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18.08.2014 | Wirtschaftsinformatik + Betriebliche Anwendungen | Im Fokus | Onlineartikel

Ist Gehalt ein Motivator?

Autor:
Anja Schüür-Langkau
2:30 Min. Lesedauer

Mehr Gehalt kann Mitarbeiter durchaus zu höherer Leistung motivieren, wenn die Leistungsbeurteilung transparent und nachvollziehbar ist. Wie Unternehmen klare Regeln schaffen können.

Geld macht nicht glücklich, aber es beruhigt, lautet eine bekannte Lebensweisheit. Doch diese stimmt nur bedingt. Neuere Studie zeigen, dass Geld sehr wohl glücklich machen kann. So zeigt beispielsweise die Glücksumfrage der ARD aus dem vergangenen Jahr, dass Menschen mit mehr als 3.000 Euro Netto-Haushaltseinkommen zufriedener sind als Menschen mit geringem Einkommen. Wenn es jedoch um Arbeitszufriedenheit und Motivation geht, haben Wertschätzung und Anerkennung einen ebenso großen Stellenwert wie das Gehalt. Einer Studie von Jobscout zufolge fühlen sich 64 Prozent der Arbeitnehmer durch Gehaltserhöhungen motiviert und 63 Prozent durch Wertschätzung und Anerkennung.

Transparenz und Fairness sind Voraussetzung

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„Bei verschiedenen Untersuchungen zeigt sich seit vielen Jahren, dass Vergütung unter den verschiedenen Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, je nach Studie auf den Plätzen vier bis sechs landet,“ bestätigt Springer-Autor Jürgen Weißenrieder. Die Studien würden aber auch zeigen, dass das Gehalt vor allem dann motivierend wirkt, wenn es als transparent und fair empfunden wird, wirklich variabel ist und durch die eigene Leistung beeinflusst werden kann. Hier setzt das Konzept des nachhaltigen Leistungs- und Vergütungsmanagements an. In seinem Beitrag "Die Elemente nachhaltiger Vergütungssysteme" unterscheidet Weißenrieder das feste monatliche Gehalt und die leistungsbezogenen variable Vergütung (Seite 15):

Klare Regeln schaffen

  • Um Monatsentgelte transparent zu definieren, ist es notwendig, die Bedeutung einer Tätigkeit im Unternehmen mit anderen Tätigkeiten vergleichbar zu machen. Das heißt, der Wert einer bestimmten Tätigkeit muss beziffert werden. Unternehmen sollten daher unter anderem transparente Bewertungsmerkmale festlegen, Referenzjobs identifizieren und beschreiben und andere Jobs im Unternehmen im Vergleich zu den Referenzjobs den Vergütungsstufen zuordnen. Zudem ist es wichtig, Mitarbeiter entsprechend ihrer Tätigkeiten den Vergütungsstufen zuzuordnen, sowie Vergütungsbandbreiten für die einzelnen Vergütungsstufen auf der Basis der IST-Entgelte der zugeordneten Mitarbeiter festzulegen.
  • Eine weitere Bewertungsdimension ist die persönliche Leistung. Dabei steht dem Autor zufolge die Definition von Leistung „in Verbindung mit den Ergebnissen, die sich aus den Notwendigkeiten der betrieblichen Prozesse ergeben“. Dabei gebe es drei Methoden für die Umsetzung von leistungsvariablen Vergütungselementen: Kennzahlen mit Prämien- beziehungsweise Akkordsystemen, Zielvereinbarung als Variante von Kennzahlensysteme sowie Leistungsbeurteilung mit unterschiedlichen Ausprägungen.

Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Kennzahlen als Methoden für leistungsvariables Entgelt werden häufig kritisch diskutiert. Damit eine Leistungsbeurteilung transparent und nachvollziehbar ist, sollten Unternehmen folgende Rahmenbedingungen schaffen (Seite 48):

Die wichtigsten Rahmenbedingungen für eine transparente Leistungsbeurteilung
  • Definierte Leistungsmerkmale: Woran erkennen wir gute Leistung bei uns im Unternehmen?
  • Geklärte Zielsetzungen: Was wollen wir mit Leistungsbeurteilung erreichen?
  • Saubere Technik: Wie muss die Leistungsbeurteilung als solche gestaltet sein?
  • Mehrstufiger Beurteilungsprozess mit klaren Rollen, Spielregeln und Transparenz für alle Beteiligten: Wer muss wann was tun?

Fazit: Unternehmen sollten also klare Spielregeln und Beurteilungskriterien schaffen, nach denen sich das Gehalt berechnet. Dann nur dann kommt bei Mitarbeitern auch die Botschaft an, dass sich Leistung lohnt.

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