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Wissensmanagement

weitere Buchkapitel

11. Digital Leadership

Digitalisierung verändert die Arbeitswelt bereits massiv. Industrie 4.0 und Dienstleistung 4.0 brauchen sowohl in Organisation, Prozessen und auch im Führungsverständnis neue Ansätze. Dazu müssen Führungskräfte und Mitarbeiter umfassend qualifiziert werden – wollen die Unternehmen nicht den Anschluss verpassen und tausende von Jobs gefährden. Tätigkeiten ändern sich radikal und entsprechend die Kompetenzprofile. Besonders herausgefordert sind die Führungskräfte. Geschwindigkeit wird ein zentraler Erfolgsfaktor. Dieser innerorganisatorische Wandel passiert nicht von alleine. Unternehmen müssen diesen gezielt gestalten, wollen sie nicht als Dinos enden.

Thomas Doyé

17. Von der analogen zur digitalen lebenszyklusübergreifenden Gebäudedokumentation

Der Beitrag beschreibt die Transformation von einer analogen zu einer digitalen und lebenszyklusübergreifenden Gebäudedokumentation. Eine solche Dokumentation ist eine wesentliche Grundlage für nachhaltiges Bauen und Betreiben von Immobilien und im gemeinsamen Interesse von Eigentümern und Betreibern. Digitale Lösungen übernehmen die Bereitstellung und KI-gestützte Technologien erleichtern die Auswertung und Vernetzung von Informationen, Dokumenten und Systemen. Dies ist Teil der „Plattform-Ökonomie“, die sich in weiten Teilen der Wirtschaft entwickelt. Digitale Technologien unterstützen mehr und mehr die Erfassung, Strukturierung und Extraktion zunehmender Datenmengen einer digitalen Gebäudedokumentation unterstützen. Bisherige Erfolge in der Klassifikation helfen bereits, Dokumente zu erkennen, zu kategorisieren, automatisiert zu benennen und zu sortieren. Die Wertschöpfung entsteht allerdings erst durch die effiziente Analyse und Verknüpfung mit spezifischen Anwendungen. Bei allen Chancen, die sich bieten, weist der Beitrag auch auf relevante Limitationen hin.

Björn-Martin Kurzrock, Mario Bodenbender, Philipp Maximilian Müller

Kapitel 3. Service Engineering

Basierend auf der Darstellung der Notwendigkeit des Service Engineerings für den Erfolg von Dienstleistungen werden die Gestaltungsdimensionen des Service Engineerings in diesem Kapitel erläutert. Darauf aufbauend entwickelt das Kapitel systematisch und vergleichend die grundlegenden Vorgehensmodelle im Service Engineering und stellt deren Anwendungsmodalitäten dar. Auf die spezielle Rolle von Agilität in der Dienstleistungsentwicklung, insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung, wird in diesem Kontext vertieft eingegangen.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

Kapitel 8. Service Management und Service Operations

Dieses Kapitel erläutert die Aufgaben und Ziele des IT-Service-Managements sowie das Referenzmodell ITIL. Außerdem wird der Begriff DevOps im Zusammenhang mit Microservices und der Cloud erklärt. Es wird gezeigt, wie durch Service Analytics aus großen Datenmengen (Big Data) Informationen gewonnen werden, um bei der Steuerung des Geschäftsfeldes bessere Entscheidungen treffen zu können und wie durch Strategien die Nachfrage nach Dienstleistungen sowie die verfügbaren Kapazitäten möglichst optimal im Rahmen des Kapazitätsmanagements aufeinander abgestimmt werden können.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

Kapitel 14. BIT6-Verbund: Beutegemeinschaft oder strategische Partnerschaft?

Die gemeinsame Antragstellung des Berliner Hochschulverbundes im Rahmen der BMBF-Förderinitiative „Innovative Hochschule“ – ein Praxisbericht

Im Juni 2016 wurde durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Förderlinie „Innovative Hochschule“ veröffentlicht, deren Zielsetzung die Förderung strategischer Projekte zur Weiterentwicklung des Ideen-, Wissens- und Technologietransfer an Fachhochschulen, kleineren und mittleren Universitäten ist.

