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Über dieses Buch

Eine erfolgreiche Unternehmensführung zeichnet sich durch Rentabilität aus. Dieses Fachbuch beleuchtet die Faktoren, die eine erfolgreiche Unternehmensführung, speziell im Architektur- und Planungsbüro, bestimmen. Es gibt dem Büroinhaber Steuerungstools an die Hand, um auch auf lange Sicht den wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens zu sichern.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Was heißt „wirtschaftlich“ und was heißt „Unternehmen?“ Ist wirtschaftlich das Gleiche wie produktiv? – Nicht ganz, denn es kann sein, dass die Investition zum Beispiel in eine Software zwar Zeit spart und damit produktiv ist, aber in der eingesparten Zeit keine neuen Aufträge gewonnen werden, und dann ist diese Investition nicht wirtschaftlich. Allerdings können auch nicht alle unproduktiven Maßnahmen vermieden werden. In den Planungsbüros ist es üblich, zwischen produktiven und unproduktiven Beschäftigungszeiten zu unterscheiden. Nicht produktiv sind sogenannte allgemeine betriebliche Ausfallzeiten wie zum Beispiel Weiterbildung, Selbstorganisation, Besprechungen oder Akquisition. Aber ohne diese Aufwendungen gäbe es leider keine wirtschaftlichen Aufträge. Hierzu gibt es auch eine Kennzahl: Im Branchendurchschnitt sind drei Anläufe erforderlich, um einen neuen Auftrag zu bekommen. Das bedeutet, dass durch den erfolgreichen Auftrag die Kosten für die beiden nicht erfolgreichen Angebote mit erwirtschaftet werden müssen, und nicht nur das, sondern auch die Aufwendungen für die übrigen betriebsbedingten Allgemeinzeiten.
Dietmar Goldammer

2. Das Unternehmen

Zusammenfassung
Wovon ist die Wirtschaftlichkeit abhängig, und was wurde bisher dafür getan? Darauf gibt Abschn. 2.1 eine erste Antwort. Danach wird die Rolle des Unternehmers beschrieben. Unvermeidlich sind die Erwähnung der für diese Branche geltenden Rahmenbedingungen sowie der Hinweis auf individuell unterschiedliche Unternehmenskulturen.
Dietmar Goldammer

3. Das Umfeld

Zusammenfassung
Beim Blick vom Unternehmen nach außen sind zwei Entwicklungen auffällig: die neue Marktsituation und unsere alternde Gesellschaft. Noch auffälliger ist die Nachhaltigkeit am Bau, und ein neuer Begriff wird auch bei den Planungsbüros ankommen: „Compliance“ oder „Good Governance“ oder „gute Unternehmensführung“.
Dietmar Goldammer

4. Steuerungsinstrumente

Zusammenfassung
„Ein Planungsbüro ohne Controlling ist wie ein Schiff ohne Steuermann“, sagte die Geschäftsführerin eines Planungsbüros und begründete damit zugleich die Verwendung einer branchengerechten Controlling-Software. Besser kann man kaum zum Ausdruck bringen, dass das Controlling-System für die Projekte die Keimzelle der Wirtschaftlichkeit ist. Dafür erforderlich sind Kennzahlen, die man mit dem Durchschnitt der Branche vergleichen kann, und abgerundet wird das Ganze durch ein Qualitäts-Management-System.
Dietmar Goldammer

5. Das Personalmanagement

Zusammenfassung
Die Mitarbeiter sind neben den Kunden das eigentliche „Kapital“ der Planungsbüros, aber sie werden immer rarer. Fachleute sehen in der Beschaffung, Entwicklung und Erhaltung qualifizierter Mitarbeiter die größte Herausforderung der Planungsbüros in den nächsten Jahren. Die neue Arbeitswelt, Generation Y und Work-Life-Balance auf der Seite der Kandidaten spielen dabei ebenso eine Rolle, wie die Darstellung der Attraktivität der Arbeitgeber als hierarchiefreie und arbeitszeitflexible Unternehmen mit Blick auf Weiterbildung und Vorsorge ihrer Mitarbeiter.
Dietmar Goldammer

