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Der Fachbeitrag untersucht die Wirksamkeit von verpflichtenden Büroquoten in hybriden Arbeitsmodellen, die seit der COVID-19-Pandemie zunehmend an Bedeutung gewonnen haben. Die Studie zeigt, dass Unternehmen mit Büroquoten zwar eine höhere physische Anwesenheit der Mitarbeitenden im Büro erreichen, jedoch keine signifikanten Verbesserungen in Bereichen wie Beziehungsqualität, Performance, Informationsfluss und Work-Life-Balance feststellen konnten. Im Gegenteil, Unternehmen ohne Büroquote erzielten bessere Ergebnisse in diesen Bereichen. Die Studie betont die Notwendigkeit, andere Maßnahmen und Strategien zu ergreifen, um die gewünschten Verbesserungen in der Arbeitsorganisation zu erreichen.
KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
Zusammenfassung
Hybride Arbeitsmodelle haben sich seit der Corona Pandemie als fester Bestandteil in Unternehmen etabliert. Doch ringen Unternehmen immer noch mit der Ausgestaltung dieser Modelle, insbesondere wenn es um das richtige Maß der örtlichen Flexibilität geht. Mittlerweile setzen beispielsweise zwei Drittel der DAX Unternehmen auf feste Obergrenzen für Homeoffice Tage und erhoffen sich davon positive Einflüsse auf die Kultur, die Zusammenarbeit und nicht zuletzt die Performance der Organisation. In der vorliegenden Arbeit, wurde durch eine repräsentative Mehrebenenstudie untersucht, ob sich diese gewünschten Effekte tatsächlich einstellen. Die vorliegende Studie kommt zu dem Schluss, dass eine fest vorgeschriebene Anzahl von Bürotagen zwar tatsächlich dazu führt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas mehr im Büro arbeiten, als in Unternehmen ohne solche Quoten, sich jedoch keine positiven Effekte durch besagte Quoten oder diese dadurch herbeigeführte Mehranwesenheit einstellen. Bei verschiedenen Ausprägungen beispielsweise der Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lassen sich sogar negative Auswirkungen in den Unternehmen mit Quote feststellen.
Praktische Relevanz: In vielen Unternehmen gibt es insbesondere bei der Neugestaltung von Betriebsvereinbarungen aber auch bei Führungswechseln in der Personalleitung oder der Geschäftsführung zu teils heftigen und kontroversen Diskussionen, um die Ausgestaltung der Regelungen zum mobilen Arbeiten. Hierbei werden argumentativ mit einer erhöhten Präsenz im Unternehmen viele Vorteile assoziiert. Diese positiven Zuschreibungen können in dieser Form in dieser Forschungsarbeit nicht nachgewiesen werden und Unternehmen sollten sich bei der Ausgestaltung ihrer hybriden Arbeitsmodelle daher nicht ausschließlich auf die Frage der „richtigen“ Anzahl der Bürotage konzentrieren, sondern alle bzw. die relevanten Stellhebel eines guten Arbeitsmodells ganzheitlicher betrachten.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Einleitung
Die Covid-19-Pandemie hat ab Frühjahr 2020 wie ein Katalysator für die Verbreitung von Homeoffice gewirkt (Cloots, 2022, S. 2–4). Mit dem Ausklingen der Pandemie in 2022 standen Unternehmen vor der Entscheidung, wie zukünftig das Arbeitsmodell aussehen soll. Eine Rückkehr zur vollständigen Anwesenheit im Büro, ist schwer durchsetzbar. Nach einer Studie der TU Darmstadt von Mitte 2023, wollen die Mehrheit der befragten Arbeitnehmenden das Homeoffice beibehalten bzw. ausweiten (Pfnürr et al. 2023). Zukunftsfähig scheinen daher hybride Arbeitsmodelle, die die Arbeit in Präsenz mit mobiler Arbeit kombinieren (Cloots 2022, S. 14).
Doch die Ausgestaltung hybrider Modelle kann sehr unterschiedlich ausfallen und reicht von festen Vorgaben über Dienstvereinbarungen, über individuelle Regelungen zwischen dem Unternehmen und dem einzelnen Mitarbeitenden bis hin zu freien Modellen, in denen der Mitarbeitende in Abstimmung mit dem Team selbst entscheiden kann (Ifo Institut 2023). Insbesondere in Dienstvereinbarungen, wird in der Praxis oft eine vorgeschriebene Anwesenheit im Büro an einer bestimmten Anzahl an Tagen (meist im Wochenschnitt) festgelegt. Seit Corona beschäftigen sich viele Studien mit hybriden Arbeitsmodellen und deren Nutzung. Bisher gibt es allerdings nur sehr wenig Forschung, die sich mit diesen „Präsenz- oder Büroquoten“ (feste Regelung der Mindestanzahl von Anwesenheitstagen im Büro) befasst. Ob der weiten Verbreitung dieser Quoten (und wachsenden Beliebtheit im Laufe des Jahres 2024 in der Industrie) ist es wissenschaftlich sehr relevant zu verstehen, ob diese überhaupt wirken. Hier muss vor allem auch die Frage geklärt werden, was denn unter dieser Wirksamkeit zu verstehen ist. Denn die Wirkung einer Quote erörtert zunächst ja lediglich die Frage, ob sie ein verändertes/erwünschtes Verhalten derjenigen zur Folge hat, die durch diese Quote angesprochen werden sollen. In diesem Fall wäre die Betrachtung also:
Entsprechen die Mitarbeitenden in Unternehmen mit Präsenzquote tatsächlich dieser Quote (und sind die vorgeschriebene Anzahl an Tagen auch tatsächlich vor Ort im Büro)?
Und außerdem: Ist die Anzahl an Präsenztagen signifikant höher, als in einem Unternehmen, in dem das hybride Arbeitsmodell nicht mit einer Quote geregelt wird?
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Dieser Nachweis der Wirksamkeit deckt aber lediglich eine Facette ab. Denn die reine Anwesenheit im Büro ist kein Selbstzweck. Unternehmen erhoffen sich durch diese (potenzielle) Mehranwesenheit deutliche Verbesserungen für das betriebliche Miteinander und die betriebliche Leistungsfähigkeit. Daher wird in dieser Studie in einer zweiten und tiefgehenden Betrachtung geklärt, ob durch Quoten hervorgerufene Mehranwesenheit tatsächlich auch zu Verbesserungen in diesen weiteren Dimensionen führt.
2 Stand der Forschung
2.1 Arbeitsmodelle und Hybride Arbeitsmodelle
Ein Arbeitsmodell beschreibt verschiedene Dimensionen der Arbeit und umfasst die Arbeitszeit, die Arbeitsform, die Arbeitsführung, die Arbeitsstruktur und den Arbeitsraum (Schellinger et al. 2020, S. 151). Je nach betrachteter Literatur variieren die genannten Dimensionen leicht. Konsens ist aber, dass ein Arbeitsmodell mit verschiedenen Dimensionen zu beschreiben ist. Im Kontext dieser Arbeit wird im Folgenden auf die Dimension des physischen Arbeitsorts eingegangen. Die daraus resultierenden Arbeitsmodelle sind in nachstehender Abb. 1 zusammengefasst.
Abb. 1
Arbeitsmodelle in Abhängigkeit des Arbeitsortes (eigene Darstellung in Anlehnung an Rump und Eilers 2022, S. 13)
Fig. 1
Working models depending on the place of work (own illustration based on Rump und Eilers 2022, p. 13)
Bei einem Arbeitsmodell in Präsenz wird die Arbeit vollständig in der Dienststelle erbracht (Hermeier et al. 2019, S. 10–11). im Zuge der digitalen Transformation der Arbeitswelt wurde durch die Einführung von Informationstechnologien die Voraussetzungen für digitale Arbeit geschaffen (Gerdenitsch und Korunka 2019, S. 4). Bei digitaler Arbeit erfolgt die Kommunikation im Wesentlichen über die bereitgestellten Informationstechnologien und ermöglicht dadurch orts- und zeitflexible Arbeitsformen (Lindner 2022, S. 4). Lindner (2022) definiert ein hybrides Arbeitsmodell als die Kombination aus einem Arbeitsmodell in Präsenz und einem digitalen Arbeitsmodell. Dabei ist nicht starr vorgegeben, wie die Kombination auszusehen hat. Vielmehr sollte die Kombination in Abhängigkeit der aktuellen Tätigkeit und der (technischen) Rahmenbedingungen variieren (Bath und Kolodziej 2023, S. 19). Anwendung finden diese hybriden Arbeitsmodelle – analog digitaler Arbeitsmodelle – größtenteils bei der Wissensarbeit bzw. Berufsfeldern an Bildschirmarbeitsplätzen (Lindner 2022, S. 5). In dieser Arbeit wird im Folgenden für die Präsenzarbeit im Unternehmen synonym der Begriff „Büro“ verwendet – dies ist insofern eine Unschärfe, da Präsenzarbeit im Unternehmen natürlich auch an anderen Orten des Unternehmens stattfinden kann (wie z. B. einer Werkstatt oder in der Produktion) und nicht zwingend in einem Büro erfolgt.
