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2016 | Buch

Wirksame und nachhaltige Führungsansätze

System, Beziehung, Haltung und Individualität

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Über dieses Buch

Der vorliegende erste Band der Reihe Leadership und angewandte Psychologie präsentiert in gebündelter Form moderne Ansätze der Führung. Die Beiträge stammen aus Wissenschaft und Praxis und widmen sich der Frage, wie der längst überfällige Paradigmenwechsel in der Führung erfolgen kann. Wirksame und nachhaltige Führungsansätze erfordern den Fokus auf das mehrdimensionale (Führungs-) System, die Haltung und Beziehung der Organisationsmitglieder sowie auf die Individualität aller (Führungs-) Persönlichkeiten in Organisationen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Paradigmenwechsel in der Führung: Traditionelle Führungsansätze, Wandel und Leadership heute
Zusammenfassung
Führung erlebt gerade einen Paradigmenwechsel. Doch was ist „gute“ Führung? Der Beitrag legt dar, dass Führung als ein multidimensionales Konstrukt zu verstehen ist, welches insbesondere von den jeweils verfolgten Führungsansätzen und den darin eingeschlossenen Menschenbildern und Wertevorstellungen abhängt. Durch die zunehmende Führungskomplexität gewinnen moderne mehrdimensionale und integrative Führungsansätze immer mehr an Bedeutung. Diese weisen gemäß InLeaVe® New Leadership Modell vier gemeinsame tragende Grundpfeiler auf: 1. Beziehung, 2. System, 3. Partizipation und 4. Sinn. Hierbei rückt zum einem die (Führungs-) Haltung der (Führungs-) Persönlichkeiten in den Vordergrund, während die üblichen „handfesten“ Führungs-Tools in den Hintergrund treten. Zum anderen fokussiert Führung immer mehr auf die lernende Gruppen- und Organisationsintelligenz und -kultur und somit immer weniger auf herkömmliche hierarchische Struktur- und Entscheidungsmodelle.
Corinna von Au
Von der Kunst, sich selbst und andere zu führen
Zusammenfassung
Wer führen will oder zu führen hat, muss Menschenkenntnis haben und wer sich selbst nicht kennt, kann weder sich noch andere führen. Der Mensch ist ein Werdewesen mit seiner je einzigartigen Geschichte. Trotzdem lassen sich Etappen auf dem Weg beschreiben, sich selbst kennen zu lernen und der Mensch zu werden, der einzigartig in uns angelegt ist. Im Beitrag werden zwei „Landkarten“ vorgestellt. Die westliche Landkarte stammt von C. G. Jung, einem Schweizer Psychiater und Tiefenpsychologen. Die wesentlich ältere östliche Landkarte wurde von herausragenden Zen-Meistern entwickelt. Beide Landkarten können auch für Führungskräfte im 21. Jahrhundert Inspiration sein in der Frage, wie die Kunst, sich selbst und andere zu führen, gefördert werden kann.
Anna Gamma
Positive Leadership – Führen mit Energie
Zusammenfassung
Positive Leadership ist ein auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauendes Konzept von Führung, das die Fragen von menschlicher und organisationaler Energie im Blick hat. Es liefert eine Grundlage für Entscheidungen von Führung zur Gestaltung von Organisationen und Arbeit, zur Kooperation mit Menschen und zur Selbststeuerung. Arbeit ist „vergegenständlichte Energie“, die von Menschen bereitgestellt wird. Wenn Organisationen „dysfunktional“ gestaltet sind, d. h. wenn die Gestaltung der Energieflüsse nicht die Aufgabe der Organisation unterstützt, dann werden Menschen erschöpft und die Organisation wird „teuer“. Führung hat die Aufgabe, diese Energien so zu steuern und zu koordinieren, dass sie im Sinne der Aufgaben der Organisation gut fließt. Dann sprechen wir von „effizienten“ Organisationen. Führungs-Arbeit ist daher „Energie-Management“.