Julia Brandt, Sandra Arndt

Kapitel 2. Wissenschaftsmarketing neu denken

Ein Denkanstoß von Klaus Schmidbauer

Das Wissenschaftsmarketing steckt in einer Sinnkrise. Mit ambitionierten Plänen gestartet, führt es in der Wissenschaftslandschaft gegenwärtig nur ein Schattendasein. Nur wenige Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen setzen systematisch Wissenschaftsmarketing ein – und wenn, dann als begrenztes operatives Werkzeug und nicht als übergreifende strategische Planungsfunktion. Erschwerend kommt hinzu, dass das Marketing in der Scientific Community einen miserablen Ruf hat. Vor diesem Hintergrund wird es höchste Zeit für ein Umdenken im Wissenschaftsmarketing. Den vorliegenden Beitrag verstehe ich als Plädoyer für eine gründliche Reform. Gefragt sind keine kosmetischen Anpassungen, sondern eine umfassende Neuordnung. Dazu ist es notwendig, dass das reformierte Wissenschaftsmarketing zugleich auch ein emanzipiertes Marketing wird. Es macht sich unabhängiger von den Prinzipien des Wirtschaftsmarketings und geht mit Bedacht eigene Wege. Auf den nächsten Seiten skizziere ich zuerst die Probleme und Herausforderungen der aktuellen Situation und stelle dann erste Ideen und Lösungsansätze vor, die bewährte Marketingmethoden mit neuen Impulsen verbinden. Das Resultat soll als Diskussionsstoff für einen konstruktiven Diskurs aller Beteiligten dienen.

Klaus Schmidbauer

3. Unternehmensförderung

Der Bereich der Unternehmensförderung gehört zu den Basisthemen von Wirtschaftsförderungseinrichtungen, gleichgültig ob sich diese Förderung auf den Ebenen der Europäischen Union, des Bundes, der Bundesländer, der Regionen oder der Kommunen vollzieht. Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über zentrale Förderorganisationen und deren Formen, Strukturen und Aufgaben. Zudem informiert es über das Prozedere der Unternehmensförderung. Dabei werden besonders wichtige Förderprogramme vorgestellt, u. a. Gründungszuschuss und Einstiegsgeld, EXIST, Gemeinschaftsaufgabe Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur und Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM). Für eine ganzheitlichere Betrachtung des Themas Unternehmensförderung soll eine Differenzierung in materielle und immaterielle Unternehmensförderung vorgenommen werden. Dabei gilt es insbesondere, auch die zahlreichen Instrumente der immateriellen Unternehmensförderung vorzustellen und einer kritischen Reflexion zu unterziehen.

Philip Pongratz, Matthias Vogelgesang

Kapitel 4. Die Untersuchung des Prozessmanagements und der unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

Nach der Darlegung der Grundlagen und Begriffsdefinitionen aller Kernelemente dieser Arbeit wird im folgenden Kapitel das Prozessmanagement mit seinen einzelnen Facetten näher betrachtet. Hierzu werden neben der Untersuchung des Begriffes Prozessmanagement, der die einzelnen Phasen sowie die wichtigen Aspekte der Prozessoptimierung beinhaltet, auch eine Schlussfolgerung der Prozessbewertung im Kontext zu multimodalen Produktionskonzepten offengelegt.

Melanie Buchmüller

4. Planung von Digitalisierungsmaßnahmen auf Basis von Geschäftsmodellkonfiguration – Ein Vorgehensmodell für Business-to-Business-Märkte

Die Umsetzung der Digitalisierung stellt für Organisationen momentan eine der größten Herausforderungen dar und endet oft in digitalem Aktionismus. Daher entwirft dieser Beitrag ein Vorgehensmodell, das aufgrund der durchgehenden Orientierung am Geschäftsmodell und der daraus erfolgenden systematischen Ableitung und Evaluierung von Maßnahmen die zielgerichtete Planung von Digitalisierungsmaßnahmen erlaubt. Der Ansatz wird anhand des Fallbeispiels eines Industrieunternehmens illustriert und in der Umsetzung gezeigt.

Stefan Koch, Thomas Werani, Alexander Schauberger, Manuel Mühlburger, Bernhard Freiseisen, Petra Martinek-Kuchinka

ChinaForum Tübingen – Ein Modellprojekt zur Chinakompetenz

Im Zuge einer Neuformierung des Chinawissens in Wissenschaft und Wirtschaft, in Unternehmen und Projekten, argumentiert der Beitrag für die Notwendigkeit einer Chinakompetenz, die die Ambivalenz und Vielfalt Chinas ernst nimmt, die Selbstwahrnehmung Deutschlands und die Fremdwahrnehmung Chinas kritisch reflektiert und so zu einem Horizontwandel beiträgt. Vor dem Hintergrund der historischen Dimension wird eine Neuformierung des Chinawissens in Wissenschaft, Wirtschaft, Unternehmen und Projekten skizziert, und anhand des Tübinger Modellprojekts ChinaForum werden konkrete Möglichkeiten der Umsetzung aufgezeigt.

