Wir müssen reden ...

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Kapitel 1. „Wir müssen reden …“ – Warum das Gespräch als Führungsinstrument so bedeutsam ist

   Sabine Demuth Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   In diesem Kapitel erhalten Sie einen pointierten Überblick über die Kommunikationsmodelle von Maslow, Herzberg und Watzlawik. Diese sind Basis für alle Mitarbeitergespräche in den folgenden Kapiteln. Die theoretischen Ansätze sind komprimiert dargestellt, heruntergebrochen auf Kernaspekte wie die fünf Axiome (Watzlawik), Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) oder die sogenannte Bedürfnispyramide (Maslow). Sie lernen die fiktive Praxisinhaberin Christina kennen, die Sie in den nachfolgenden Kapiteln sehr engagiert bei den Gesprächen mit ihren Mitarbeiterinnen beobachten können. Ergänzend werden aktuell diskutierte Ansätze vorgestellt und es wird erklärt, weshalb es in Zukunft im Rahmen von Führungsaufgaben noch wichtiger sein wird, regelmäßig zu sagen: „Wir müssen reden.“

3. Kapitel 2. Mitarbeiterinnen fördern und fordern – Entwicklungsgespräche

   Claudia Davidenko Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   Wie soll die Zusammenarbeit in Zukunft gestaltet sein? Was lief gut in der Vergangenheit und was klappte nicht oder sollte verbessert werden? Wie können Potenziale optimal eingesetzt werden? Fragen wie diesen, gilt es in Entwicklungs- bzw. Zielvereinbarungsgesprächen nachzugehen und Antworten für die weitere Zusammenarbeit und die gemeinsame berufliche Zukunft zu finden. Obgleich im Qualitätsmanagement der meisten Praxen fest verankert, werden diese Gespräche oft nur ungern und wenig zielführend genutzt. Manchmal ist es der Mangel an Zeit, häufiger fehlendes Wissen, wie sich Entwicklungs- bzw. Motivations- oder Zielvereinbarungsgespräche effektiv und zeitsparend führen lassen. Damit gehen aber wichtige Potenziale verloren.

   In diesem Kapitel werden die verschiedenen Aspekte des Entwicklungsgesprächs, wie nachlassende Motivation, Veränderungs- und Entwicklungswünsche sowie Zielvereinbarungen, beleuchtet. Sie erhalten praxisnahe Einblicke in diese Gesprächsfigur, deren Fallstricke und Gefahren, wenn die fiktive Praxisinhaberin Christina mit ihren Mitarbeiterinnen spricht. Leitfäden, Checklisten und praxistaugliche Tipps unterstützen Sie bei der optimalen Vorbereitung und Durchführung von Entwicklungs- bzw. Motivations- oder Zielvereinbarungsgesprächen.

4. Kapitel 3. Aus Fehlern lernen – Kritikgespräche

   Stephan F. Kock Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   Fehler passieren, das ist normal. Aber wie geht man in der Vorgesetzten-Position angemessen damit um? Und was ist, wenn es sich nicht um einen Fehler, sondern vielmehr um unerwünschtes Verhalten handelt? Je schneller, desto besser und dennoch nicht unüberlegt, sondern gründlich vorbereitet, lohnt es sich zu sagen: „Wir müssen reden.“ Mit Checklisten und Leitfäden erhalten Sie wirksame Instrumente, wie Sie sich auf Kritikgespräche vorbereiten und diese durchführen können. In der Begleitung der fiktiven Praxisinhaberin Christina erhalten Sie Beispiele, Tipps und Anregungen für Ihre Praxis.

5. Kapitel 4. Leistungen anerkennen – Lobgespräche

   Tatjana Stefanowsky Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   In Zeiten von Fachkräftemangel ist es wichtiger denn je, in die Bindung von Mitarbeiterinnen zu investieren. Geld allein macht nicht glücklich – eine Regel, die auch im Praxisalltag gilt. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Lob effektiv einsetzen können, um Ihr Team besser zu motivieren und nachhaltig zu binden. Es lohnt sich, denn gegenseitige Anerkennung, Lob und wertschätzender Umgang im Praxisteam wirken sich positiv auf die Gesamtatmosphäre aus. Die Arbeitsqualität steigt, die Anzahl an Krankheitstagen sinkt und die Patienten fühlen sich wohl. Mit Beispielen und Tipps erhalten Sie Anregungen für Ihre Praxis. Begleitet durch die fiktive Praxisinhaberin Christina erfahren Sie die unterschiedlichen Wirkungsweisen von Lob. Checklisten und Leitfäden runden das Kapitel ab.

6. Kapitel 5. Aufgaben professionell übergeben – Delegationsgespräche

   Frauke Korkisch Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   Optimal aufeinander abgestimmte Arbeitsabläufe und effektives Zeitmanagement erfordern klare Vorgaben. Manche kennen das Gefühl, der Tag habe nicht genügend Stunden, um allem gerecht zu werden. Dann gilt es zu überlegen, welche Aufgaben gut daran täten, delegiert zu werden. Im zweiten Schritt benötigen Delegationsaufgaben für die ausführenden Mitarbeiterinnen eine klare Rahmung und eindeutige, verständliche Zielvorgaben. In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Tätigkeiten zulässig delegiert werden können und welchen Anforderungen delegierte Aufgaben idealerweise genügen, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Die fiktive Praxisinhaberin Christina macht die Erfahrung, dass sie bestimmte delegierte Anweisungen für ihre Mitarbeiterinnen nicht eindeutig und verständlich genug kommuniziert hat. Als Konsequenz erlebt sie Chaos in ihrer Praxis. In diesem Kapitel erhalten Sie Checklisten, Tipps und Leitfäden für effektive Delegation und somit beste Voraussetzungen für einen entspannteren Praxisalltag.