Ruth Seliger
Spiritualität und Führung
Zusammenfassung
Spiritualität verstehe ich im Kontext von Führung als eine Geisteshaltung, von der abhängt, wie Führung erlebt wird. Neben Fach- und Methodenkompetenz werden emotionale und spirituelle Intelligenz immer wichtiger. Sie sind jenseits von Wissen und Logik und werden mit Hilfe von Meditation, Systemaufstellungen und prozesshaften Methoden erworben. Beispiele wie Hilti, dm u. a. belegen, wie Werteorientierung und gute Führung zum Erfolgsfaktor werden. Der Umgang mit Mikrokrediten zeigt, wie ein Erfolgsmodell durch eine andere Geisteshaltung ins Gegenteil verkehrt werden kann. Gute Führung muss den Geführten Sinn vermitteln, Leistung anerkennen und persönliche Entwicklung ermöglichen. Die Basis für eine spirituell fundierte Führung sind ein gelebtes Leitbild mit einem Wertekanon und eine Führung, die die Sachaufgaben löst und den Menschen dient.
Friedrich Assländer
Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis
Zusammenfassung
Transformationale Führung wird in außerordentlich erfolgreichen Unternehmen praktiziert. Diese (beobachtbaren) Praktiken wurden durch zahlreiche empirische Studien bestätigt und mit dem Gießener Inventar der Transformationalen Führung validiert und auf die deutsche Unternehmenskultur anwendbar gemacht. Transformational geführte Mitarbeiter leisten mehr, sind kreativer, zeigen mehr Teamgeist und eine stärkere intrinsische Motivation als ihre transaktionalen Kollegen. Das gilt auch für die Führungskräfte selbst; sie haben bessere persönliche Beziehungen, mehr Energie und weniger Stress. Schließlich belegen die vielen Beispiele einer erfolgreichen Implementierung den überlegenen Nutzen dieses Konzeptes in der Praxis.
Waldemar Pelz
Handeln aus sich selbst heraus: Von der Führung zur Selbstführung im Horizont einer Dialogischen Unternehmenskultur
Zusammenfassung
Dialogische Führung veranlagt die Zusammenarbeit unter mündigen Menschen im Rahmen einer umfassenden Unternehmenskultur. Deren zentrale Merkmale:
  • Jeder einzelne Mitarbeiter wird als eigenständige Persönlichkeit ernst genommen und unterstützt.
  • Die je eigene Arbeit wird mit Blick auf das Ganze gestaltet.
  • Die Originalität der Einzelnen wird geschätzt und gefördert.
  • Das Handeln der Mitwirkenden beruht auf eigener Initiative und Verantwortung im Hinblick auf das Ganze.
Mit dem Wort „dialogisch“ wird die ursprüngliche Bedeutung von „Dialog“ in den Anfängen der europäischen Kultur heraufgerufen. Da war „Dialog“ nicht einfach eine Wechselrede, sondern brachte das Wesentliche der befragten Sache in gemeinsamer Bemühung zur Geltung.
Karl-Martin Dietz
Führen aus systemischer Sicht
Zusammenfassung
Betont werden die systemische Perspektive auf Führung und Führung als Systemkompetenz. Der Blick löst sich von der Führungspersönlichkeit und von Kompetenz als deren Eigenschaft. Er richtet sich auf die Führungsbeziehungen, erweitert auf Führungsketten in Netzwerken und auf Merkmale dieser Beziehungen. Statt „richtiger“ Führung und deren Schulung wird „wirksame“ Führung, über die man sich im Dialog verständigen muss, betont. In Organisationen erkennt man wirksame Führung daran, dass Steuerungsimpulse über Führungsketten hinweg top down, bottom up und horizontal wirken. Die Theatermetapher veranschaulicht Parallelen zu Drehbuch- und Regiearbeit. Überlegungen zu Macht und Teamsteuerung, Führungslernen und Führungskulturentwicklung runden den Beitrag ab.
