Wie der moderne Innendienst den Verkauf fördert

Die Entwicklung im Verkaufsgeschehen hängt ursächlich zusammen mit der Entwicklung im Marketing.

Die organisatorische Gliederung des Verkaufsbereichs, wie sie viele Firmen noch heute aufweisen, entspricht nur noch in wenigen Fällen den Anforderungen, die ein moderner Verkaufsbereich im heutigen Verdrängungswettbewerb erfüllen muß.

Auf die veränderten Marktstrukturen ist bereits unter Punkt A eingegangen. Es wurde deutlich gemacht, wo heute die Engpässe im Verkaufsbereich liegen.

Der unterschiedliche Stellenwert von AD- und ID-Mitarbeiter, also die unterschiedliche Bewertung der Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter und ihr Anteil am Gesamterfolg, wird in den meisten Unternehmen als Tatsache angesehen. Der AD-Mitarbeiter ist nun einmal die tragende Säule im Verkaufsbereich, er „bringt“den Umsatz und ohne ihn läuft gar nichts. Der ID-Mitarbeiter ist lediglich derjenige, der im Hause dafür sorgen muß, daß die erhaltenen Aufträge möglichst reibungslos abgewickelt werden. Der ID-Mitarbeiter wird nahezu ausschließlich als einfacher Administrator gesehen.

Die wesentlichen Gesamtziele sind im Regelfall die Grundziele eines Unternehmens, die es erreichen möchte. Somit gelten diese Grundziele naturgemäß auch im Vertriebsbereich.

Primäres Teilziel zwischen Innen- und Außendienst ist die Entlastung des Außendienstes durch den Innendienst (s. o.).

Der Beitrag des Verkaufs-Innendienstes zur Realisierung der Unternehmens-Zielsetzungen ergibt sich am ehesten aus der Aufgabensammlung für den Innendienst-Mitarbeiter. Diese Aufgabensammlung wird in Form einer Checklist dargestellt.

Damit der Aufbau eines modernen Innendienstes in den Unternehmungen gelingen kann und damit dieser Innendienst sich auch effizienzsteigernd auswirkt, bedarf es einiger Voraussetzungen.

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, welche wesentlichen Fehler bei der Entwicklung des Verkaufsbereichs — speziell im Zusammenhang mit dem Verkaufs-Innendienst — gemacht wurden und welche Voraussetzungen für die Tätigkeit eines modernen Innendienstes im Verkaufsbereich vorliegen müssen, wird sich das nun folgende Kapitel mit der Organisationsstruktur des Verkaufs-Innendienstes befassen.

Das Ergebnis einer Arbeit hängt u. a. von folgenden zwei Faktoren ab:

Setzt man voraus, daß die Konsequenz aus der Zeitanalyse des Innendienstes und aus der Checklist „ungenutzte Reserven des Innendienstes“gezogen worden ist, so ergibt sich noch eine weitere Möglichkeit der Schaffung von freien Kapazitäten bzw. zusätzlicher verkaufsaktiver Zeit des Innendienstes. Dies ergibt sich aus der Kundenstruktur-Analyse, mit Hilfe derer verdeutlicht wird, welche Kunden bearbeitungswürdig sind und welche nicht.

Wie in den vorangegangenen Kapiteln betont wurde, kann speziell ein operativer Innendienst eine Effizienzsteigerung im Vertrieb bewirken. Daher wird in den nachfolgenden Kapiteln der operative ID angesprochen und dessen Instrumentarium aufgezeigt.

Bisher wurde darauf eingegangen, welche Umstrukturierungen notwendig sind, damit im Verkaufsbereich eine Effizienzsteigerung durch den sinnvollen Einsatz der Innendienstmitarbeiter erreicht werden kann. Hierbei wurde der operative ID-Mitarbeiter eingeführt. Sein Einsatzgebiet wurde in den vorangegangenen Kapiteln detailliert aufgezeigt. Auch wurde darauf eingegangen, unter welchen Voraussetzungen dieser operative Innendienst arbeiten kann.