-Bartholdt et al. 2018) mit mittleren Itemschwierigkeiten, zusätzlich verdeutlicht wird. Bei einem Selbsteinschätzungsverfahren wie dem DIAF‑S sind erhöhte Mittelwerte zu erwarten, da insbesondere Führungskräfte einem positiven Bias gegenüber dem eigenen Verhalten unterliegen können (Yammarino und Atwater 1997). Die Items repräsentieren erstrebenswertes Verhalten, sodass sozial erwünschtes Antwortverhalten wahrscheinlicher wird. Die Differenzierung zwischen Personen mit hoher und niedriger Merkmalsausprägung wird demnach erschwert. Insbesondere die Komponente VMP, welche das Ausrichten der Führungskraft an hohen moralischen Standards erfasst, wies den höchsten Mittelwert und die geringste Trennschärfe auf. Umso wichtiger ist, die beiden Formen zur Selbst- und Fremdeinschätzung ergänzend einzusetzen, um beide Perspektiven zu erfassen. Die Itemtrennschärfen lagen für den Großteil der Items im angestrebten mittleren Bereich, wobei zwei Items der Komponente SB mit einer Trennschärfe r_it < 0,30 als kritisch zu betrachten sind. Gegenüber den hervorragenden Trennschärfen des DIAF‑F fallen die Trennschärfen des DIAF‑S allerdings deutlich geringer aus, was auf die homogene Stichprobe und eine damit verbundene Varianzeinschränkung zurückzuführen sein kann.

Die psychometrischen Eigenschaften des DIAF‑S sind überwiegend als befriedigend bis gut zu bewerten. Die Reliabilitäten der Komponenten TiB, AIV, VMP und der Gesamtskala lagen im befriedigenden bis guten Bereich, während die Reliabilität von α = 0,55 für die Komponente SB nicht als zufriedenstellend angesehen werden kann. Daher sollten die Items der Komponente SB überarbeitet werden. Einen Ansatz liefert das Ergebnis der EFA, bei welcher sich die Items der Komponenten SB und TiB gemeinsam auf Faktor 1 wiederfanden, während Item 1 der Komponente SB gemeinsam mit den Items der Komponente AIV auf Faktor 2 lud. Bei einer explorativen Betrachtung der Reliabilität für die Faktorenlösung der EFA ergaben sich befriedigende interne Konsistenzen: Für Faktor 1 mit drei Items der Komponente SB und vier Items der Komponente TiB ein Cronbachs Alpha von 0,74, für Faktor 2 mit Item 1 der Komponente SB und vier Items der Komponente AIV ein Cronbachs Alpha von 0,66 und für Faktor 3 mit den Items der Komponente VMP ein Wert von 0,65. Durch die Hinzunahme von Item 1 zu der Komponente AIV fällt die Reliabilität von 0,69 auf 0,66, weswegen eine Überarbeitung von Item 1 erfolgen sollte.

Bei der Prüfung der Binnenstruktur des DIAF‑S und DIAF‑F per CFA wurden analog zum Vorgehen von Franke-Bartholdt et al. (2018) verschiedene Modelle geprüft: Modell 1 mit vier interkorrelierten Faktoren, Modell 2 mit vier Faktoren erster und einem Faktor zweiter Ordnung, Modell 3 mit zwei interkorrelierten Faktoren und Modell 4 mit einem Faktor.

Für das DIAF‑S erreichten das Modell 1 mit vier interkorrelierten Faktoren und das Modell 2 mit vier Faktoren erster und einem Faktor zweiter Ordnung gleiche Kennwerte in den Fit-Indizes und unterschieden sich nicht signifikant voneinander. Beide Modelle bildeten die Daten im Vergleich zu den Alternativmodellen signifikant besser ab, wiesen allerdings einen eingeschränkten Gesamt-Fit auf. Aus Sparsamkeitsgründen sollte auf das weniger komplexe Modell 1 mit vier interkorrelierten Faktoren SB, TiB, AIV und VMP zurückgegriffen werden.

Für das DIAF‑F wies das Modell mit vier interkorrelierten Faktoren einen zufriedenstellenden Gesamt-Fit auf und war den drei Alternativmodellen signifikant überlegen. Somit konnte die von Franke-Bartholdt et al. (2018) gefundene vierfaktorielle Struktur für die Fremdeinschätzungsform authentischer Führung bestätigt werden.