Anno Dederichs, Helwig Schmidt-Glintzer

Kapitel 1. Einführung in die Sportpsychologie

Die Sportpsychologie ist vielfältig und differenziert. Mit diesem Einleitungskapitel möchten wir einen Rahmen für die folgenden Kapitel bieten. Nach einem Abschnitt zur definitorischen Klärung wichtiger Begriffe der Sportpsychologie und der Beschreibung ihres Gegenstandsbereiches werden die Teildisziplinen der Sportpsychologie und die hiermit verbundenen Forschungsfragen erläutert. Die Subdisziplinen der Psychologie (Kognitionspsychologie, Motivationspsychologie, Emotionspsychologie, Persönlichkeitspsychologie, Entwicklungspsychologie, Sozialpsychologie) dienen hierbei als ein Ordnungsprinzip. Es kann aber auch nach Anwendungsfeldern der Sportpsychologie, zum Beispiel in Leistung und Gesundheit, geordnet werden. Die im Anschluss geschilderte geschichtliche Entwicklung der Sportpsychologie mündet in der Gegenwart der Sportpsychologie, wie beispielsweise ihrer Institutionalisierung in Fachgesellschaften und in der Ausbildung von Studierenden.

Julia Schüler, Mirko Wegner, Henning Plessner

Evaluation im Kontext von Großveranstaltungen

An der Planung und Durchführung von Großveranstaltungen beteiligte Akteure sammeln im Rahmen ihrer Tätigkeiten oftmals Erfahrungen, die auf Folgeveranstaltungen übertragbar wären. Nicht immer finden diese Erfahrungen Beachtung in systematisch durchgeführten Nachbereitungen oder Evaluationen. Gerade diese Verfahren können Veranstaltern und Behördenvertretern jedoch dabei helfen, ihr Vorgehen zu professionalisieren und damit die Sicherheit auf Großveranstaltungen zu erhöhen: „Denn ohne genaue Kenntnisse der Zusammenhänge ist keine Wissenstransformation möglich.“ (Paul und Sakschewski 2012: 184) Aspekte der Kommunikation sind hier von zentraler Bedeutung.

Anna K. Schwickerath, Frank Fiedrich, Matthias Heilmann

Kapitel 7. Die Steuermannskunst der Universität

Das letzte Kapitel greift den Titel dieser Arbeit auf, um aus den Beobachtungen der empirischen Untersuchung und den theoretischen Überlegungen die Steuermannskunst im Hochschulmanagement abzuleiten.

Richard Nägler

Kapitel 9. Digitale Transformation – Transformation der Unternehmen im digitalen Zeitalter

Digitale Technologien verändern die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, wie sie konsumieren, leben und interagieren. Es handelt sich dabei um einen kontinuierlichen Wandel, der Unternehmen sowohl vor großen Herausforderungen stellt, als ihnen auch zahlreiche Chancen bietet. Die Transformation der Unternehmung in das digitale Zeitalter ermöglicht Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, höhere Effizienz sowie Kostensenkung, um nur einige Vorzüge zu nennen. Hierbei sind jedoch grundlegende Veränderungen notwendig, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Das Ausmaß und die Reichweite der Transformation werden oft unterschätzt oder nicht wahrgenommen. Das birgt Risiken und verpasste Chancen. Das Ziel dieses Kapitels ist, die Reichweite der digitalen Transformation zu diskutieren und die Leser dafür zu sensibilisieren, die Transformation als eine Reise zu sehen.

Stella Gatziu Grivas, Manuela Graf

7. Erfolgsfaktoren von RPA-Einführungen

Diese Kapitel fasst die bis hierhin erarbeiteten Erfolgsfaktoren für eine RPA-Einführung zusammen und erläutert diese zusammenhängend und detailliert. Zusätzlich werden auch bis hierhin noch nicht im Detail behandelte Erfolgsfaktoren, wie die Berücksichtigung regulatorischer Rahmenbedingungen, ergänzt. Letztere besitzen vor allem in der Finanzwirtschaft eine große Bedeutung, vermehrt auch für den großen Bereich der Informationstechnologien. Es wird gezeigt, wie sich mit einer Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren die in der Praxis immer wieder genannten Hemmnisse und Herausforderungen bewältigen lassen.