7. Kapitel 6. „Schwierige“ Gespräche – offen, ehrlich und emphatisch bleiben

   Tatjana Stefanowsky Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   „Wie sage ich es meinem Kinde?“, heißt es so schön – „schwierige Themen“ können die Praxisatmosphäre extrem belasten. Ein „schwieriges Thema“ kann beispielsweise, so wie in diesem Kapitel exemplarisch gezeigt, ein Hygieneproblem einer Mitarbeiterin sein. Die fiktive Praxisinhaberin Christina stellt sich der Herausforderung, die unzureichende Hygiene ihrer Mitarbeiterin Alexandra anzusprechen. Denn „Weggucken“ ist nur ein Aufschieben und Delegation an Dritte löst vielleicht vorübergehend dieses Problem, entmachtet jedoch ihre Führungsposition. Wie Sie mit „schwierigen Themen“ adäquat umgehen können, erfahren Sie in diesem Kapitel. Sie erhalten Tipps und Anregungen für Ihre Praxis.

8. Kapitel 7. Entlohnung mit System – Gehaltsgespräche

   Frauke Korkisch Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   Das Gehaltsgespräch gehört aus Sicht von Führungskräften mit zu den unbeliebtesten Mitarbeitergesprächen. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über aktuelle Gehaltsstrukturen in Arzt- und Zahnarztpraxen sowie Anregungen zum adäquaten Umgang rund um das Thema Gehalt. In der Begleitung von Christina, der fiktiven Praxisinhaberin, erhalten Sie Tipps und Anregungen für die Umsetzung in Ihrer Praxis. Ergänzende Checklisten und Leitfäden bieten Orientierung und Möglichkeiten zur Gesprächsvorbereitung, wenn es heißt: „Wir müssen reden … über Gehalt.“

9. Kapitel 8. Bevor es „kracht“ – Konfliktgespräche

   Claudia Davidenko Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

   Zusammenfassung

   Wo Menschen zusammenkommen und zusammenarbeiten, entstehen Reibungen. Unterschiedliche oder entgegengesetzte Interessen, Werte oder Ziele führen zu Schwierigkeiten und Konflikten. Konflikte lähmen die Praxisproduktivität. Konflikte können krankmachen und wertvolle Mitarbeiterinnen zum Jobwechsel veranlassen. Wie Sie Konflikte in Ihrer Praxis behandeln können, welche Maßnahmen sich für eine Konfliktprophylaxe eignen, erfahren Sie in diesem Kapitel. In der Begleitung der fiktiven Praxisinhaberin Christina erhalten Sie Beispiele, Tipps und Anregungen für Ihre Praxis. Leitfäden und Checklisten unterstützen Sie bei der optimalen Vorbereitung und Durchführung von Konfliktgesprächen.

10. Kapitel 9. Wenn sich die Wege trennen – Kündigungsgespräche

    Stephan F. Kock Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

    Zusammenfassung

    Auch das gehört zum Job: Kündigungen. So verschieden die Hintergründe von Kündigungen auch sind, gibt es dennoch ein paar empfehlenswerte Regeln, die über juristische Rahmendaten hinausgehen. Eine Kündigung und insbesondere die Art und Weise, wie sie vollzogen wurde, wirkt sich immer auch auf das gesamte Praxisteam aus – und zwar nachhaltig. Es lohnt sich daher, sich im Vorfeld über die Art und Weise der Übermittlung genauestens Gedanken zu machen und sich gut auf mögliche Reaktionen vorzubereiten. In diesem Kapitel, begleitet von der fiktiven Praxisinhaberin Christina, erhalten Sie Tipps und Anregungen für Ihre Praxis sowie ergänzend Checklisten und Leitfäden für Kündigungsgespräche.

11. Kapitel 10. Neue Mitarbeiterinnen finden – Bewerbungsgespräche

    Stephan F. Kock Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

    Zusammenfassung

    Wie lässt sich in der begrenzten Zeit eines Einstellungs- oder Bewerbungsgespräches herausfinden, inwiefern eine Bewerberin passend für Ihre Praxis ist? Wie können Sie in Zeiten von Fachkräftemangel und Generationenwandel selbst für Ihre Praxis als interessanten Arbeitsplatz werben? In diesem Kapitel erhalten Sie, begleitet von der fiktiven Praxisinhaberin Christina, Anregungen, Tipps und Fragebeispiele, wie Sie die knapp bemessene Zeit bestmöglich nutzen können, um zu einer passenden Entscheidung zu gelangen. Ergänzend unterstützen Sie Checklisten in der Vorbereitung und Leitfäden in der Durchführung eines Bewerbungsgesprächs. So vorbereitet, stellen Sie Ihre Investitionsentscheidung Neueinstellung auf ein belastbares Fundament und erhalten mehr Sicherheit.

12. Kapitel 11. Fazit: Chancen besser nutzen. Der Weg zu einer offenen Feedbackkultur und einem verlässlichem Team

    Sabine Demuth Stephan F. Kock, Claudia Davidenko, Sabine Demuth, Frauke Korkisch, Tatjana Stefanowsky

    Zusammenfassung

    Christina, unsere Zahnärztin, konnten wir bei neun ganz unterschiedlichen Gesprächsfiguren begleiten. Manche dieser Gespräche erscheinen vielleicht angenehmer und leichter durchführbar als andere. Viel wichtiger ist es allerdings, regelmäßig miteinander ins Gespräch zu kommen, das Gespräch mit den Mitarbeiterinnen immer wieder aktiv zu suchen.