Zusammenfassend erklärte ein Modell mit den interkorrelierten Faktoren SB, TiB, AIV und VMP beide Formen zur Beurteilung authentischer Führung im Vergleich zu den Alternativmodellen am besten. Die vierfaktorielle Struktur entspricht der von Walumbwa et al. (2008) postulierten, welche mehrfach empirisch nachgewiesen werden konnte (Franke-Bartholdt et al. 2018; Neider und Schriesheim 2011). Entsprechend ist ein Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzungsform auf Komponentenebene möglich.

Für das DIAF‑S konnte allerdings kein zufriedenstellender Gesamt-Fit erreicht werden. Die Ergebnisse der CFA sollten aufgrund der geringen Stichprobengröße von n = 80 mit Vorsicht interpretiert werden, da bei kleinen Stichproben häufiger Schätzprobleme auftreten (Bühner 2010) und die vorliegende Anzahl an ProbandInnen unter den Empfehlungen der erforderlichen Größe zur Berechnung von CFA liegt (Schermelleh-Engel et al. 2003).

Die unzureichende Passung eines Modells mit vier interkorrelierten Faktoren für das DIAF‑S gibt Anlass, die Struktur authentischer Führung in der Selbsteinschätzung weiter zu erforschen. Einen Ansatz dazu liefert das Ergebnis der EFA, bei der sich eine dreifaktorielle Lösung ergab. Die Items der Komponenten SB und TiB fanden sich auf einem gemeinsamen Faktor wieder, lediglich Item 1 der Komponente SB lud mit den Items der Komponente AIV auf Faktor 2. Wenn man das Item betrachtet („Ich erbitte Rückmeldung, um meinen Umgang mit anderen zu verbessern.“) wird deutlich, dass es inhaltlich um das Einholen von Informationen geht, was eine für AIV charakteristische Prozesskomponente nahelegt. Auf Grund der geringen Trennschärfe (r_it‑K = 0,22) und der hohen Hauptladung auf Faktor 2 sollte das Item sprachlich überarbeitet oder entfernt werden. Die mit explorativen Analysen gefundene Faktorenstruktur entspricht nicht der von Walumbwa et al. (2008) postulierten Struktur, lässt sich aber mit einem alternativen Modell authentischer Führung nachvollziehbar erklären: In der Theory of Embodied Authentic Leadership (Ladkin und Taylor 2010) findet sich der Verhaltensaspekt der Selbstgesinnung, der die Komponenten SB und TiB beschreibt. Selbstgesinnung bedeutet, ein tiefgehendes Bewusstsein für das eigene Gefühlsleben zu haben und entscheiden zu können, ob Emotionen zum Ausdruck gebracht werden. Wichtig ist dabei, dass Führungskräfte auch Schwächen zeigen können und sich Mitarbeitende über deren offenen Umgang damit mit der Führungskraft identifizieren. Dies fördert das Vertrauen und tiefere Beziehungen. Somit kann die Komponente SB als vorausgehende Bedingung angenommen werden, die TiB fördert. Die zweite Verhaltenskomponente Bezüge herstellen nach Ladkin und Taylor (2010) kann als Pendant zur Komponente AIV gesehen werden. Es geht um die Wichtigkeit des sozialen Austausches, um Entscheidungen zum Wohl der Organisation zu treffen. Hierbei können auch Meinungen geäußert werden, die nicht in Übereinstimmung mit denen der Führungskraft stehen. Diese muss sich infolgedessen an die kontextuellen Anforderungen anpassen und Informationen von den Mitarbeitenden einholen. Zuletzt beinhaltet die Verhaltenskomponente der Führungsentscheidungen, dass die Führungskraft die Identität der Gruppe spiegelt und den Rahmen für Entwicklungsprozesse schafft, was durch geteilte moralische Werte gefördert wird. Entsprechend kann dies der DIAF‑S Komponente der VMP zugeordnet werden. Ein weiteres dreifaktorielles Modell authentischer Führung stellt Whitehead (2009) vor. Eine authentische Führungskraft ist „(1) (…) self-aware, humble, always seeking improvement, aware of those being led and looks out for the welfare of others; (2) fosters high degrees of trust by building an ethical and moral framework; and (3) is committed to organizational success within the construct of social values” (Whitehead 2009, S. 850). Die Eigenschaften unter (1) bilden damit die Komponenten SB und TiB ab, unter (2) werden Aspekte der Komponente VMP dargestellt und (3) deckt sich im weiteren Sinne mit der Komponente AIV.

