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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Notwendigkeit des Wissensmanagements

Frontmatter

1. Wissensmanagement in Dienstleistungsnetzwerken

Zusammenfassung
Bevor auf praktische Aufgabenstellungen des Wissensmanagements in Dienstleistungsnetzwerken eingegangen wird, seien zunächst die wesentlichen terminologischen Grundlagen dargelegt.
Reinhard Schütte

2. Wissenstransferkoordinations- und -motivationsproblem in Dienstleistungsnetzwerken

Zusammenfassung
Das betriebliche Wissensmanagement kann aus Sicht des so genannten Organisationsproblems betrachtet werden. Eine derartige Betrachtung liegt nahe, da Wissensmanagement als Managementfunktion verstanden wird1) und Management stets auf Unternehmen gerichtet ist. Das Organisationsproblem wird in der ökonomischen Literatur in ein Koordinations- und ein Motivationsproblem ausdifferenziert2). Das Koordinationsproblem besteht in der Aufteilung von Geschäftsprozessen in Teilaufgaben und in einer Zuordnung der Teilaufgaben zu Akteuren unter Berücksichtigung der individuellen Kompetenzen und Kapazitäten, um eine effektive und effiziente Prozessabwicklung zu gewährleisten. Das Motivationsproblem erstreckt sich darauf, Anreize so zu setzen, dass die einzelnen Akteure ihre Teilaufgaben unter „bestmöglichem“ Einsatz ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten ausführen wollen.
Malte L. Peters

Barrieren des Wissensmanagements

Frontmatter

1. Barrieren des Wissensmanagements aus theoretischer Sicht

Zusammenfassung
Je nach Konzeption umfasst der Wissensmanagementprozess unterschiedliche Phasen. Dabei ist unabhängig vom jeweiligen Modell der Wissenstransfer der erfolgskritische Prozess. Basierend auf kommunikationstheoretischen Arbeiten beinhaltet der Wissenstransfer stets einen Akteur, der bereit und fähig ist, Wissen preiszugeben, die Übermittlung des Wissens in Form einer Information sowie einen empfangenden Akteur, der aus der Information Wissen rekonstruiert und in Problemlösungsfähigkeit umsetzt1). Eine nahezu identische Rekonstruktion des Wissens beim Empfanger ist möglich. Generell ist auch eine Übereinstimmung des rekonstruierten Wissens des Empfängers mit dem abgegebenen Wissen des Senders wünschenswert, idealerweise ergibt sich jedoch als Ergebnis des Wissenstransfers auf Seiten des Wissensempfangers und aufgrund der individuellen Verknüpfung mit dem Erfahrungshintergrund des Wissensempfängers ein „besseres“ Wissen. Der Wissensempfänger ist mit dem neu erlernten Wissen nicht nur in der Lage, Handlungen in ähnlich guter Art und Weise wie der Sender durchzuführen, sondern kann sogar durch die Kombination des Wissens mit seinem eigenen Erfahrungshintergrund eine überlegene Problemlösung (z.B. höhere Qualität und/ oder kostengünstiger) anbieten2).
Peter Kenning, Markus Blut

2. Barrieren des Wissensmanagements aus praktischer Sicht

Zusammenfassung
Das Wort Wissensmanagement wird häufig verwendet, da es sich bei „Wissen“ um ein positiv besetztes Wort handelt und „Management“ in Theorie und Praxis gleichermaßen geeignet erscheint, für gedankliche Allgemeinplätze verwendet zu werden. Derartige Allgemeinplätze sind für die betriebliche Praxis wenig hilfreich. In Unternehmen sind für die Weiterentwicklung der Organisation die Mitarbeiter - und die Akteure von anderen Unternehmen in Netzwerken — von besonderer Bedeutung. Aus Sicht des Wissensmanagements sind insbesondere die „Vorprägungen“ von Führungskräften zu beachten, die zu eigenen „Weltbildern“ führen, jedoch in der bisherigen Forschungsarbeit wenig beachtet werden. Beispielsweise sind Führungskräfte, die in St. Gallen das systemische Management erlernt haben, von anderen Vorgehensweisen überzeugt als Führangskräfte, die in Münster die „hohe Lehre“ der Empirie erfahren haben.
Reinhard Schütte

Die Motivationsproblematik als zentrale Herausforderung für den Wissenstransfer

Frontmatter

1. Motivation der Mitarbeiter zum Wissenstransfer

Zusammenfassung
Die Erreichung bestimmter Ziele ist ein Hauptgrund für die Gründung von Unternehmen1). Neben fachlich-technischen Zielen (z.B. Entwicklungs- und Unterstützungsfähigkeit) und umfeldbezogenen Zielen (z.B. Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit) lassen sich organisatorische Ziele (z.B. Koordinationsfahigkeit und Motivationsfahigkeit2) als Ziel arten unterscheiden. Im Fokus dieses Beitrags steht das Motivationsproblem 3).
Iris Przygodda

