Wissenschaftsleadership

Auch wenn Führung traditionell in wissenschaftlichen Umfeldern einen eher geringen Stellenwert eingenommen hat, so ist sie dennoch für die Weiterentwicklung von wissenschaftlichen Organisationen von zentraler Bedeutung. Es gibt verschiedene wissenschaftlich basierte Führungsmodelle und -ansätze, die Relevanz für Wissenschaftsorganisationen haben. Management, also die Anwendung von Tools und Prozessen, ist in der Wissenschaft eine notwendige Basis für die erfolgreiche Handhabung des Tagesgeschäfts. Ohne Management funktioniert nichts. Gerade in der Wissenschaft müssen Führungskräfte jedoch zusätzlich ein breites Repertoire von unterschiedlichen Verhaltensweisen beherrschen, die manchmal als „Softskills“ abgetan werden. Eine Weiterentwicklung von wissenschaftlichen Organisationen kann nur funktionieren, wenn die Führungskräfte in der Organisation diese Verhaltensweisen lernen und beherrschen. Das ist Leadership. Wissenschaftsleadership.

Das deutsche Wissenschaftssystem ist komplex, und damit müssen Führungspersönlichkeiten umgehen können. Ein Hauptgrund für die Komplexität ist das föderale System, das viele Abstimmungsprozesse zwischen Aspekten der Landes- und Bundesförderung erforderlich macht. Zusätzlich haben Hochschulen eine hohe interne Komplexität, nicht zuletzt aufgrund stark ausgeprägter basisdemokratischer Elemente. Unter anderem durch die Exzellenzinitiative ist Bewegung in das deutsche Wissenschaftssystem gekommen. Organisationen differenzieren und profilieren sich stärker. Dies bedeutet, dass Führungskräfte Strategieprozesse gestalten und Veränderungen in Organisationen verankern müssen. Die Menschen in Wissenschaftseinrichtungen sind klug, gebildet und unabhängig. Das erfordert einen partizipativen Führungsstil. In der Summe: Es ist eine echte Herausforderung, eine akademische Einrichtung zu führen.

Die Führungsspitze an deutschen Wissenschaftsinstitutionen ist trotz gewisser Fortschritte in den vergangenen Jahren immer noch überwiegend männlich und deutsch, und hat nur zum Teil längere Zeit im Ausland verbracht. Die durchschnittliche Führungskraft ist Ende 50, und besetzt seit 7,5 Jahre ihre heutige Spitzenposition. Naturwissenschaftler und Techniker dominieren die obersten Führungspositionen. Interne und externe Besetzungen halten sich im Gesamtdurchschnitt die Waage. Man sieht Unterschiede zwischen den Einrichtungen, die sich überwiegend aus der Historie und den besonderen Charakteristika der jeweiligen Forschungsinstitution plausibilisieren lassen. Die Vergütung variiert, liegt aber deutlich unter den Verdienstmöglichkeiten in der Wirtschaft.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten von wissenschaftlichen Organisationen berichten über ihre Erfolge, ihre Maßnahmen und die Persönlichkeitsfaktoren, die für sie essenziell waren, nicht nur um den Weg an die Spitze der Organisation zu erklimmen, sondern vor allem um in dieser Position für die Organisation erfolgreich zu handeln. Ergänzende Perspektiven auf das deutsche Wissenschaftssystem vervollständigen dieses Bild. Resilienz, ein starker innerer Kompass, Authentizität, kognitive Flexibilität sowie Ambition und eine gewisse Risikobereitschaft sind die Persönlichkeitseigenschaften, die die Basis für die erfolgreiche Führung dieser Organisationen darstellen. Damit können die Führungskräfte Visionen erarbeiten und umsetzen, partizipativ führen, unterschiedlichste Stakeholder mit einbinden, die besten Talente rekrutieren und den Wandel bewältigen. Als Erfahrungsvoraussetzung werden eine solide wissenschaftliche Basis, Erfahrung in der Führung von wissenschaftlichen Einrichtungen und im Stakeholder Management sowie Auslandserfahrung genannt. Auch wenn die Generation der heutigen Führungskräfte eher durch den sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasser, durch Mentoren und Learning by doing in die Lage versetzt wurden, ihre Führungsherausforderungen zu bewältigen, besteht für die Zukunft die Erwartung eines ausgebauten Executive Education Angebots für zukünftige und oberste Führungskräfte.