Mario Smeets, Ralph Erhard, Thomas Kaußler

6. Einführung einer RPA-Governance

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der RPA-Governance und ihrer Einführung innerhalb einer Organisation. Die RPA-Governance sollte einen der Schwerpunkte bei jeder RPA-Einführung ausmachen. Zumindest dann, wenn mehrere Prozesse dauerhaft automatisiert werden sollen und eine bereichsübergreifende RPA-Nutzung geplant ist. Das Kapitel verdeutlicht zunächst die Bedeutung einer RPA-Governance und grenzt diese von der (allgemeinen) IT-Governance ab. Anschließend werden konkrete Bestandteile der RPA-Governance sowie mögliche Vorgehensweisen zur Einführung und Etablierung in der Organisation erläutert. Einen Schwerpunkt bildet hiernach die Einführung sogenannter RPA-Units, also Organisationseinheiten, die für die umfassende Nutzung von RPA sinnvoll sind. In diesem Rahmen werden sowohl Rollen als auch Aufgaben definiert. Den Abschluss bildet der Abgleich von RPA-Governance, -Unit und dem Begriff des sogenannten -Center-of-Excellence, welcher in der Praxis vielfach im Zusammenhang mit RPA benutzt wird.

Mario Smeets, Ralph Erhard, Thomas Kaußler

Kapitel 2. Wissensmanagement fördern und Zusammenarbeit erleichtern

Im laufenden Unternehmensalltag stehen heutzutage vor allem digitale Medien zur Verfügung, um die für die Arbeit nötigen Informationen bereitzustellen: Intranet bzw. Social Intranet, Interne Social Media und/oder Mitarbeiter-Apps – abgesehen von altbewährten E-Mails. Digital Workplace ist dazu der Rahmenbegriff.

Kristin Engelhardt

Sport und nachhaltige Entwicklung. Warum eine ganzheitliche Gesundheitsbildung unverzichtbar ist

Das Interview mit Stephanie Pohlmann, Diplom-Sozialarbeiterin/Sozialpädagogin sowie Managerin für öffentliche Fördermittel und Eventmanagerin, die bei der karriere tutor GmbH den Fachbereich Gesundheitsmanagement leitet, widmet sich der persönlichen und gesellschaftlichen Bedeutung des Sports und den damit verbundenen Aspekten der Nachhaltigkeit. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird die Notwendigkeit ganzheitlicher Gesundheitsbildung belegt und gezeigt, wie sie konkret umgesetzt werden kann.

Stephanie Pohlmann

4. Gesund, motiviert und kompetent im späten Berufsleben

Gesundheit, Kompetenz und Motivation sind drei wichtige Säulen für ein gutes, erfolgreiches und erfülltes Arbeitsleben. Was muss gegeben sein, damit diese drei Grundbedingungen erfüllt sind? Was kann jeder Einzelne selbst dafür tun, auch wenn sich die Arbeitswelt wandelt und wenn die Rahmenbedingungen möglicherweise schwierig sind? Das ist Gegenstand dieses Kapitels.Wie lassen sich die letzten Berufsjahre so gestalten, dass der Übergang in den Ruhestand möglichst reibungslos funktioniert und das reiche Erfahrungswissen eines Bald-Ruheständlers nicht verlorengeht? Wie geht es nach der Pensionierung weiter? Auch das sind wichtige Fragen, die in diesem Kapitel aufgegriffen werden. Praktische Tipps und Denkanstöße regen dazu an, eigene Antworten zu finden.

Sabine Schröder-Kunz

Kapitel 2. Grundkonzepte urbaner und innovativer Mobilität im Kontext von Sharing Economy

Das Mobilitätsverhalten erlaubt, basierend auf dem Status Quo und rückblickenden Vergleichen, Ableitung für Szenarien über die Mobilität der Zukunft zu tätigen. Dieses Kapitel bildet hierdurch die Basis für die nachgehende Akzeptanzforschung, bei der Mobilitätsanforderungen und das Ausmaß zur Befriedigung der Mobilitätsbedürfnisse (Akzeptanz) abgeleitet werden. Gleichzeitig bildet dieses Kapitel damit die Grundlage zur Ableitung von Mobilitätsanforderungen für ein zukunftsfähiges Konzept und der Erfordernis neuer, innovativer Mobilitätskonzepte.

Wiebke Geldmacher

Kapitel 6. Kann man Kompetenzen zensieren?

Das aktuell dominierende Bulimielernen und echte Kompetenzentwicklung sind unversöhnliche Gegensätze. Im Mittelpunkt der meisten Beurteilungssysteme steht jedoch nach wie vor die Bewertung der Merkfähigkeit des Gehirns. Sie wird in Abiturprüfungen, Klausuren, Examen, Leistungskontrollen und Ähnlichem angeblich genau gemessen und zensiert. Es fehlt jedoch bislang an Instrumenten und Verfahren, juristisch abgesicherte Kompetenzeinschätzungen vorzunehmen. Deshalb ist die Entwicklung eines systematischen Verfahrens zur qualifikationsanalogen, rechtssicheren Ermittlung und Bewertung von Kompetenzen ein Hauptmoment, um die Kompetenzkatastrophe aufzuhalten oder zumindest abzumildern.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 5. Kann man Kompetenzen lehren?