2.1.1 Ausprägungsformen hybrider Arbeitsmodelle
Abb. 1 folgend ist ein hybrides Arbeitsmodell in erster Linie eine beliebige Kombination aus bürobasiertem und mobilem Arbeiten (Cloots 2022, S. 103; Microsoft 2022a). Wie diese Kombination ausgeprägt ist, legen Unternehmen individuell fest. Folgende Autoren haben eigene Abgrenzungs- bzw. Strukturierungsversuche vorgenommen:
Strukturierung nach primärem Arbeitsort: Office First: Die Arbeit wird in Präsenz im Büro erbracht. Mobiles Arbeiten bspw. in Form von Homeoffice ist in Ausnahmefällen möglich bzw. auf circa 20 % beschränkt (Bruch 2022, S. 7).
60:40-Modelle oder 3 + 2-Modelle: 40–60 % der Arbeitszeit wird mobil erbracht und die restliche Zeit im Büro (Bruch 2022, S. 7). Ob dabei exakte Tage für das Homeoffice bzw. die Büropräsenz vorgegeben sind oder der Arbeitnehmer sich das individuell einteilen kann, ist Gestaltungsspielraum des Arbeitgebers.
Remote First: Der Großteil der Arbeit wird mobil erbracht. In Ausnahmefällen findet die Arbeit in Präsenz im Büro oder an dritten Orten statt (Bruch 2022 S. 7).
Andere Autoren sehen neben der Strukturierung nach Arbeitsort auch die Strukturierung nach Arbeitsort und Arbeitszeit als möglichen Rahmen: hier wird neben der Flexibilisierung des Arbeitsortes auch eine Flexibilisierung der Arbeitszeit mitbetrachtet (Gratton 2021). Dies ist eine sehr wichtige Betrachtung, da gerade auch das zeitversetzte Arbeiten und asynchrone Kommunikation zu vielen Herausforderungen hybrider Modelle führen. Dennoch soll in der vorliegenden Arbeit primär die Flexibilisierungsdimension „Arbeitsort“ betrachtet werden.
2.1.2 Aktueller Stand der Forschung in hybriden Arbeitsmodellen
Präferenz der Mitarbeitenden zu den Arbeitsmodellen
Der aktuelle Stand der Forschung setzt sich sowohl aus wissenschaftlichen Längsschnittstudie, wie beispielsweise die Homeoffice Forschung der TU Darmstadt, der Konstanzer Homeofficestudie der Universität Konstanz sowie des Fraunhofer IAO zusammen. Neben solchen Leitstudien geben auch populärwissenschaftliche Quellen oft einen guten Einblick, da diese – wie im Fall des Microsoft Work Trend Index – mit sehr großen Stichproben und globalen Vergleichswerten arbeiten und im Zeitverlauf seit der Pandemie sehr schnell erste Studien veröffentlicht wurden.
Festhalten kann man, dass sich in der Post-Pandemie Phase nach 2021 die Haltung der Mitarbeitenden zu hybriden Arbeitsmodellen deutlich verbessert hat (Pfnürr et al. 2023; Jabra 2021, S. 17), mittlerweile wünschen sich 73 % ein hybrides Arbeitsmodell, was es zum bevorzugten Arbeitsmodell macht (Kunze und Hampel 2024; Microsoft 2022b).
Auch aus Sicht der meisten Führungskräfte ist Hybrid Work inzwischen ebenfalls das angestrebte Arbeitsmodell. Laut der Konstanzer Homeoffice Studie wünschen sich Führungskräfte im Schnitt zwar weniger Homeoffice-Tage als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung, dennoch kommen auch Führungskräfte auf einen durchschnittlichen Homeoffice-Wunsch von 2,47 Tagen/pro Woche – und wollen damit durchschnittlich 50 % ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen (Kunze und Hampel 2024).
2.2 Verpflichtende Büroquoten in hybriden Arbeitsmodellen
2.2.1 Regelung von hybriden Arbeitsmodellen
In Deutschland nutzen aktuell 34,1 % der Unternehmen eine Betriebsvereinbarung zur Regelung des hybriden Arbeitens, 15,4 % haben Bereichs- oder Teamregelungen und 29,1 % arbeiten mit individuellen Vereinbarungen. 31,2 % haben keine Regelung oder bieten kein Homeoffice an (Ifo Institut 2023). In Unternehmen mit Arbeitnehmervertretung sind diese Regelungen mitbestimmungspflichtig und werden in Form einer Betriebsvereinbarung festgehalten (Oberkirch 2022). Wobei in dieser Auswertung offen bleibt, inwieweit diese Betriebsvereinbarungen lediglich die grundsätzliche Möglichkeit zu mobiler Arbeit festhalten oder ob diese feste Büroquoten enthalten.
2.2.2 Diskutierte Auswirkungen der Verteilung zwischen Büro und mobilem Arbeiten
Bei der praktischen Ausgestaltung der Regelungen zum hybriden Arbeitsmodell in Unternehmen, scheint es oft zu einer Abwägung zwischen zwei Polen zu kommen. Auf der einen Seite steht der Wunsch der Mitarbeitenden nach mehr Flexibilität, auf der anderen der Wunsch der Unternehmensleitung nach vermehrter Präsenz im Büro. Das Beratungsunternehmen KPMG stellte im Oktober 2023 beispielsweise in ihrem „CEO Outlook“ fest, dass die Mehrheit der CEOs sich die Rückkehr ins Büro wünscht und nur ein Viertel der CEOs dauerhaft an hybrides Arbeiten glaubt (Richter 2023). Und auch die Konstanzer Homeoffice Studie zeigt auf, dass der Wunsch nach Homeoffice Tagen bei den Mitarbeitenden signifikant höher ausfällt, als bei den Führungskräften und Führungskräfte die negativen Auswirkungen des Homeoffice als deutlich größer Wahrnehmen als die Mitarbeitenden (Kunze und Hampel 2024). Ein Phänomen, dass von Microsoft bereits in 2022 als sogenannter „Perception Gap“, also einer verzerrten Wahrnehmung verschiedener Performance Aspekte des hybriden Arbeitens, beschrieben wurde (Microsoft 2022b).
Dabei werden dem hybriden Arbeiten bzw. insbesondere dem Homeoffice Anteil innerhalb des hybriden Arbeitens verschiedene negative Auswirkungen zugeschrieben. Diese Zuschreibungen gehen vermehrt von den Unternehmensleitungen bzw. den Führungskräften aus. Diese sollen im Folgenden beleuchtet werden.
Arbeitsplatzbeziehungen in mobil geprägten Arbeitsmodellen
Die TU Darmstadt kommt zum Schluss, dass 23 % der Befragten über Isolation im Homeoffice klagen (Pfnürr et al. 2023). Der Work Trend Index von 2021 und 2022 verdeutlicht, dass es auch zu einer stärkeren Isolation der einzelnen Teams vom Rest der Organisation gekommen ist (Microsoft 2022b, S. 29). Zudem berichtet rund die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer, durch den Wechsel in ein hybrides Arbeitsmodell, weniger Freundschaften im Unternehmen zu haben (Microsoft 2022b). 51 % der deutschen Führungskräfte empfinden, dass die Führung den Kontakt zu den Mitarbeitenden verloren hat (Microsoft 2022b, S. 41). Damit einhergehend sehen 49 % der deutschen Führungskräfte die Beziehungsarbeit als größte Herausforderung bei hybriden und digitalen Arbeitsmodellen (Microsoft 2022b, S. 54). Und auch 31 % der Teilnehmer der Konstanzer Homeoffice Studie sagen aus, dass die Kommunikation im Team durch das Homeoffice leide (Kunze und Hampel 2024).
Produktivität im Homeoffice
Obwohl die Arbeit nach Feierabend (+28 %) und die Arbeitszeit an sich (+13 %) post-Covid zugenommen haben (Microsoft 2022b, S. 22), befürchten Unternehmen Produktivitätseinbußen im Homeoffice. Zwar berichtet die Mehrheit der Mitarbeitenden (87 %), im hybriden Arbeitsmodell allgemein produktiv zu sein (Microsoft 2022a, S. 5). 60 % der Befragten geben an, im hybriden Arbeitsmodell sogar produktiver zu arbeiten (Cisco 2022). Doch der Mehrheit der deutschen Führungskräfte (79 %), fällt es dahingegen schwer, zu vertrauen, dass Mitarbeiter im hybriden Arbeitsmodell produktiv sind (Microsoft 2022a, S. 21). Dieses fehlende Vertrauen spiegelt sich auch in der von Arbeitnehmern wahrgenommenen Zunahme von Micromanagement ihrer Führungskräfte wieder (Cisco 2022, S. 13).
Auch die großen Deutschen Längsschnittstudien aus Darmstadt und Konstanz bestätigen diese Erkenntnisse. Während in der Darmstädter Studie die Arbeitsqualität im Homeoffice zeitlich, mengenmäßig und qualitativ leicht höher einschätzte als im Büro, sieht die Konstanzer Studie die Leistung der Mitarbeitenden auf gleichem Niveau (Pfnürr et al. 2023; Kunze und Hampel 2024). Gleichzeitig bestätigt die Studie des Frauenhofer IAO, dass Unternehmen dem Thema Leistung im Homeoffice kritisch gegenüberstehen: 20 % haben deshalb bereits erweiterte Formen der Leistungsmessung eingeführt, haben dies konkret vor oder wollen dies künftig umsetzen (Hofmann et al. 2023).