Bernd Schmid
Zur Stammesgeschichte von Führung – Gruppendynamik und die „Heilige Ordnung der Männer“
Zusammenfassung
Der Mensch ging in seiner Stammesgeschichte von etwa 8 Mio. Jahren durch eine Reihe von revolutionären Entwicklungsschritten. Führung war dabei immer sehr wichtig. Die Menschen waren – und sind – nie führungslos. Führung ist immer eine Antwort auf die jeweilige Umweltsituation, in der sich ein Sozialgebilde befindet. In der Stammesgeschichte entwickelt sich Führung von der Alpha-Position im Ranking einer Gruppe über die Einführung des Widerspruchs (Sündenfall) bis zur Zentralisierung von Funktionen in der neolithischen Revolution. Erst relativ spät, in der industriellen Revolution, trat das Prinzip der „Heiligen Ordnung“ (griechisch Hierarchie) in Erscheinung. Dieses Ordnungsprinzip scheint heute- vorsichtig formuliert – seinen Höhepunkt in der Brauchbarkeit überschritten zu haben. Doch was kommt nach der Hierarchie?
Gerhard Schwarz
Shared Leadership
Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird Shared Leadership als selbstverständliche und weitverbreitete Führungsstruktur dargestellt. Dabei kann Shared Leadership aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, doch letztlich geht es immer darum, dass zwei oder mehr Personen parallel oder rotierend Führungseinfluss ausüben. Somit ist die Extremform von Shared Leadership der Fall, dass alle Mitglieder eines Teams Führungseinfluss ausüben – was allerdings nicht immer zum besten Ergebnis führen muss. Neben theoretischen Grundlagen und Formen von Shared Leadership wird in diesem Beitrag auch auf die Anwendung in der Praxis eingegangen, nachdem Demokratisierung in Organisationen und dementsprechend demokratische Führungskulturen momentan ein viel diskutiertes Thema in der Praxis sind.
Simon Werther
Musterbrecher® – Die Kunst, das Spiel zu drehen
Zusammenfassung
Der Beitrag, der auf Erkenntnisse des Anfang der 2000er-Jahre an der Universität der Bundeswehr München begonnenen Forschungsprojekts Musterbrecher zurückgreift, schlägt vor, den Blick auf etwas zu richten, was zumindest im Management und insbesondere in der klassischen wirtschaftswissenschaftlichen Führungsausbildung keinen guten Ruf besitzt: auf das Experimentieren. Das wirklich Neue – sei damit explizit das Innovationsthema oder seien all jene Vorhaben angesprochen, die sich unter das nebulöse Change-Thema subsumieren lassen – basiert immer auf Experimenten. Führung, so die These, muss teilweise experimentell gegen die Logik der Organisation arbeiten, weil letztere ihrem Wesen nach gar nichts Neues zulassen kann.
Stefan Kaduk, Dirk Osmetz
Leadership 4.0 – Unternehmen brauchen ein neues „Betriebssystem“
Zusammenfassung
Unternehmen brauchen ein neues „Betriebssystem“. Aber was ist das eigentlich und wie verändert sich Leadership in diesem Zusammenhang? Eines ist klar: Unternehmensführung wird in Zukunft nicht mehr Führung sein, sondern die Gestaltung einer Organisation, die Mitarbeiter zu Bestleistungen anspornt. Dabei spielen Führungsstrukturen, Management-Instrumente und Mitarbeiterrollen eine entscheidende Rolle. Wollen Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein, müssen sie eine Change wagen. Sie müssen sich in eine mitarbeiterzentrierte Organisation transferieren. Dafür ist das Engagement von Mitarbeiter und Führungskräften erforderlich: Ihre gemeinsame Aufgabe ist es, eine durch Vertrauen geprägte Unternehmenskultur zu schaffen, und Organisationsformen einzuführen, die in allen Unternehmensbereichen eine produktive Zusammenarbeit ermöglichen.
Marc Stoffel
Metadaten
Titel
Wirksame und nachhaltige Führungsansätze
herausgegeben von
Corinna von Au
Copyright-Jahr
2016
Electronic ISBN
978-3-658-11956-0
Print ISBN
978-3-658-11955-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-11956-0