Der Wandel wird auch in den kommenden Jahren in der Wissenschaft weitergehen. Wie auch in der Wirtschaft bleiben die Trends Digitalisierung und technologische Innovation einerseits und die trotz kleinerer politischer Rückschläge weiter fortschreitende Globalisierung andererseits die wesentlichen Treiber für Veränderung. Daneben gibt es demografische Entwicklungen, die Veränderung auch für den Bildungssektor bedeuten. Die akuter werdende Frage nach gesellschaftlichen Prioritäten und nach der Verteilung der Finanzmittel, auch über politische Ressortgrenzen hinweg, führt zu einer weiter wachsenden Bedeutung der Verankerung der Wissenschaftsinstitutionen in der Gesellschaft. Für die Führungskräfte dieser Organisationen heißt das, dass interkulturelle Kompetenz, die Fähigkeit zu Kollaboration und zum Stakeholder-Management und das Umgehen mit komplexen Führungsherausforderungen und Spannungsfeldern weiter an Bedeutung zunehmen. Die Führungskräfte von morgen müssen sich noch stärker der Frage stellen, was die „License to operate“ ihrer wissenschaftlichen Institution ist.

Die wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften einer Führungskraft in der Wissenschaft sind ein Growth Mindset, Resilienz, Wertegerüst & innerer Kompass, kognitive Flexibilität, Vertrauenswürdigkeit & Authentizität sowie Ambition & Risikobereitschaft. Diese ermöglichen es den Führungskräften, die notwendigen Kompetenzen wie beispielsweise die visionäre & strategische Orientierung, die Kollaboration mit Stakeholdern oder die partizipative Führung zu erlernen und damit die für eine Führungslaufbahn notwendigen Erfahrungen zu sammeln und Erfolge zu erzielen. Eine solide wissenschaftliche Basis und Reputation ist insbesondere notwendig, um organisationsintern und extern Akzeptanz zu finden. Das hier skizzierte Wissenschaftsleadership-Modell kann auf unterschiedliche Situationen in Wissenschaftseinrichtungen angepasst und angewandt werden, und für die Evaluierung der Eignung von Kandidaten bei Besetzungsverfahren, aber auch für Entwicklungsgespräche mit Führungskräften, genutzt werden.

Führungskräfte entwickeln sich durch formale Trainings, durch Coaching, vor allem aber durch Learning on-the-job. In den vergangenen 15 Jahren sind verschiedene Leadership Development-Programme für zukünftige Wissenschaftsmanager entstanden. Coaching und Mentoring entwickelten sich zu festen Bestandteilen des Repertoires der Führungskräfteentwicklung im Wissenschaftssystem. Systematische Führungskräfteentwicklung an die Spitze von Organisationen gibt es jedoch nur unzureichend. Das liegt auch daran, dass es zu wenig definierte Karrierepfade gibt, u. a. weil es in manchen Wissenschaftsorganisationen wie beispielsweise den Hochschulen kaum ein klassisches mittleres Management gibt. Gerade für die obersten Führungskräfte scheint es Interesse nach mehr Angeboten auf Top-Niveau zu geben.

Ich habe versucht, in diesem Buch zu zeigen, wie herausfordernd Führung in wissenschaftlichen Einrichtungen in Deutschland ist. Die Komplexität der Aufgabe, letztendlich begründet im Föderalismus und in den Gremienstrukturen, erfordert höchst ausgeprägte Führungskompetenzen, und besondere Persönlichkeitseigenschaften. Ich habe seit Jahren das Privileg, viele Führungspersönlichkeiten im deutschen Wissenschaftssystem kennenlernen zu dürfen.