Kommunikation und Wissensmanagement in mobil geprägten Arbeitsmodellen
37 % der Befragten fühlen sich in hybriden Meetings ausgeschlossen (Jabra 2022, S. 21). Und auch die Darmstädter Homeoffice Studie sieht das Thema Meetings zwiegespalten: 50 % der Befragten bevorzugen das Büro für Meetings, 20 % sind unentschieden, 30 % präferieren Meetings aus dem Homeoffice (Pfnürr et al. 2023).
Microsoft (2022b) betont im Kontext der Arbeitsweise zudem, dass es durch die Etablierung von Hybrid Work einen klaren Trend zur asynchronen Arbeit gibt (Microsoft 2022b, S. 26). Und auch der Soziologe Cal Newport setzt sich in seinem Buch „A World without EMail“ mit den Folgenschweren Konsequenzen der Zunahme asynchroner, digitaler Kommunikation auseinander (2021).
Viele sehen hier als Lösungsansätze die synchrone Zeit noch bewusster zu gestalten und die Bedeutung des asynchronen Informationsflusses zu erkennen und diesen zu managen. Hier kommt Bockstahler et al. (2020) zum Ergebnis, dass rund 40 % der Befragten sich beim Arbeiten im Homeoffice nicht gut informiert fühlen. Ähnlich viele Befragte berichten, dass ihnen im Homeoffice wichtige Dinge entgehen (Bockstahler et al. 2020). Weitere 25 % sehen zumindest teilweise eine Verschlechterung des Wissensaustauschs (Hofmann et al. 2023, S. 7).
Karriereentwicklung und Mitarbeiterentwicklung
Während hybrides Arbeiten von einigen als Treiber für Chancengleichheit gesehen wird, scheint die Realität eher anders auszusehen: 52 % in 2021 und 55 % in 2022 der befragten Arbeitnehmenden im hybriden Arbeitsmodell haben Sorge, dass speziell ihre Karriere langfristig negativ beeinflusst wird, wenn sie nicht regelmäßig ins Büro gehen (Jabra 2021, S. 6, 2022, S. 4). Dies bestätigt sich auch in einer internationalen Vergleichsstudien, die zu dem Schluss gelangt, dass Leistung eher durch Anwesenheit im Büro Anerkennung findet (Moller et al. 2024). In diesem Kontext sei das Stichwort Proximity Bias genannt: Menschen in Machtpositionen neigen dazu, Arbeitnehmer, die ihnen räumlich näher sind, bevorzugt zu behandeln, da die Annahme mitschwingt, dass diejenigen, die aus der Ferne arbeiten, weniger produktiv sind als diejenigen, die vom Büro aus arbeiten (Tsipurky 2022). Dies führt dazu, dass Mitarbeitende ins Büro gehen, obwohl sie eigentlich gerne im Homeoffice arbeiten würden. 38 % der Teilnehmenden der Darmstädter Studie bestätigen, dass sie sich bei der Wahl Ihres Arbeitsortes an der Meinung ihres Vorgesetzten orientieren (Pfnürr et al. 2023). Die Hälfte, der sich Sorgenden, begründet dies mit fehlender Transparenz, wie Leistung gemessen wird (Jabra 2022, S. 11).
Work-Life-Balance und Flexibilität
Allgemein zeichnet sich ab, dass für Arbeitnehmer die eigene Gesundheit und das persönliche Wohlbefinden wichtiger werden (Microsoft 2022b, S. 6). Für rund ein Drittel (38 %) der deutschen Arbeitnehmer sind Gesundheit und Wohlbefinden wichtiger als die Arbeit (Microsoft 2022b, S. 36). Bei Unzufriedenheit bzgl. persönlichem Wohlbefinden (24 %), Work-Life-Balance (24 %) und bei fehlender Flexibilität bzgl. Arbeitszeit und Arbeitsort (21 %) ist ein Arbeitgeberwechsel nicht mehr ausgeschlossen (Bruch 2022; Microsoft 2022b, S. 7).
In jüngerer Zeit kommen die Darmstädter sowie die Konstanzer Homeoffice Studie zu einem ähnlichen Schluss: Die Zufriedenheit und das Wohlbefinden steigen deutlich bei der Arbeit im Homeoffice, während das Stresslevel insbesondere bei der Anwesenheit im Büro, durch verpflichtende Büroquoten signifikant höher liegt (Pfnürr et al. 2023; Kunze und Hampel 2024).
Mitarbeiterattraktivität und Recruiting
Die Möglichkeit auf Homeoffice hat mittlerweile in vielen Befragungen alle anderen Corporate Benefits überholt und landet bei den Entscheidungskriterien für einen neuen Job mit 62 % laut einer Forsa Befragung an erster Stelle der gewünschten Arbeitgeberleistungen (Wolter 2023). Und in einer repräsentativen Befragung des Zukunftsforschungsinstituts Gartner wurde in 2024 auch konkret die Auswirkung von autorisierten Office-Quoten auf die Bleibewahrscheinlichkeit der Mitarbeitenden untersucht. Mit klarem Ergebnis: Die Bleibewahrscheinlichkeit über alle Mitarbeitenden hinweg ab. Hier stellt sich für unsere Studie die Frage, ob eine länger eingeführte Quote auch Benefits für die Bindung mit sich bringt, die die Befragten anders bewerten, wenn Sie bereits längere Zeit mit einer Quote arbeiten und die möglichen langfristigen Benefits dieser Quote nach einer Zeit die kurzfristige Einschränkung der Flexibilität aufwiegen. Dies könnte zum Beispiel passieren, weil einer höheren Präsenz im Unternehmen auch eine bessere kulturelle Bindung nachgesagt wird.
2.2.3 Anreize zur Arbeit im Büro
Bei vielen Führungskräften setzt sich die Überzeugung durch, dass eine Mindestanwesenheit im Büro (meist auf den Wochenschnitt gesehen) notwendig ist, um die in Abschn. 2.2.2 diskutierten Auswirkungen (Performance, Informationsfluss, Beziehungsqualität, etc.) zu mildern. Daher versuchen viele Unternehmen neben oder alternativ zu verpflichtenden Vorgaben Anreize zu schaffen, um die Mitarbeitenden mehr ins Büro zu „locken“ (Weishaupt 2022).
Laut Microsoft Work Trend Index ist die Hauptmotivation bei Mitarbeitenden für die Arbeit im Büro die Beziehung zu Kollegen. Konkret versprechen sich die deutschen Mitarbeiter mehr Kontakt mit Kollegen (84 %) und die Pflege der Beziehungen im Team (86 %) (Microsoft 2022a, S. 24). Die deutschen Arbeitnehmer gehen bevorzugt ins Büro bzw. würden häufiger ins Büro gehen, wenn sie wüssten, dass ihr direktes Team (70 %) und ihre Arbeitsfreunde (72 %) dort sind (Microsoft 2022a, S. 24). Die Anwesenheit von Führungskräften dahingegen ist ein etwas kleinerer Motivator (Microsoft 2022a, S. 11). Gen Z motiviert die Anwesenheit von Arbeitsfreunden und Team (80 %) und Führungskräften (75 %) am stärksten regelmäßig ins Büro zu kommen. Auch die Darmstädter Studie bestätigt diese Feststellungen: der Austausch mit Kollegen ist für die Befragten, der wichtigste Grund ins Büro zu kommen. 55 % der Befragten stimmen diesem Punkt zu (Pfnürr et al. 2023).
Weitere in der praktischen Anwendung häufig angebotene Anreize sind feste Termine im Team, wie das wöchentliche Teammeeting aber auch soziale Termine, wie ein gemeinsames Frühstück oder Mittagessen. Goodies wie kostenloses Essen oder Fitnessstudio oder auch die Gestaltung des Büros an sich mit modernen, aktivitätsbasierten Räumen und Mobiliar sowie attraktiven Pausen- und Begegnungsflächen (z. B. mit Kaffeebars oder Tischkicker) (Weishaupt 2022). Die tatsächliche Wirksamkeit solcher Anreize ist bisher noch wenig erforscht.
3 Methodik
3.1 Forschungsdesign
3.1.1 Forschungsfrage und Hypothesen
Um Unternehmen für die künftige Ausgestaltung und Optimierung ihrer hybriden Arbeitsmodelle eine Orientierung zu geben, soll folgende Forschungsfrage beantwortet werden:
Welchen Zusammenhang gibt es zwischen verpflichtenden Büroquoten und wahrgenommenen Verbesserungen der Arbeitsorganisation im Unternehmen?
Dabei soll untersucht werden, ob die in Kap. 2 beschriebenen wahrgenommenen negativen Auswirkungen tatsächlich durch die Einführung von Präsenzquoten verbessert werden können. Wir unterscheiden hier zwischen der direkten Wirksamkeit der Quote im Sinn einer „präsenzsteigernden Wirkung“ und der indirekten Wirksamkeit der Quote im Sinne der Verbesserung der Arbeitsorganisation (z. B. kollegiale Beziehungen, Performance oder Kommunikation). Zur Überprüfung dieser Zusammenhänge wurden die hier beschriebenen Nullhypothesen formuliert.