6. Die Absatzpolitik

Zusammenfassung
Marketing war für die Planungsbüros noch vor ein paar Jahren ein Fremdwort und Werbung hielten manche für grundsätzlich verboten. Akquisition ist nicht nur eine Sache der Inhaber, sondern aller Mitarbeiter in einem Planungsbüro. Verbesserungsfähig ist auch die Öffentlichkeitsarbeit und für die Akquisition braucht man die erforderlichen Informationen.
Dietmar Goldammer

7. Der Wettbewerb

Zusammenfassung
Die Kunden sind informierter und anspruchsvoller geworden und immer öfter erweist es sich als sinnvoll, bei Wettbewerben um Aufträge mit Partnern zusammenzuarbeiten. Wettbewerber werden mehr als Mitbewerber gesehen. Und wenn die Planer anfangs dem Internet gegenüber skeptisch waren, so haben sie inzwischen fast alle wenigstens einen eigenen Internet-Auftritt, wenn auch nicht immer professionell.
Dietmar Goldammer

8. Die Kommunikation

Zusammenfassung
Ohne Kommunikation gibt es keine Kontakte. Leider werden dabei besonders am Telefon Fehler gemacht. Manche achten auch nicht auf die Rechtschreibung oder den richtig geschriebenen Namen in einer E-Mail an einen wichtigen Kunden, und glauben, das sei nicht schlimm. Aber das ist schlimm. Deshalb gibt es in diesem Kapitel Potenzial zum Lernen, und zum Schluss einen kurzen Beitrag zum Umgang mit schwierigen Typen.
Dietmar Goldammer

9. Die Organisation

Zusammenfassung
Beziehungen bekommt man nicht, ohne etwas dafür zu tun, Kundenfreundlichkeit auch nicht. Deshalb ist es verständlich, dass ein Unternehmer wissen möchte, welchen Nutzen er von seinen Marketingmaßnahmen hat. Leider kann man das nicht exakt messen, aber Konsequenzen ergeben sich daraus schon und hilfreich ist auch eine Unternehmensplanung für die nächsten drei bis fünf Jahre.
Dietmar Goldammer

10. Die Unternehmensnachfolge

Zusammenfassung
Am meisten wird bei der Unternehmensübergabe kritisiert, dass die (älteren) Inhaber zu spät mit der Organisation beginnen oder überhaupt darüber nachdenken. Ein weiteres Problem besteht darin, dass der materielle Unternehmenswert überbewertet wird, und das liegt daran, dass die sogenannten weichen Erfolgsfaktoren insbesondere bei einer Übergabe an Dritte zu wenig berücksichtigt werden. Schließlich sind Übergeber und Übernehmer gemeinsam gefordert, die Übergangszeit richtig zu organisieren.
Dietmar Goldammer

11. Die Qualifizierung

Zusammenfassung
Kein Unternehmen kann seine Tätigkeit für lange Zeit unverändert weiter betreiben. Deshalb sind auch die Planungsbüros aufgerufen, sich weiter zu qualifizieren und dabei ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Dazu werden Anregungen vermittelt, und schließlich sollte es auch in kleineren Unternehmen, wenn schon keinen Aufsichtsrat, dann doch einen Beirat geben, der das Unternehmen ratgebend begleitet.
Dietmar Goldammer

12. Ausblick

Zusammenfassung
Als ich vor acht Jahren schon einmal den Blick in die Zukunft der Branche gewagt hatte, ging es um das stärkere Denken im Lebenszyklus am Bau und den Abschied vom „Bauchgefühl“ bei der Kalkulation. Ansätze waren auch bei der staatlichen Förderung für den sparsamen Umgang mit der Energie sowie die Schonung der Umwelt erkennbar, und den Investitionsstau bei der Infrastruktur gab es auch damals schon. Heute geht es mehr um die wettbewerbsfähige Organisation, um das bessere Marketing, um die Bewältigung des Fachkräftemangels und um die rechtzeitige Weichenstellung für die Nachfolge.
Dietmar Goldammer

Backmatter

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