Die erwarteten moderaten Zusammenhänge zwischen den Außenkriterien Arbeitsleistung, Voice und Moral Courage konnten für SB, TiB und AIV und den Gesamtwert bestätigt werden und sind als vielversprechend zu werten. So fanden sich ähnliche hohe Zusammenhänge für die Kriteriumsvalidität wie beim DIAF‑F. Hypothesenkonträr fielen die Zusammenhänge zwischen VMP und promotive und prohibitive Voice und Moral Courage aus. Hier ergaben sich kleine, nicht signifikante Korrelationen. Die befragten Führungskräfte schätzten sich sehr homogen auf allen Komponenten, insbesondere aber bei VMP ein, sodass hier mit einer Varianzeinschränkung und damit Korrelationsminderung zu rechnen ist. Zusätzlich spiegeln die Items zur verinnerlichten moralischen Perspektive innere Vorgänge wider und kein direkt beobachtbares Verhalten. Damit dieser Aspekt authentischer Führung mit sichtbarem, aktivem Verhalten wie Voice und Moral Courage zusammenhängen kann, muss das Verhalten auch wahrnehmbar sein.

Bei der Betrachtung der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung wurden moderate bis hohe Werte für die Übereinstimmung der Mitarbeitenden innerhalb eines Teams erreicht. Damit kann die Bildung des Mittelwerts als zulässig erklärt werden (LeBreton und Senter 2008). Allerdings ist zu beachten, dass die Varianz in der Übereinstimmung recht hoch ausfiel. Die Einschätzung des Führungsstils kann durchaus auch innerhalb eines Teams variieren, da eine Führungskraft auf Grund von Unterschieden im Leader-Member-Exchange zu verschiedenen Mitarbeitenden eine unterschiedliche Beziehungsqualität haben kann. Dies kann zu unterschiedlichen Beurteilungsmustern des Führungsstils führen (Estel et al. 2019). Für die Komponenten SB, TiB und den Gesamtwert fanden sich moderate bis hohe Zusammenhänge zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung. Der größte Zusammenhang bestand für die Komponente TiB: Diese bildet den relationalen Aspekt zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften ab und kann daher von beiden Seiten gleichermaßen gut über gezeigtes Verhalten eingeschätzt werden. Die Schwierigkeit der Einschätzung nicht sichtbaren Verhaltens einer verinnerlichten moralischen Perspektive zeigte sich auch durch den nicht gefundenen Zusammenhang zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung. Metanalytisch wurde für ethische Führung, die große Überschneidungen mit authentischer Führung aufweist, die größte Effektstärke gegenüber transformationaler oder dienender Führung für den Unterschied zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung gefunden (Lee und Carpenter 2018). Es ist anzunehmen, dass gerade bei Inhalten zu moralischem Verhalten eine große Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung auftritt.

Die Prüfung und Validierung des DIAF‑S wurde durch ein konkurrentes Design realisiert. Damit können keine Aussagen zur prädiktiven Validität des DIAF‑S getroffen werden. Dies ließe sich zukünftig durch längsschnittliche Untersuchungen lösen. Die Führungskräfte schätzen sich bezüglich authentischer Führung sehr homogen ein, was die gefundenen Zusammenhänge möglicherweise eingeschränkt abbildet. Zudem war auch die Stichprobe sehr homogen, da alle befragten Führungskräfte im Gesundheitssektor arbeiteten. Die Testung des DIAF‑S an einer größeren, heterogenen Stichprobe von Führungskräften ist daher zu empfehlen, insbesondere in Hinblick auf die Überprüfung der faktoriellen Validität. Vor allem Branchen, in denen moralische Standards eine bedeutende Rolle zukommt, sollten einbezogen werden. Um umfassende Aussagen zur Kriteriumsvalidität treffen zu können, wären Befunde zu affektiven Kriterien der Mitarbeitenden (Wohlbefinden, Arbeitsengagement), aber auch zu relationalen (Leader-Member-Exchange), wie es im DIAF‑F umgesetzt wurde, aufschlussreich. Die Überprüfung der faktoriellen Validität mittels CFA liefert aktuell keine zufriedenstellenden Modell-Fits. Das die theoretische Konzipierung authentischer Führung noch nicht abgeschlossen ist, zeigt sich auch durch die in der EFA gefundenen dreifaktoriellen Struktur. Ein Modell mit drei interkorrelierten Faktoren sollte daher in weiteren Studien gezielter geprüft werden. Es bedarf weiterer Forschung, um das Konstrukt der authentischen Führung zu schärfen und die einzelnen Komponenten trennschärfer voneinander abzugrenzen bzw. zu einer für die Selbstbeurteilung passenderen Struktur zu kommen.