Kompetenzentwicklung lässt sich kaum verhindern. Im Beruf, beim Spiel, beim Sport, in der Familie, im Verein, sogar in der Schule und an der Universität erwerben wir – handelnd – Kompetenzen. Unumstritten ist, dass die zentralen Orte der Kompetenzentwicklung heute Tätigkeitsfelder im sozialen Umfeld, in Familie, Verein, Ehrenamt usw., aber insbesondere auch die Arbeitswelt und zunehmend das Netz, sind. Wir müssen deshalb die Antwort auf die Frage, wo der wichtigste Lernort ist, vom Kopf auf die Füße stellen. Lernen findet dort statt, wo Herausforderungen zu lösen sind. Kompetenzen kann man nicht lehren. Aber man kann viel für die Kompetenzentwicklung tun, sie ermöglichen, fördern, antreiben, und verstetigen. Im Zuge der Digitalisierung werden die Mitarbeiter dabei ihre Fähigkeiten immer mehr selbstorganisiert und kreativ mithilfe digitaler Systeme aufbauen. Werte bilden dabei die Kerne der Kompetenzentwicklung, indem sie als Ordner selbstorganisierten Handelns wirken.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 10. Kompetenzentwicklung im Netz – die nächste Stufe des Wahnsinns?

Kommunikations- und Lernprozesse sind heute ohne die unterschiedlichen digitalen Kommunikationsmedien, über die wir verfügen, kaum noch denkbar. Kollaboration ist die neue Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit, Sozialkompetenz wird zu einer Grundanforderung; Lernen und Arbeiten rücken aufgrund der Entwicklung moderner, sozialer Kommunikationsnetze immer mehr zusammen. Die Entwicklung zum Social Business verändert das Kommunikations- und Lernhandeln fast aller Menschen und beeinflusst deshalb die Lernsysteme, nicht nur in den Unternehmen und Organisationen, in grundlegender Weise. Kompetenzentwicklung wird dabei zunehmend ins Netz verlagert, weil immer mehr Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Netz stattfinden. Deshalb ist Lernen im Netz ein zwingendes Merkmal zukünftiger Lernarrangements.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 9. Können Kompetenzen administriert werden?

Die neuesten neuropsychologischen Erkenntnisse erfordern ein fundamentales Umdenken in Bezug auf Lernen und Kompetenzentwicklung, Wissensweitergabe und Handlungsfähigkeit. Allerdings folgt aus diesen Erkenntnissen noch nicht im Detail, wie konkrete Lernprozesse zu gestalten, wie wirkungsvolle Kompetenzentwicklungsprozesse konkret zu formen sind. Abstrakte Überlegungen zum Kampf gegen die Kompetenzkatastrophe und zur Überwindung der dagegenstehenden Barrieren reichen nicht aus, vielmehr werden ganz konkrete pädagogische Methoden in diesem Kampf benötigt. Es wird zu einer neuen Form von kompetenzorientierter Ermöglichungsadministration führen.

John Erpenbeck, Werner Sauter

5. Führungshandwerk

In diesem Kapitel steht das Werkzeug der Führungskraft im Fokus. Nach einer kritischen Betrachtung der „idealen Führungskraft“ in Abschn. 5.1 beschäftigen wir uns in Abschn. 5.2 mit dem Management-Zyklus als Grundlage für systematische und wirkungsvolle Führung. Die ihm zugrunde liegenden Prozess-Schritte werden anhand zentraler Steuerungsfragen vertieft. Das „Führen über Zielvereinbarungen“ in Abschn. 5.3 befasst sich mit einer der wichtigsten Management-Techniken der heutigen Zeit. Eine kritische Betrachtung der Frage, ob und wovon Mitarbeiter sich motivieren lassen, finden Sie im Abschn. 5.4 Den Abschluss bilden mit Abschn. 5.5 Empfehlungen für ein stimmiges Zeit-Management in der Führungsrolle.

