6. Wie wird das Humankapital zum Wettbewerbsvorteil?

In diesem Kapitel suchen wir Antworten auf unsere vierte Frage: Wie aktiv soll das Humankapital in die Strategieentwicklung eingebunden werden? Ist die Rolle des Humankapitals eher aktiv oder passiv? Dies hängt in erster Linie davon ab, welcher Strategieschule das Topmanagement anhängt. Vor allem Vertreter des Resource Based View argumentieren, dass dieser Ansatz die Möglichkeit bietet, sich nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren. Die Frage ist, wie dies geschehen kann, da der Resource Based View vage bleibt, wenn es um Vorschläge geht, wie konkret der Wettbewerbsvorsprung auf- bzw. ausgebaut werden soll. Denn wir stehen vor der Aufgabe, aus Mitarbeitenden, die an sich austauschbar sind, in Kombinationen mit anderen Mitarbeitenden oder Ressourcen eine so firmenspezifische Konstellation an Humankapital zu schaffen, die für den Wettbewerb nur schwer kopierbar ist. Es gibt grundsätzlich fünf Optionen, mit denen ein möglichst nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch das Humankapital gestaltet werden kann: der Einsatz ‚besserer‘ Mitarbeitender, die HR-Architektur des Unternehmens, sein Sozial- und Organisationskapital und schließlich die Unternehmenskultur. Die Option, allein durch ‚bessere‘ Mitarbeitende einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, erweist sich aber als selten nachhaltig. Die Wechselwirkungen zwischen den Optionen und deren mangelnde Trennschärfe erklären, warum es nur relativ wenige Firmen schaffen, das Humankapital zur nachhaltigen Differenzierung im Wettbewerb aufzubauen: Wir haben es mit einem komplexen und damit nur schwer zu steuernden Prozess zu tun.