Mit dem DIAF‑S liegt nun neben der Fremdeinschätzungsform, dem DIAF‑F, ein weitgehend reliables und valides Instrument zur Selbstbeurteilung authentischen Führungsverhaltens vor. Die Ergebnisse dieser Studie weisen auf überwiegend gute psychometrische Eigenschaften hin und zeigen bezüglich organisationaler Außenkriterien vielversprechende Ergebnisse. Zu berücksichtigen ist die niedrige interne Konsistenz der Komponente SB, weswegen bei einer Einzelnutzung des DIAF‑S eine alternative Struktur authentischer Führung empfohlen wird. Diese basiert auf drei Faktoren, die die Selbsteinschätzungsform anhand theoretischer Alternativmodelle erklären kann und bei deren Anwendung sich interne Konsistenzen im befriedigenden Bereich (0,65 ≤ α ≤ 0,74) ergaben.

Für den Abgleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung kann auf das vierfaktorielle Modell mit den Komponenten SB, TiB, AIV und VMP zurückgegriffen werden und somit eine gemeinsame Nutzung des DIAF‑S mit dem DIAF‑F empfohlen werden. Mit Hilfe dieser beiden Formen des DIAF lassen sich multiperspektivisch Aussagen zum authentischen Führungsstil ableiten. Darin besteht ein immenser Vorteil gegenüber der alleinigen Betrachtung des Führungsverhaltens aus Selbst- oder Fremdperspektive, da gemeinsam Erwartungen an den Führungsstil eruiert und Verbesserungsmaßnahmen bei auftretenden Diskrepanzen eingeleitet werden können (Franke-Bartholdt et al. 2018).

Für das Führungskräfte-Coaching stellt das DIAF‑S ein wichtiges Instrument dar, da mit den verhaltensnahen Items das Rollenverständnis und die Vorbildfunktion, insbesondere zum Umgang mit moralischen Sachverhalten, reflektiert werden können. Gerade in diesem Bereich weisen die Befunde dieser Studie auf eine große Diskrepanz zwischen selbst- und fremdwahrgenommen Verhalten hin.

Entsprechend kann der Abgleich zwischen den von den Mitarbeitenden wahrgenommenem Führungsverhalten und der Selbsteinschätzung der Führungskraft Anstoß geben, um Abweichungen zu ermitteln. Auf Basis dieser Abweichungen können Führungskräfte einen sicheren Umgang mit möglichen Unzulänglichkeiten als Führungskraft lernen und sich weiterentwickeln. Bei der Beurteilung der Selbsteinschätzung sollte auch der Kontext beachtet werden: Wenn es im Rahmen eines Führungskräfte-Coachings gezielt darum geht, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und diesen weiter zu entwickeln, antworten Führungskräfte ehrlicher und gestehen Unzulänglichkeiten eher ein als in anderen Situationen (Lee und Carpenter 2018). Im Kontext der Standortbestimmung, wenn beispielsweise auf Basis des Führungsstils personelle Entscheidungen getroffen werden, wird sozial erwünschtes Antwortverhalten sehr wahrscheinlich. Aus diesem Grund sollten gerade dann Fremdbeurteilungen eingeholt werden, um diesen Effekt abzuschwächen.

Weiterhin kann mit Hilfe des DIAF das nomologische Netzwerk authentischer Führung erforscht und erweitert werden und Erkenntnisse und Wissen über eines der bedeutendsten Merkmale im organisationalen Kontext zu gewinnen: Sich selbst treu zu sein und damit eine Vertrauenskultur zu schaffen, die einen offenen Diskurs fördert.