Karen Zoller, Paul Nussbaumer

21. Holacracy bei Labster

Digitalisierung ist derzeit in aller Munde und steht ganz oben auf der Agenda der Geschäftsleitungen. Eine Facette der Digitalisierung ist die gestiegene Dynamik im Umfeld von Organisationen, die erhebliche Chancen aber auch essenzielle Gefahren darstellen kann. Daher wird die Fähigkeit einer Organisation, mit diesem Wandel umzugehen, für den langfristigen Unternehmenserfolg immer bedeutender.Diese Entwicklung führt unter anderem zu gewachsenen Anforderungen an moderne Organisations- und Führungsmodelle. Agile Modelle wie Beyond Budgeting, Teal, SAFe oder Holacracy bieten Alternativen zum klassischen Command & Control Modell und stoßen auf immer größeres Interesse in der Praxis.Das Internet-Startup Labster bewegt sich im dynamischen Umfeld von Virtual Reality im Bildungsbereich und organisiert sich nach Holacracy, einem agilen Organisations-und Führungsmodell mit Fokus auf Selbstmanagement. Am Beispiel Labster wird das Modell von Holacracy vorgestellt und gezeigt, wie der Ansatz zu einer gesteigerten Zukunftsfähigkeit der Organisation führen kann. Anhand des erfolgreichen Praxisbeispiel wird die Anwendung von Holacracy dargestellt und bietet Inspiration für Organisationen, um den Herausforderungen der gestiegenen Dynamik mit neuen Ansätzen zu begegnen.

Santhosh Kaduthanam, Edgar Heim

Innovationen und Innovationsmanagement für Unternehmen

Innovationsfähigkeit heißt für Unternehmen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Um dabei erfolgreich zu sein und sich so vom Wettbewerb absetzen zu können, managen Unternehmen den Innovationsprozess strategisch. Kommunikation spielt hierbei sowohl als Querschnittsfunktion im Innovationsprozess als auch als Instrument eine Rolle, mit dem Innovationsergebnisse nach innen und außen transportiert werden können. Denn nur, wer als innovativ gilt, ist attraktiv – sowohl für Kundinnen und andere externe Stakeholder als auch für Beschäftigte und zukünftige Talente.

Astrid Nelke

Standortmanagement und Bestandspflege

Beim Standortmanagement handelt es sich um eine Art von „Königsdisziplin der Wirtschaftsförderung“. In einer Kombination von kreativem Nachdenken, lösungs- und konsensorientierter Kommunikation, systematischer Gestaltung von Entwicklungsprozessen und der Umsetzung und Evaluation konkreter Maßnahmen werden, im Idealfall, die Potenziale eines Wirtschaftsraums systematisch entfaltet und zudem Verbindungen zu bestehenden (über)regionalen Entwicklungen und Prozessen hergestellt bzw. ausgebaut. Obwohl es sich beim Standortmanagement nicht um die alleinige Aufgabe einer einzelnen Person oder Organisation handelt, kommt dabei den Akteuren aus dem Bereich der Wirtschaftsförderung eine Schlüsselstellung zu. Neben dem gezielten kreativen Entwickeln von Wirtschaftsräumen und der aktiven Ansiedlung externer Investoren fristete die Bestandspflege in der (fach-)öffentlichen Aufmerksamkeit eher ein Schattendasein. Dabei handelt es sich gerade bei der Bestandspflege um eine absolut notwendige Basisaufgabe von Wirtschaftsförderung.

Matthias Vogelgesang

5. Der CFO als Governance- und Administrationsexperte

Eine zentrale Rolle des CFOs ist die des Governance- und Administrationsexperten. In dieser Rolle ist der CFO verantwortlich für den ordnungsgemäßen, kostengünstigen und effizienten Ablauf sämtlicher kaufmännischer Prozesse im Unternehmen. In diesem Zusammenhang kommt der Digitalisierung von kaufmännischen Prozessen eine herausragende Rolle zu.

Axel Wullenkord, Matthias J. Rapp

Im Spannungsfeld von Quantität und Qualität

Chancen und Herausforderungen für KMU im Tourismus

Der Tourismus wird in Südtirol häufig als „Motor der Wirtschaft“ bezeichnet. Dies begründet sich sicherlich auf dem starken Wachstum, welcher der Tourismus seit den 60-iger Jahren erfahren hat. Im Jahr 2012 wurde vom Statistikamt der Autonomen Provinz Bozen-Südtirol (ASTAT, 2012) eine Berechnung der Auswirkungen des Tourismus auf die lokale Wirtschaft auf der Grundlage des sogenannten Tourismus-Satellitenkontos durchgeführt. Die Tourismuswertschöpfung liegt, betrachtet man auch die indirekten und induzierten Effekte bei fast 20 % der Bruttowertschöpfung Südtirols (ASTAT, 2012).