Zunächst wollen wir die direkte Wirksamkeit der Quote betrachten:
Nullhypothese 1 (H1): Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einer höheren durchschnittlichen Anwesenheit der Mitarbeitenden im Büro (in Tagen/pro Woche).
Im Folgenden sollen dann die im Kap. 2 häufig diskutierten Aspekte der indirekten Wirksamkeit durch die Anwesenheitsquote überprüft werden.
Nullhypothese 2 (H2): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einer verbesserten wahrgenommenen Beziehungsqualität der Beschäftigten zu ihren direkten Kollegen/ihren Arbeitsfreunden/ihrem Netzwerk“
Nullhypothese 3 (H3): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einer verbesserten wahrgenommenen Produktivität der Mitarbeitenden.“
Nullhypothese 4 (H4): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einem durch die Mitarbeitenden wahrgenommenen verbesserten Informationsfluss im Unternehmen.“
Nullhypothese 5 (H5): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einem besseren Empfinden der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Entwicklungsmöglichkeiten/Karrieremöglichkeiten.“
Nullhypothese 6 (H6): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einer verbesserten wahrgenommenen Work-Life-Balance im Unternehmen.“
Nullhypothese 7 (H7): „Es besteht kein Zusammenhang zwischen dem Einsatz von verpflichtenden Büroquoten und einer größeren Bindung an den Arbeitgeber bzw. verringerten Wechselbereitschaft.“
3.1.2 Forschungsmethodik und Sample
In dieser Arbeit wurde das quantitative Forschungsdesign der standardisierten Online Befragung gewählt. Dabei wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt, der sowohl sozio-demographische Merkmale, Merkmale zur eigenen Arbeitsweise des Befragten, Regelungen zum Arbeitsort im Unternehmen des Befragten sowie Fragen zur Wahrnehmung der verschiedenen hier vorgestellten Aspekte der Arbeitsorganisation (Kommunikation, Kontakt, Work-Life-Balance, etc.) umfasste.
Es wurde hauptsächlich mit geschlossenen Fragen gearbeitet, bei denen die Befragten das für sich zutreffende Merkmal aus einer vorgegebenen Liste auswählen konnten.
Beispiel einer geschlossenen Frage mit Auswahlmöglichkeiten aus dem Fragenbogen: „Sind Sie seitens Arbeitgeber verpflichtet, eine bestimmte Anzahl an Tagen im Büro zu arbeiten?“ Vorgegebene Antwortmöglichkeiten „Ja“ und „Nein“.
Die Wahrnehmung der Qualitätsmerkmale wurde mit dem Grad der Zustimmung zu vorgegebenen Aussagen auf einer 5er Likert-Skala gemessen.
Beispiel aus dem Fragebogen: „Mir fehlt der persönliche Kontakt zu … [… meinem Netzwerk.]“ Einstufung: „Stimme überhaupt nicht zu.“, „Stimme weitestgehend nicht zu.“ „Stimme weder zu noch lehne ich ab.“ „Stimme weitestgehend zu.“ „Stimme voll und ganz zu“.
Im Oktober–November 2023 wurden im Auftrag des Forschungsteam durch das Marktforschungsunternehmen Bilendi ein randomisiertes Sample von insgesamt 3998 Datensätze von Angestellten in Deutschland erfasst, davon waren 1532 Datensätze von Mitarbeitenden, die angaben, selbst derzeit in einem hybriden Arbeitsmodell zu arbeiten. 134 dieser Datensätze wurden auf Grund von Qualitätsmängeln (inkonsistente Antworten, zu schnelle Fragenbogenbearbeitungszeit, sowie offensichtliche Falschbeantwortungen) aus dem Sample ausgeschlossen. So konnte eine für die deutsche Erwerbsbevölkerung mit hybrider Arbeitserfahrung, repräsentative Stichprobe über 1398 Beteiligte erreicht werden.
Ziel der Befragung war es, eine zufällig ausgewählte Gruppe von hybrid arbeitenden Mitarbeitenden in verschiedenen Unternehmen mit verpflichtender Präsenzquote, mit einer zufällig ausgewählten Gruppe von hybrid arbeitenden Mitarbeitenden in verschiedenen Unternehmen ohne verpflichtende Präsenzquote, vergleichen zu können. Die Gruppe mit fester verpflichtender Präsenzquote über eine durch das Unternehmen vorgegebene Büroquote umfasste n = 843 Befragte. Die Gruppe ohne fest vorgeschriebene Büropflicht umfasste n = 555 der Befragten. Von den 843 der Unternehmen im Sample mit Präsenzpflicht, besteht diese bei 550 der Unternehmen bereits länger als ein Jahr. Bei weiteren 214 bestand die Quote bereits seit mindestens sechs Monaten. Das heißt, es befinden sich nur 79 Unternehmen im Sample, bei denen die Quote erst seit kurzer Zeit besteht, so dass wir hier davon ausgehen können, dass in den meisten Unternehmen die Quote bereits etabliert und wirkungsvoll sein müsste.
Es gibt nachweislich Faktoren, die die Nutzung sowie Einschätzung zur Qualität des hybriden Arbeitens leicht beeinflussen. In einer vorhergehenden Studie, wurde beispielsweise aufgezeigt, dass die Position des Befragten im Unternehmen (z. B. Führungsposition), die Größe des Unternehmens, aber auch demographische Faktoren wie das Alter und mit einer kleineren Gewichtung auch das Geschlecht, einen Einfluss auf die Wahrnehmung verschiedener Faktoren der hybriden Arbeit haben können (Bath et al. 2023). Um diesen Einfluss von anderen sozio-ökonomischen Faktoren zu minimieren, finden sich in beiden Gruppen alle Geschlechter, Betriebszugehörigkeiten, Altersgruppen sowie Positionen im Unternehmen (mit und ohne Führung) wieder und Mitarbeitende aus Unternehmen aller Größen und Branchen wurden in beiden Gruppen miteinbezogen. Im vorliegenden Forschungsdesign wurde dann darauf geachtet, dass diese zufällige Verteilung der verschiedenen Merkmale in beiden untersuchten Gruppen in einer ähnlichen Proportion vorlagen, um diesem leichten Einfluss Rechnung zu tragen.
Am Beispiel des Merkmals „Geschlecht“ stellte sich diese Verteilung wie folgt dar (Tab. 1).
Tab. 1
Verteilung verschiedener Merkmale (Auswahl) im Sample (eigene Darstellung)
Table 1
Distribution of various characteristics (selection) in the sample (own presentation)
Merkmal
Geschlecht
Verteilung Absolute Anzahl (Anteilig in Prozent) im Gesamten Sample (n = 1398)
Männlich 653 (46,7 %)
Weiblich 741 (53,0 %)
Divers 4 (0,2 %)
Verteilung Absolute Anzahl (in Prozent) in der Gruppe mit Büroquote (n = 843)
Männlich 357 (42,3 %)
Weiblich 484 (57,4 %)
Divers 2 (0,2 %)
Verteilung Absolute Anzahl (Anteilig in Prozent) in der Gruppe ohne Büroquote (n = 555)
Männlich 296 (53,3 %)
Weiblich 257 (46,3 %)
Divers 2 (0,3 %)
3.2 Datenauswertung
Für die Auswertung des aus den Umfrageergebnissen generierten Datensatzes wurde zu Beginn die deskriptive Statistik herangezogen. Dazu wurden die zentrale Tendenz, die Streuung und der Zusammenhang der Werte ermittelt (Kühl et al. 2009). Für die Analyse wurden jeweils ein bis drei Fragen (um die verschiedenen Facetten der Diskussion abzubilden) ausgewertet und die Ergebnisse für die beiden Gruppen (mit und ohne Verpflichtender Präsenzquote) ermittelt. Diese Ergebnisse der Gruppen wurden über eine Kontingenzanalyse (Pearson Chi-Quadrat-Test, mit einem Signifikanzniveau von 0,05) ausgewertet. Dabei wurde ermittelt, ob es überhaupt eine feststellbare Abweichung zwischen den beiden Gruppen gibt und ob diese statistisch signifikant ist. Kausalität kann mit dieser Methode nicht nachgewiesen werden. Dennoch kann so eine Antwort auf die Forschungsfrage geliefert werden, ob das Vorhandensein einer Quote (unabhängig von ihrem direkten Einfluss in Sinne einer Kausalität) überhaupt einen Einfluss auf die verschiedenen positiven Leistungsmerkmale eines hybriden Arbeitsmodells liefern kann. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass beispielsweise sozio-demographische Kriterien, wie das Geschlecht, das Alter oder die Position im Unternehmen, einen kleinen Einfluss auf die abhängige als auch unabhängige Variable haben können (Bath et al. 2023). Um diesen Einfluss vollständig zu erfassen, könnte zusätzlich eine multivariante Regression durchgeführt werden. Da dieser Anteil allerdings zu einen als zwar signifikant aber geringfügig zu beurteilen ist und diese mögliche Verzerrung in beiden Bewertungsgruppen vorhanden ist (auf Grund der Verteilung der sozio-demographischen Merkmale in den Gruppen), wurde auf eine komplexere statistische Analyse verzichtet. Dies hat auch das Ziel die tatsächliche Vorgehensweise in der gelebten Praxis, nämlich das Erlassen einer Regelung für alle Gruppen im Unternehmen ohne jede individuelle Betrachtung der Lebens- und Arbeitsumstände der Personen zu berücksichtigen, bestmöglich nachzustellen.