2. Anreizsysteme zur Bildung und Steigerung der Motivation für den Wissenstransfer

Zusammenfassung
Die Mitarbeiter 1) nehmen im Rahmen des Managements der Ressource „Wissen“eine zentrale Funktion ein. Unter anderem ist es ihr Wissen, das zur Erringung, Verteidigung und Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie zur Erhöhung des Unternehmenswerts beiträgt. Das Prinzip wissensorientierter Dienstleistungsunternehmen (z.B. Beratungsunternehmen) basiert sogar auf der effizienten Entwicklung und Nutzung von Wissen im Unternehmen. Wissen stellt für diese Unternehmen somit eine kritische Ressource dar2).
Iris Przygodda

3. Grundlagen der Relationship Management Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Seit Anfang der neunziger Jahre finden sich in den betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen so genannte neue Managementmethoden1). Zu diesen neuen Methoden gehören: Bench-marking, Total Quality Management, Lean Production und Business Reengineering. Diese Methoden fuhren meist nur zu einer kurzfristigen Verbesserung der Leistung des Unternehmens, z.B. Gewinnsteigerung oder Kostensenkung. Die erhöhte Wettbewerbsintensität erfordert aber eine Betonung der Leistungsorientierung und damit zusammenhängend eine stärkere Transparenz der Leistungen. Dies sollte daher durch neue Managementmethoden unterstützt werden2).
Torben Hügens

4. Auswahl der Perspektiven der Relationship Management Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Wie bereits in Teil III, Kapitel 3.3, S. 104 ff, angesprochen, sind für die Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC) die Perspektiven auszuwählen, die die Beziehungen zu den bedeutenden Stakeholdem abdecken. Zunächst werden daher durch eine Stakeholder-Analyse potenzielle Stakeholder für Dienstleistungsunternehmen ermittelt, die mit einem Dienstleistungsnetzwerk in Kontakt kommen können. Später sind aus diesen potenziellen die relevanten Stakeholder auszuwählen.
Torben Hügens

5. Bewertung der Beziehungsqualität im Rahmen der einzelnen Perspektiven der Relationship Management Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag bietet einen Überblick über verschiedene Messgrößen zur Bewertung der Qualität von Beziehungen bei Verwendung der Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC). Im Rahmen der Entwicklung der RMBSC wurden entsprechend der Balanced Scorecard eine Vision und eine Strategie festgelegt. Beide, Vision und Strategie, stellen Hypothesen dar, die durch die konkrete Anwendung der RMBSC in einem Dienstleistungsunternehmen/Dienstleistungsnetzwerk geprüft werden.
Iris Przygodda, Torben Hügens, Malte L. Peters

6. Fachkonzept der Relationship Management Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Die ursprüngliche Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument für das strategische Management und kann als solches das Management unterstützen1). Als ganzheitliches Instrument verbindet die BSC das strategische und das operative Management.
Torben Hügens

7. DV-Konzept und Implementierung der Relationship Management Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Im Rahmen des Verbundprojekts MOTIWIDI galt es, einen Softwareprototyp für den Anwendungsbereich der operativen und strategischen Unternehmensfuhrung zu entwickeln.
Michael Bartkowiak, Thorsten Hentzelt

Koordination unterschiedlicher Wissenselemente

Frontmatter

1. Wissensbereitstellung mithilfe der KAI| Box

Zusammenfassung
Eine wichtige Voraussetzung für die Auswertung, Wiederverwendung und Weiterverwertung von kodiertem Wissen ist die Speicherung und (Wieder-)Auffindung in einem elektronischen Gedächtnis, das möglichst alle bewahrungswürdigen Informationen einer Organisation enthält und leicht zugänglich ist.
Horst Hütter

2. Computergestützte Kompetenzmanagementsysteme

Zusammenfassung
Im Vordergrund des Verbundprojekts MOTIWIDI stand die Aufgabe, den Wissenstransfer zwischen Interaktionspartnern zu fördern, die in Dienstleistungsnetzwerken bei der Durchfuhrung wissensintensiver Geschäftsprozesse kooperieren. Im Zentrum der Bemühungen, diesen Wissenstransfer zu fördern, stand der Aspekt der Motivationseffizienz.
Stephan Zelewski

3. Motivationale Aspekte beim Einsatz von Kompetenzmanagementsystemen

Zusammenfassung
Der Einsatz von Kompetenzmanagementsystemen (KMS) wirkt sich verschiedenartig auf die Motivation von Akteuren in Unternehmen und in Unternehmensnetzwerken aus. Dabei stößt der Einsatz eines KMS in der betrieblichen Praxis oftmals auf den Widerstand der Mitarbeiter. Zum einen gestaltet es sich für die Mitarbeiter schwierig, die Vorteile des Einsatzes eines KMS für das eigene Unternehmen oder das eigene Unternehmensnetzwerk zu erkennen. Zum anderen misslingt es ihnen häufig, ihre persönlichen Vorteile aus dem KMS-Einsatz zu identifizieren. Stattdessen werden vornehmlich Nachteile wahrgenommen. Für den erfolgreichen Einsatz eines KMS spielt insbesondere die Motivation der Mitarbeiter zu seiner Akzeptanz und Anwendung eine zentrale Rolle.
Lars Dittmann, Malte L. Peters, Stephan Zelewski

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