Sabine Pichler

10. Gesundheitsförderlich gestaltete Projektarbeit bei Bühler Motor

Zu den Kernkompetenzen von Bühler Motor gehört die Entwicklung maßgeschneiderter mechatronischer Antriebslösungen. Dabei beschäftigt sich das Unternehmen zunehmend mit komplexen Systemlösungen wie beispielsweise elektrischen Öl- und Wasserpumpen oder ganzen Flugzeugsitzverstellungs- und -komfortsystemen. Dazu müssen fachübergreifende Projektteams mit entsprechendem Wissen im Bereich der Elektrotechnik, der Mechanik, der Hydraulik, der Hard- und Software und der Fertigungstechnologien nahtlos zusammenarbeiten. Trotz konsequenter Planung und ausgefeilter Prozesse kommt es immer wieder zu temporären Engpässen und Unvorhersehbarkeiten. Ressourcenkonflikte und Mehrarbeit sind die Folge und führen zum Teil zu erheblichen psychischen Belastungen.Ziel des beschriebenen Projekts war es, präventive Gestaltungsmaßnahmen zur Reduzierung der Gesundheitsbelastung der Mitarbeitenden zu entwickeln. In diesem Beitrag wird der Weg von den ersten Überlegungen bis zur Erarbeitung von Gestaltungsansätzen zur Reduzierung von Fehlbeanspruchungen und zur Stärkung psycho-sozialer Ressourcen beschrieben. Das Teilprojekt „Gestaltung von Projektarbeit – gesund und leistungsfähig“ wird eingeführt und die weiteren Schritte zur gesundheitsförderlichen Optimierung der Projektarbeit werden beschrieben. Zum Schluss erfolgt die Vorstellung einzelner konkreter Maßnahmen zur Vermeidung von Ressourcenkonflikten, zur gesundheitsförderlichen Führung in der Matrixorganisation und zum Thema Teamgeist und Wertschätzung.

Heinz Chrobok, Andre Makarov

Medizinischer Standardbegriff, medizinische Standardbildung

Ausgangspunkt für die Bestimmung eines Medizinischen Standards können nur die Maßgaben der Medizin sein. Die Standardbildung erfolgt stets aus der Medizin heraus. Den medizinischen Standardbegriff vor den rechtlichen Standardbegriffen darzustellen, ist insofern unausweichlich, als das Recht an die Lebenswirklichkeit der Medizin anknüpft und aus dieser seine Standards formt. Freilich darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Medizin selbst der Begriff „Standard“ tendenziell fremd ist. Er ist jedenfalls nicht eindeutig definiert.

Christoph Jansen

4. Gestaltung der Personalgewinnung

Die Lernziele dieses Kapitels: Die Leser kennen den Begriff und die Ziele der Personalgewinnung. Die Leser können alternative Strategien der Personalgewinnung hinsichtlich ihrer Relevanz für Unternehmen einordnen. Die Leser kennen die primären Zielgruppen der Personalgewinnung. Die Leser überblicken die zentralen Phasen des Personalgewinnungsprozesses. Die Leser kennen die zentralen Themenfelder und Instrumente zur Analyse des Arbeitsmarktes. Die Leser überblicken die wichtigsten Schritte einer systematischen Kommunikation im Rahmen der Personalgewinnung. Die Leser können bewerten, inwieweit verschiedene Methoden zur Auswahl von Bewerbern geeignet sind. Die Leser kennen die wichtigsten Schritte eines systematischen Personalauswahlprozesses. Die Leser kennen alternative Wege der Personalgewinnung, die sich aus der Digitalisierung ergeben.

Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß

5. Gestaltung der Personalentwicklung

Die Lernziele dieses Kapitels: Die Leser kennen die Ziele, die Chancen und die Risiken der Personalentwicklung. Die Leser überblicken die zentralen Konzepte der Ausbildung in Unternehmen. Die Leser überblicken die zentralen Methoden der Weiterbildung und können ihre Relevanz für die Unternehmenspraxis einordnen. Die Leser überblicken die zentralen Aspekte der Förderung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern in Unternehmen.

Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß

Controlling – developmental trends and future perspectives

In the past two decades, controlling has experienced quite a victory march. This is true for both business practice and academia. However, for some time, critics have begun to rain on the parade.

Jürgen Weber

3. Stand der Technik

Unter dem Begriff Anforderungsmanagement versteht man „das ingenieurmäßige Festlegen der Anforderungen an ein System“. Die Aufgaben sind die „Ermittlung, Beschreibung, Analyse und Gewichtung der Anforderungen in einer möglichst exakten und operationalen Form, um eine qualitative Verbesserung der Anforderungsdefinition und eine Reduktion der Fehler zu erreichen“[98]. Folglich werden im Rahmen des Anforderungsmanagements alle auf ein System wirkenden Forderungen hinsichtlich der Erfüllung verschiedener Eigenschaften in zeitlichem Bezug zum Entwicklungsprozess definiert und nachgehalten.