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4 Ergebnisse
4.1 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die quantitative Anwesenheit
Wie in Kap. 3 beschrieben soll mit Hilfe von H1 überprüft werden, ob Mitarbeitende mit Präsenzquoten physisch häufiger im Unternehmen anwesend sind als in Unternehmen ohne Quote. Wir haben die Studienteilnehmenden gefragt: „Wie viele Tage pro Woche sind Sie durchschnittlich im Büro anwesend?“ (Tab. 2).
Tab. 2
Verteilung der Teilnehmenden – Durchschnittliche Anwesenheit pro Woche in Tagen (Eigene Darstellung)
Table 2
Distribution of participants—average attendance per week in days (own presentation)
Anwesenheit in Tagen
0
1
2
3
4
5
Total
Teilnehmer mit Quote – absolut (%)
4
(0,5)
70
(8,3)
199 (23,6)
273 (32,4)
168 (19,9)
129 (15,3)
843 (100,0)
Teilnehmer ohne Quote – absolut (%)
86 (15,5)
98 (17,7)
108 (19,5)
115 (20,7)
87 (15,7)
61 (11,0)
555 (100,0)
An Hand der Tabelle lässt sich erkennen, dass die Mitarbeitenden, die durch ihr Unternehmen die Präsenz an einer bestimmten Anzahl von Tagen vorgeschrieben bekommen, an mehr Tagen/pro Woche anwesend sind. Gerade der Unterschied zwischen den beiden Gruppen (mit und ohne Büroquote) bei den geringen durchschnittlichen Anwesenheiten/pro Woche (0 und 1 Tage) ist deutlich erkennbar. Im Schnitt kommen die Mitarbeitenden mit Quote auf 3,1 Tage pro Woche, ohne Quote auf 2,4 Tage die Woche. Zwischen den beiden Gruppen (mit und ohne Quote) gibt es einen signifikanten Verteilungsunterschied (Pearson χ2 = 168.5823, p < 0,001).
Bevor nun in die weitere Auswertung eingestiegen wird, soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass diese signifikante Mehranwesenheit in den Unternehmen mit Quote eine sehr interessante weitere Betrachtungsweise zulässt. Im weiteren Verlauf werden also durch diese Verteilung nicht nur Gruppen von Mitarbeitende aus Unternehmen mit und ohne Präsenzquoten miteinander verglichen, sondern indirekt auch eine Gruppe von Mitarbeitenden, die im Durchschnitt auf einen signifikant geringeren Wochenschnitt an Präsenztagen im Büro kommt mit einer Gruppe von Mitarbeitenden, die im Wochenschnitt auf einen signifikant höheren Anteil von Tagen im Büro kommt. Das bedeutet, dass die gesamte nun folgende Auswertung auch unter dem Aspekt betrachtet werden sollte, dass obwohl die Mitarbeitenden mit Präsenztagen eine leicht höhere Präsenz aufweisen, können wir die folgenden Ergebnisse erkennen.
4.2 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die Arbeitsbeziehungen
Um, die Quantität der Begegnungen festzustellen wurde zum einen untersucht, wie oft es an Präsenztagen zur Situation kam, dass keine oder nur wenige Kolleginnen oder Netzwerkkontakte im Büro waren. Zum anderen untersuchten wir, wie oft es zu informellen Gesprächen (z. B. Kaffeegespräch) zwischen Kolleginnen und Kollegen kommt.
Auf die Frage, „wenn sie sich die letzten fünf Präsenztage anschauen, wir oft waren nur wenige ihrer Kontakte im Büro“ geben Mitarbeitende in Unternehmen ohne Quote häufiger an, dass dies nie oder nur an einem Tag der Fall war. Beispielsweise sagen 37,1 % der Mitarbeitenden in Unternehmen ohne Quote, dass es in den vergangenen 5 Präsenztagen nie oder nur einmal vorgekommen sei, dass keine oder wenige Netzwerkkontakte im Büro waren. In den Unternehmen mit Quote waren es im Vergleich dazu 30,6 %. Bei den direkten Kollegen und Kolleginnen sagten 35 % der Befragten ohne Quote und 29,5 % der Befragten mit Quote, dass dies nie oder einmalig der Fall war. Bei der Frage nach der Anwesenheit der direkten Kollegen und Kolleginnen waren die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen nicht signifikant (Pearson χ2 = 10.8345, p = 0,055). Bei der Frage nach den Netzwerkkontakten sowie bei den Arbeitsfreunden waren die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen signifikant (Pearson χ2 = 16.1904, p = 0,006 bzw. Pearson χ2 = 11.4776, p = 0,043). Somit kann festgestellt werden, dass die Mitarbeitenden in Unternehmen mit Büroquoten zumindest teilweise öfter im Büro sind ohne dort ihre Netzwerke bzw. Arbeitsfreunde zu treffen.
Allerdings kommt es in Unternehmen mit Quote trotzdem quantitativ etwas häufiger zu informellen Gesprächen. Auf die Frage „wenn sie sich die letzten 2 Wochen ihrer Arbeit anschauen, wie oft hatten Sie informelle Gespräche in persönlicher Form mit ihren direkten Kollegen“, antworten 31,5 % der Mitarbeitenden mit Quote und 29,1 % der Mitarbeitenden ohne Quote täglich oder mehrmals täglich. Dieser Unterschied ist zunächst einmal unauffällig, dennoch gibt es am anderen Ende des Spektrums bei den Mitarbeitenden ohne Quote 20,7 % die nicht wenigstens einmal die Woche ein informelles Gespräch führen oder sogar seltener als einmal im Monat. In den Unternehmen mit Quote sind dies nur 10,9 %, die selten informelle Gespräche führen. Dieser Unterschied ist mit einem Pearson χ2 = 34.9745, p < 0,001 signifikant.
Was die empfundene Qualität der Beziehungen angeht, sehen wir wiederrum keine signifikanten Unterschiede in der Verteilung zwischen den beiden Gruppen. Bei der Frage „ich habe gute Beziehungen zu (direkten Kolleg/-innen, meinem Netzwerk, meinen Arbeitsfreund/-innen)“, lassen sich keine signifikanten Abweichungen zwischen den beiden Gruppen feststellen, beispielsweise stimmen 40 % der Befragten ohne Quote und 39,5 % mit Quote der Aussage gute Beziehungen mit ihren Kolleg/-innen zu haben, voll und ganz zu.
4.3 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die Performance
Mitarbeitende ohne Quote sagen signifikant häufiger (Pearson χ2 = 34.9745, p < 0,001), dass sie in ihrem jeweiligen hybriden Set-up (Aufteilung zwischen Büro und Homeoffice) bestmöglich wirksam werden können. 69,7 % ohne Quote und 65,4 % mit Quote stimmen der Aussage zu oder voll und ganz zu.
Außerdem bewerten Sie ihre eigene Arbeitsleistung signifikant häufiger als leicht überdurchschnittlich oder überdurchschnittlich (siehe Abb. 2). Die Unterschiede zwischen den Gruppen sind ebenfalls signifikant (Pearson χ2 = 23.3939, p = 0,003).
Abb. 2
Anteilige Darstellung (in Prozent) der Beurteilung der eigenen Arbeitsleistung nach Gruppen mit und ohne Büropflicht (Eigene Darstellung)
Fig. 2
Proportionate representation (in per cent) of the assessment of own work performance by groups with and without office duties (own presentation)
4.4 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf den Informationsfluss und das Wissensmanagement
67,8 % der Befragten ohne Präsenzquote und 60,5 % der Befragten beurteilen den Informationsfluss in ihrer Organisation bzw. die Verfügbarkeit von Informationen für die tägliche Arbeit als sehr gut oder gut. Dieser Unterschied ist mit einem Pearson χ2 = 9.7191, p = 0,045 signifikant.
Auf die Frage: „Wenn Sie sich Ihre vergangenen zwei Arbeitswochen anschauen, wie oft haben Ihnen Informationen gefehlt, nach denen Sie suchen mussten und deren Fehlen Ihren Arbeitsablauf gestört hat?“, antworten 53,5 % ohne feste Büropräsenzquote und 43,7 % mit fester Büropräsenzquote, dass ihnen nie oder nur einmal Informationen gefehlt hätten. Der Verteilungsunterschied zwischen den beiden Gruppen ist signifikant mit einem Pearson χ2 = 14.7567, p = 0,011. Beide Auswertungen bedeuten, dass der Informationsfluss in Unternehmen ohne Quote signifikant besser ist.
4.5 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen
Der Aussage: „Ich empfinde meine Karrierechancen als gerecht“ stimmen 59,3 % der Befragten ohne Quote und 53,3 % mit Quote zu bzw. voll und ganz zu. Während 9,9 % ohne Quote und 15,5 % mit Quote dieser Aussage nicht oder überhaupt nicht zustimmen. Diese Unterschiede sind mit einem Pearson χ2 = 17.3340, p = 0,002 signifikant. D. h. in Unternehmen mit Quote werden die Karrierechancen als ungerechter empfunden.
Ein Grund dafür könnte hier auch die empfundene Leistungswahrnehmung der Führungskräfte sein. In Unternehmen mit Quote, haben die Mitarbeitenden signifikant (Pearson χ2 = 37.3157, p < 0,001) häufiger das Gefühl, dass ihre Leistung im Büro stärker wahrgenommen wird, als im Homeoffice – 43,3 % der Befragten mit Büropflicht stimmen hier der Aussage zu, dass im Büro ihr Leistung stärker wahrgenommen wird, während nur 28,3 % der Befragten ohne Quote so empfinden (Abb. 3).
Abb. 3
Anteilige Darstellung (in Prozent) der Beurteilung der Leistungswahrnehmung durch die Führungskraft (Eigene Darstellung)
Fig. 3
Proportionate representation (in per cent) of the assessment of performance perception by the manager (Own illustration)
4.6 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die Work-Life-Balance
Bei der direkten Frage nach der Work-Life-Balance („Ich finde eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatem“) stimmen 74,2 % ohne Quote (voll und ganz) zu. Aus der Gruppe mit Quote stimmen 67,2 % (voll und ganz) zu. Auffällig ist vor allem der Unterschied zwischen den Antworten im sehr positiven Bereich („voll und ganz zu“) hier sind es 30,3 % ohne Quote und 21,5 % mit Quote. Der Unterschied in der Verteilung zwischen beiden Gruppen ist signifikant mit einem Pearson χ2 = 16.5939, p = 0,002. Nicht signifikant ist hingegen die Einschätzung der Befragten zum sog. „Work-Life-Blending“ – also der Vermischung der Lebensbereiche „Beruf“ und „Privat“. Die Verteilung zwischen den beiden Gruppen auf die Frage, ob es leicht fällt nach einem Arbeitstag Arbeit und Privates abzugrenzen, ist nicht signifikant unterschiedlich. Auch auf die konkretisierende Frage – „Wenn Sie sich Ihre vergangenen 5 Bürotage anschauen, wie oft haben Sie nach Feierabend noch an die Arbeit gedacht/Mails gecheckt/Laptop nochmal kurz aufgeklappt/kurz aufs Geschäftshandy geschaut?“ lassen sich keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Gruppen messen. Generell arbeitet etwa ein Viertel der Befragten an vier oder fünf Tagen auch nach Feierabend.
4.7 Einfluss der Verpflichtender Präsenzquote auf die Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität
Mitarbeiter mit einer Büropflicht planen signifikant häufiger in den nächsten beiden Jahren den Arbeitgeber zu wechseln (Pearson χ2 = 5.6018, p = 0,018) (Abb. 4).
Abb. 4
Anteilige Darstellung der Einschätzung der Bleibewahrscheinlichkeit (in Prozent) (Eigene Darstellung)
Fig. 4
Proportionate representation of the assessment of the likelihood of remaining (in per cent) (Own illustration)
Auch die für Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit relevante standardisierte Kennzahl Employee Net Promoter Score (eNPS), fällt bei Mitarbeitenden mit Präsenzquote signifikant schlechter aus (Pearson χ2 = 19.0847, p = 0,039). Der eNPS misst die Antwort auf die Frage der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit des Arbeitsgebers an Freunde und Familie. Interessant ist hier insb. anzumerken, dass sowohl der Unterschied mit und ohne Quote sehr deutlich ist, ebenso deutlich der Unterschied innerhalb der Gruppe mit Quote – abhängig davon, wie strikt die Quote geregelt ist. Je mehr Tage vorgeschrieben sind und je strikter diese an festgelegten Wochentagen erfolgen müssen, desto negativer fällt der eNPS aus (Tab. 3).
Tab. 3
Darstellung eNPS nach Gruppen mit/ohne Präsenzquote (Eigene Darstellung)
Table 3
Presentation of eNPS by group with/without attendance rate (own presentation)
Organisationsform des hybriden Arbeitens
eNPS (Durchschnitt der Befragten in der jeweiligen Gruppe)
Ohne festgelegte Präsenzquote
9,8
Mit festgelegter Präsenzquote
−8,6
Mit festgelegter Präsenzquote an festgelegten Wochentagen
−24,7
4.8 Zusammenfassung und Auswertung der Forschungsfrage
In Bezug auf die aufgestellten Hypothesen lassen sich die Forschungsergebnisse wie folgt zusammenfassen (Tab. 4).
Tab. 4
Übersicht Bewertung der Hypothesen (Eigene Darstellung)
Table 4
Overview of the evaluation of the hypotheses (own presentation)
Hypothese
Bewertung
H1 – Kein Zusammenhang Quote – Mehr Anwesenheit im Büro
Abgelehnt (durchschnittlich 0,6 Tage mehr Anwesenheit, signifikant)
H2 – Kein Zusammenhang Quote – bessere Beziehungen
Angenommen
H3 – Kein Zusammenhang Quote – Performance
Angenommen
H4 – Kein Zusammenhang Quote – Informationsfluss
Angenommen
H5 – Kein Zusammenhang Quote – Karrieremöglichkeiten
Angenommen
H6 – Kein Zusammenhang Quote – Work-Life-Balance
Angenommen
H7 – Kein Zusammenhang Quote – Bindung an Arbeitgeber
Angenommen
Diese Arbeit bestätigt die direkte Wirkung der Quote – Mitarbeitende mit verpflichtender Anwesenheitsquote sind signifikant häufiger im Büro als Mitarbeitende ohne Quote. Quoten sind also grundsätzlich wirksam, wenn es darum geht mehr Präsenz im Büro herzustellen. Allerdings lässt sich ebenso klar sagen, dass die vielen indirekten Auswirkungen der Quote, die diesen Präsenzquoten im öffentlichen Diskurs zugeschrieben werden, sich nicht wissenschaftlich bestätigen lassen. Es stellt sich sogar eher ein gegenteiliger Effekt ein – nämlich eine signifikante bessere Wahrnehmung der Mitarbeitenden bei vielen Aspekten in Unternehmen ohne solche Präsenzquoten – und das obwohl der durchschnittliche Mitarbeitende in einem solchen Unternehmen sogar tatsächlich 0,6 Tage im Schnitt weniger anwesend ist! Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit für besseren Informationsfluss, bessere Kommunikation, bessere Work-Life-Balance, bessere Karrierechancen, bessere empfundene Performance und bessere Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt in Unternehmen ohne Quote signifikant höher ist.
Einziges uneindeutiges Thema ist hier die Beziehung. Grundsätzlich gibt es keine signifikanten Unterschiede in der Selbsteinschätzung der Beziehungsqualität. Jedoch gibt es zwischen den Mitarbeitenden in Unternehmen mit Präsenzquote und ohne signifikante Unterschiede in der Häufigkeit von informellen Gesprächen. Dabei gibt es in den Unternehmen ohne Präsenzquote eine Gruppe von 20,7 % die seltener als wöchentlich oder sogar seltener als monatlich ein informelles Gespräch mit ihren Kollegen führen (gegenüber 10,9 % in Unternehmen mit Quote). Auf der anderen Seite kommt es in der Gruppe der Arbeitnehmer ohne Quote signifikant seltener dazu, dass sie an einem Tag im Büro keine oder nur wenige ihrer Kollegen oder Netzwerkkontakte treffen. Eine Erklärung dafür könnte sein, dass diese sich an den Tagen, an denen sie im Büro sind, bewusster mit Kollegen verabreden.
Die Forschungsfrage kann durch die vorliegende Arbeit beantwortet werden: Durch die Einführung von verpflichtenden Präsenzquoten sind isoliert betrachtet keine signifikant erkennbaren Verbesserungen für die Organisation feststellbar.
5 Diskussion
5.1 Implikationen für die Praxis
Die vorliegende Arbeit wirft ein sehr kritisches Licht auf die insbesondere Ende 2023 bis Ende 2024 vermehrt angewendete Praxis der Unternehmen verpflichtende Präsenzquoten einzuführen. Die von vielen Unternehmen vorgegebenen Gründe für die Einführung dieser Quoten: zum Beispiel der Wunsch nach einer Verbesserung der Kommunikation, Bindung oder Performance, lässt sich durch solche Quote nicht positiv beeinflussen und stellt daher kein geeignetes Mittel als isolierte Maßnahme dar. Lediglich der Wunsch vieler Unternehmen bestehende Infrastruktur und Flächen besser auszunutzen, wird durch die Quote insofern erfüllt, als dass Sie tatsächlich zu mehr Anwesenheit im Büro führt. Hier schließt sich jedoch die Frage an, ob eine bessere Auslastung der Infrastruktur ein gut gewähltes strategisches Unternehmensziel ist, oder ob hier nicht die Veränderung/Verkleinerung der Infrastruktur und damit die Verfolgung von Kosten- oder Nachhaltigkeitszielen der bessere Weg wäre.
Dennoch können Quoten unter Umständen dann Sinn machen, wenn Sie als (kleiner) Teil einer gesamthaft, sinnhaften hybriden Arbeitsorganisation angewendet werden. Beispielsweise dann, wenn die Anwesenheit im Unternehmen sehr klar mit einem bestimmten Ziel für die Mitarbeitenden verknüpft ist, z. B. weil bestimmte Tätigkeiten, Erlebnisse oder Kontakte nur dort oder besser dort entstehen können. Dies ist allerdings in der vorliegenden Untersuchung nicht messbar der Fall, d. h. die Mitarbeitenden in Unternehmen mit Präsenzquote, haben sogar signifikant häufiger das Gefühl ins Büro gekommen zu sein, ohne, dass beispielsweise ihre Netzwerkkontakte auch im Büro waren. Da die untersuchten Mitarbeitenden in Unternehmen arbeiten, die mehrheitlich bereits seit mindestens einem halben Jahr, in den meisten Fällen jedoch seit bereits ein oder zwei Jahren diese Regelungen mit verpflichtenden Büroquoten im Einsatz haben, sollte das Gesamtkonzept (z. B. gezielte Nutzung der Zeit im Büro) – so es vorhanden ist, bereits Wirkung in der positiven Wahrnehmung der Mitarbeitenden zeigen.
Die bisherigen Bemühungen der Unternehmen Präsenzquoten eine sinnvolle Einbettung in den Gesamtkontext der Zusammenarbeit im Unternehmen zu geben, schlagen sich nicht signifikant in den hier ausgewerteten abhängigen Variablen, wie Zusammenarbeit, Kommunikation, Informationsfluss, etc. nieder.
Daher können für den Einsatz in der Praxis folgende Hinweise gegeben werden:
Vor Einführung von Quoten sehr gezielt darüber nachzudenken, welche Verbesserungen man sich konkret von den Quoten erhofft und zu versuchen, diese eher/oder zumindest zuerst durch Führung, Schulung oder Sensibilisierung der Mitarbeitenden zu erreichen anstatt über fester Quoten. Wenn dennoch auf fest Quoten gesetzt wird, ist es unabdingbar zusätzlich zu diesen Quoten Maßnahmen einzuführen, die eine nachweislich positive unterstützende Wirkung auf die Variablen haben, die positiv beeinflusst werden sollen. Das bedeutet beispielsweise, dass ein Unternehmen nicht automatisch davon ausgehen kann, dass die Mitarbeitenden, sich durch eine verpflichtende Büroquote herbeigeführte, höhere Anwesenheit, häufigeres Begegnen und mehr Kontaktmomente entstehen. Dieses gezielte Zusammentreffen muss zusätzlich zur Quote beispielsweise durch die Führungskraft gezielt geplant werden.
Dazu ist es wichtig gezielt Variablen zu bestimmen, die für die Unternehmenskultur und -Performance als relevant angesehen werden (z. B. cross-funktionale Zusammenarbeit, Mitarbeiterzufriedenheit, Beziehungsqualität, Informationsfluss, etc.). Da diese Variablen nicht über eine verpflichtende Büroquote verbessert werden können, muss regelmäßig über Kennzahlen untersucht werden, wo es tatsächlich Handlungsbedarfe in der eigenen Unternehmung gibt. So können Verbesserungen oder Verschlechterungen auch über die Zeit messbar gemacht werden und Führungskräfte erhalten Steuerungsinstrumente an die Hand, die sie gezielt im Management ihres Teams nutzen können. So können Themenfelder wie die Performance, Innovationskraft oder Kommunikation und Schwachstellen in der Organisation über gezielte Maßnahmen verbessert werden, anstatt dies mit einer weiteren Bürokratisierung über Regelungen oder Vorschriften und damit indirekt über eine Präsenzquote lösen zu wollen.
In den Unternehmen, die den Mitarbeitenden keine Vorgabe zu einer verpflichtenden Anzahl von Wochentagen im Büro machen, gibt es einen kleinen Teil von Mitarbeitenden, die sehr selten (seltener als alle zwei Wochen) ins Büro kommen. Sollte dies für das Unternehmen eine Herausforderung darstellen, etwa weil eine Mindestanwesenheit für die Tätigkeit oder die Kontaktpflege sinnvoll oder erwünscht ist, sollte hier individuell über die Führungskraft oder HR zu mehr Präsenz angeregt werden. Dies sollte eine individuelle Betrachtung umfassen, warum diese Person ggf. zu selten ins Büro kommt (Selbstoptimierung oder valide Gründe wie Gesundheit, Care Arbeit, etc.) und dann an diesen individuellen Gründen ansetzen.
Unabhängig davon, ob ein Unternehmen mit oder ohne Präsenzquoten arbeitet, scheint eine deutlich individuellere Betrachtung der Tätigkeitsumstände als sinnvoll. Einen ersten Ansatz dazu gibt auch die Forschung der TU Darmstadt, die zeigt, dass das Präsenzverhalten eines Mitarbeitenden auch davon abhängig ist, ob seine Tätigkeit eine hohe Teamdynamik benötigt (wie z. B. eine hochvernetzte Projektleiterstelle) oder nur eine geringe Teamdynamik benötigt (z. B. wie die konzentrierte Bearbeitung von Sachbearbeitungsaufgaben) (Pfnürr et al. 2023). Außerdem sehen wir ebenfalls, dass die Lebens- und Berufsphase, in der sich ein Mitarbeitender befindet einen Einfluss haben kann. So wollen jüngere und neuere Mitarbeitende oft häufig durch die Anwesenheit im Unternehmen informell lernen oder Kontakte knüpfen, während routiniertere Mitarbeitende auf diese Art der Kontaktmomente nicht mehr angewiesen sind und vielleicht eher einen höheren Bedarf an Flexibilität für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben. Gleichzeitig ist auch das Arbeitsumfeld in einer Organisation dynamisch. Ein Team, dass frisch zusammengestellt ist oder an neuen Projekten in einer Konstellation von Kolleginnen und Kollegen arbeitet, wird andere Bedarfe an den persönlichen Austausch haben, als ein Team, dass routiniert und eingeschwungen ist. Diese drei Beispiele sprechen deutlich dafür, dass eine individuelle Betrachtung der Arbeits- und Lebensumstände des Mitarbeitenden, des Teams und der Organisation unerlässlich sind, um zu einer guten Regelung für die Ausgestaltung der hybriden Arbeit in einem Unternehmen zu gelangen. Hierfür kann eine starre Regelung durch eine festgelegte Mindestanzahl an verpflichtenden Bürotagen alleine, keine Antworten liefern, da sie viel zu undifferenziert ist. Für Unternehmen, die dennoch auf solche Regelungen (wie eine verpflichtende Büroquote) setzen wollen, bedeutet dies, dass so eine Regelung lediglich einen kleinen Aspekt der Ausgestaltung der hybriden Arbeit im Unternehmen darstellen kann.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Unternehmen:
Eine sinnvolle Strategie brauchen, welche Unternehmensziele, sie mit ihrem hybriden Arbeitsmodell erreichen wollen (z. B. verbesserte cross-funktionale Zusammenarbeit, verbesserte Mitarbeiterbindung)
Messinstrumente und Kennzahlen brauchen, um den Status quo dieser Zieldimensionen mess- und steuerbar zu machen. Dies betrifft im Anschluss auch die Veränderungen über die Zeit.
Ein Gesamtkonzept, wie das hybride Arbeiten (über eine etwaige verpflichtende Büroquote hinaus) für unterschiedliche Tätigkeitsprofile, Phase der Zugehörigkeit (Employee Lifecycle) sowie Projekt‑/Teamphasen hinweg organisiert werden kann.
Ein geeignetes Kommunikationsformat, wie dieses Konzept an die bestehende Mitarbeiterschaft kommuniziert wird und wie Mitarbeitende und Führungskräfte zur Nutzung dieses Konzepts geschult werden können.
Ein Format wie neue Mitarbeitende in das Konzept eingeführt werden können und ggf. ein abweichendes Konzept gezielt für die Phase der Einarbeitung (mit starker Betonung der Kontaktanbahnung und des Kennenlernens der Organisation).
Eine kontinuierliche Steuerung und Verbesserung des Konzepts über regelmäßige Erfolgsmessung und Maßnahmenimplementierung.
5.2 Einordnung in aktuelle Forschung
Die vorliegende Arbeit ist konsistent mit anderen Studien zum hybriden Arbeiten, die sich nicht gezielt mit dem Thema Quote beschäftigen, sondern generell untersuchen, ob hybride Arbeitsmodelle grundsätzlich zu Verschlechterungen in der Organisation führen. Beispielsweise Untersuchungen, ob durch das Homeoffice als solches Probleme für die Organisation entstehen. Hier lässt sich beispielsweise die groß-angelegte Längsschnittstudie der Universität Darmstadt anführen, die zum Schluss kommt, dass die Flexibilität von hybriden Arbeitsmodellen dem Wohlbefinden und der Performance der Mitarbeitenden zu Gute kommt und somit nicht durch hybrides Arbeiten per se Nachteile für die Organisation entstehen (Pfnürr et al. 2023). Jedoch wurde in diesen Studien nicht zwischen hybriden Arbeitsmodellen mit Büroquoten und solchen ohne Quoten unterschieden.
Anfang 2024 wurde eine sehr interessante Studie der Universität Pittsburgh vorgelegt, die sich insbesondere mit dem Zusammenhang zwischen Büroquoten („Return to Office Policies“) und der unternehmerischen Performance der Unternehmen befasste. Dabei wurde nicht – wie in der vorliegenden Arbeit die Office Quote in Bezug zum Mitarbeiterverhalten und der Mitarbeitereinschätzung zu bestimmten Faktoren untersucht, sondern die finanzielle Performance sowie die Firmenbewertung der 500 größten, börsennotierten Unternehmen (S&P500) der USA untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie decken sich mit den Ergebnissen der vorliegenden Studie, insofern, dass auch die objektiv messbare Finanzperformance der Unternehmen sich durch die Einführung einer Quote nicht statistisch messbar verbesserte. Auch die Vergleichsgruppen (mit und ohne Quote) zeigten keine Unterschiede. Jedoch war auch in dieser Studie (genau wie in den hier beschriebenen Ergebnissen) ein signifikanter Abfall der Mitarbeiterzufriedenheit zu beobachten. In diesem Fall gemessen an den Bewertungen auf Mitarbeiterbewertungsportalen vor und nach der Einführung der verpflichtenden Quote. Die Autoren kommen zum Schluss, dass der negative Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit sehr gewichtig ist und tendenziell eher zu einer Verschlechterung der Performance führen kann (Ding und Ma 2023). D. h. eine methodisch andere Vorgehensweise bringt an sehr relevanten Eckpunkten sehr ähnliche Ergebnisse hervor.
5.3 Limitationen des Forschungsansatzes
Eine Limitation dieses Forschungsansatzes ist das Nutzen von „Selbsteinschätzungen“ durch die Probanten, d. h. um beispielsweise die Auswirkung des Homeoffice auf die Performance zu messen, messen wir nicht die tatsächliche Performance der Mitarbeitenden, sondern ihre Selbsteinschätzung zu ihrer Performance. Hier wäre natürlich das Gegenüberstellen eines vollkommen objektiven Performance Kritieriums (z. B. Anzahl der bearbeitenden Dokumente, etc.) zusätzlich zur Selbsteinschätzung die Idealsituation. Jedoch wäre es dann wieder notwendig Mitarbeitender unterschiedlicher Organisationen mit der exakt gleichen Tätigkeit miteinander zu vergleichen, um andere Einflussfaktoren (Unterschiede in der Organisation, die ebenfalls Einfluss auf die Performance nehmen bzw. Unterschiede in der Tätigkeit) auszuschließen. Da dieses Set-up sehr schwierig herstellbar ist, wurden von anderen Wissenschaftsteams bereits untersucht, in wie weit solche Selbsteinschätzungen der Probanden die Realität wiederspiegeln, beispielsweise bei Untersuchungen zur krankheitsbedingten Einschränkung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden (Allen und Bunn 2003). Auch die im vorherigen Abschnitt erwähnte Studie der Universität Darmstadt kombinierte die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden zu 12 verschiedenen Werten (wie z. B. Unterbrechungen, Pausen, Wirksamkeitsempfinden, etc.), um so zu einem Performance Wert zu gelangen. Auch hier wird die Selbsteinschätzung (insbesondere bei einem Forschungsdesign ohne Bezug zu einem konkreten Unternehmen und damit „sozial erwünschten“ Antworten), als gutes Maß für Produktivität herangezogen. Bei Untersuchungen sowohl vor als auch nach der Pandemie, die messbar (weil quantitativ ermittelte Bearbeitungsvorgänge) die Performance verglichen und bei denen Vergleichsgruppen im selben Unternehmen gebildet wurden, konnte durch Homeoffice ebenfalls keine Verschlechterung der Arbeitsperformance festgestellt werden (Bloom et al. 2015, 2024) . Außerdem würden (in dem hier gewählten Forschungsdesign) beide Gruppen dieser Maßgabe und etwaige Biases in der Selbstauskunft unterliegen. In Summe lässt sich also festhalten, dass eine Selbstauskunft (insbesondere dann, wenn es für die Probanten keine persönlichen Vorteil bringt, das Ergebnis zu schönen), ein verlässliches Mittel zur Performancebeurteilung ist und mit quantitativ messbaren Forschungsergebnissen übereinstimmt.
6 Forschungsausblick
In der vorliegenden Studie wird offensichtlich, dass es sich bei der Ausgestaltung von hybriden Arbeitsmodellen um ein komplexes und multi-dimensionales Gesamtsystem handelt, das sehr wahrscheinlich nicht durch einen einzelnen Faktor (kausal) optimiert bzw. überhaupt beeinflusst werden kann, sondern wenn nur durch ein Zusammenspiel von verschiedenen dieser Faktoren mit unterschiedlichem Gewicht. Wie hier gezeigt ist (daher) der positive Einfluss eines einzelnen Faktors wie einer verpflichtenden Büroquote (und damit einhergehend eine etwas höhere zeitliche physische Präsenz im Unternehmen) nicht ausreichend, um die Arbeitsorganisation positiv zu beeinflussen. Hier gilt es nun weiter anzusetzen, und andere Einflussfaktoren explorativ zu identifizieren, die Einflussfaktoren sein können und diese statistisch zu erhärten. Ein sehr bedeutender dieser Faktoren ist sicherlich das Thema der direkten Führung, das in einer anderen Studie als deutlich gewichtiger zu bewerten war, als die physische Präsenz am Arbeitsort (Bath und Markulin 2024).
Die Landschaft dieser Faktoren wird sehr wahrscheinlich auch zusätzlich durch weitere Charakteristiken des Unternehmens selbst, wie beispielsweise die Branche, die Tätigkeitsprofile der betreffenden Mitarbeiter sowie die Art der Wertschöpfung (lokal, international, digital, physisch …) beeinflusst werden. Auch der im Kapitel zwei beschriebene Aspekt der zeitlichen Flexibilität – sprich in welchem Umfang arbeite ich asynchron mit meinem Team oder meiner Organisation stellt einen möglichen Einflussfaktor dar. Diese wurden in der vorliegenden Untersuchung bewusst außen vorgelassen – doch auch hier zeichnet sich ab, dass ein gelungenes hybrides Arbeitsmodell auf diese Charakteristiken des Unternehmens abgestimmt sein muss und ein Ansatz für alle – über alle Unternehmensgrößen, Branchen und Wertschöpfungssysteme hinweg – nicht funktionieren kann. Diese Arbeit zeigt also durch das gewählte Forschungsdesign (möglichst große Breite und Teilnehmendenzahl im Sample) lediglich, was nicht funktioniert – nämlich das (zum aktuellen Stand in 2024 in der Industrie sehr beliebte) Vorgehen unabhängig von den Einflussfaktoren, eine Präsenzquote für alle Mitarbeitenden festzulegen und dies nicht gezielt durch weitere Maßnahmen zu begleiten. Dadurch erklärt diese Studie jedoch nicht, was individuell für bestimmte Branchen oder Tätigkeitsprofile ein Weg wäre, wie die genannten abhängigen Variablen positiv beeinflusst werden können.
Auch lässt diese Studie die Frage offen, warum sich so viele Unternehmen und insb. deren Top Management für Büroquoten entscheiden oder sich gar für eine vollständige Rückkehr ins Büro aussprechen. Hier lassen sich nur Vermutungen anstellen – liegt es daran, dass diese tatsächlich fest von der Position überzeugt sind, mobiles Arbeiten als solches schade grundsätzlich der Produktivität, obwohl es dafür keine flächigen Hinweise gibt? Dieses würde der sog. „Perception Gap“ oder Wahrnehmungsunterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erklären (Microsoft 2022b). Dieses Phänomen zeigt auf, dass Führungskräfte die eigene Führungsleistung über- aber die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden massiv unterschätzen. Oder aber nutzen Unternehmen die Quote als gezielte Maßnahme, um andere Ziele, etwa eine Verkleinerung der Belegschaften durch Kündigung der Mitarbeitenden zu erreichen? Dieses Kalkül wurde nun von Elon Musk in einem Interview sogar offen als Taktik bestätigt, um in den USA gezielt Verwaltungsmitarbeitende, durch eine hohe Präsenzpflicht zur Kündigung zu bewegen (Urban 2024). Eine weitere Erklärung ist auch eine weiterhin bestehende Unsicherheit mit der Gestaltung und Optimierung von hybriden Arbeitsmodellen. Hier scheint die Vorgehensweise zu bestehen, anstatt eine eigene Strategie bzw. ein eigenes passgenaues Arbeitsmodell zu entwickeln, andere bekannte Arbeitgeber im Markt zu kopieren und somit mit einer gleichen Strategie nachzuziehen. Dies bedeutet, dass ein weiteres, spannende Untersuchungsfeld die Intention, insbesondere von Top Management Teams ist, die hinter der Einführung von Quoten stecken und wie diese Haltung zu einem echten strategischen Interesse am Thema Organisationsperformance weiterentwickelt werden könnte.
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Hinweis des Verlags
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
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