Bastian Leistner

Kapitel 7. Gesellschaftliche Perspektive

Nicht zuletzt angesichts vielfältiger globaler Krisen und Risikopotenziale hat die Auseinandersetzung mit gesellschaftlicher Komplexitätsbewältigung in den letzten Jahren wachsende Bedeutung erfahren. Vor diesem Hintergrund geben die folgenden Unterkapitel einen Überblick über unterschiedliche Ansätze, die sich dem insgesamt noch wenig erschlossenen Leitbild der komplexitätsfähigen Gesellschaft von unterschiedlichen Richtungen her annähern. Der älteste und derzeit noch dominanteste Diskurs assoziiert das Konzept der „Entwicklung“ einer Gesellschaft mit ihrer Komplexitätsfähigkeit.

Karim Fathi

Kapitel 8. Herausforderungen und Bedingungsfaktoren der kommunikativen Komplexitätsbewältigung

In TEIL III wurden die Komplexitätsdiskurse in den Systemkontexten von Gruppen, Organisationen und Gesellschaften dargestellt. Die bisherigen Ergebnisse gilt es hinsichtlich wesentlicher Unterschiede und systemebenenübergreifender Gemeinsamkeiten der kommunikativen Komplexitätsbewältigung auszuwerten (8.1.). Daran anknüpfend, wird untersucht, welche ebenenübergreifenden Herausforderungen und Bedingungsfaktoren sich bei der Gestaltung gelingender Kommunikation stellen (8.2.) und welche methodologischen Ansatzpunkte sich für eine entsprechende Optimierung ableiten lassen (8.3.).

Karim Fathi

Kapitel 6. Organisationale Perspektive

In der organisationalen Diskussion findet die Frage, wie sich Komplexitätsbewältigung praktisch handhaben und institutionalisieren lässt, rege Auseinandersetzung. Dies dürfte u. a. auch mit der von mehreren Studien bestätigten Feststellung zusammenhängen, wonach die Halbwertszeit von Unternehmen innerhalb der letzten Jahrzehnte signifikant abgenommen hat. Zu der am öftesten zitierten Referenz gehören die Unternehmen, die im 20. Jahrhundert laut Fortune zu den 500 größten US-Gesellschaften gehörten.

Karim Fathi

Kapitel 10. Ansatzpunkt 2: Komplexitätsadäquate Verständigung

Neben integrierter Entscheidungsfindung erweist sich v. a. auch der Verständigungsprozess an sich als ziemlich herausfordernd, was transdisziplinäres Arbeiten angeht. Dies wurde auch in dem unter 8.2. skizzierten Fallbeispiel deutlich. Die heterogene Forschergruppe bewältigte ihre Verständigung dahingehend, dass sie sich auf mehrere Grundbegriffe einigte, die auch Ausgangspunkt für die Cross-Impact-Matrix zur Modellierung der Szenarien wurde.

Karim Fathi

9. Generische Wertestrategien und die notwendigen Schlussfolgerungen

Warum finden so gegensätzliche Automobilhersteller wie KIA und Porsche gleichermaßen Käufer? Genau hier setzen die vorne skizzierten generischen Wettbewerbsstrategien mit ihrer Aufklärung ein. Michael Porters generische Marktpositionierungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombiniert mit den „scope of areas“, geben die Antwort. Kostenführer wie Differenzierer treten entweder als Nischenanbieter (Dollar Store; Porsche) oder mit breit gestreutem Marktzugang (KIA; Mercedes; Walmart) in dem jeweiligen Regionalmarkt auf (Carpenter und Sanders 2009, S. 174). Dagegen sitzen weniger erfolgreiche Unternehmen meist „zwischen den Stühlen“, weil ihnen ein Wettbewerb überlegenes Kundenangebot fehlt (Porter 1980, S. 41 ff).

Wolfgang Harburger

5. Aufgaben und Verantwortlichkeiten des PMO

Das Projektmanagement-Office kann unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Dementsprechend sind auch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche unterschiedlich breit gefächert. In Kap. 5 sollen mögliche Aufgaben des PMO beschrieben werden. Um diese Aufstellung übersichtlicher zu gestalten, lassen sich die Funktionen in einige Kategorien einteilen. Die Differenzierung erfolgt dabei nach dem Kriterium, wem die jeweilige Tätigkeit des PMO zu Gute kommt bzw. worauf sich die Tätigkeit bezieht.Die dadurch entstehenden Kategorien sind dabei: Funktionen die einzelne Projekte unterstützen, Funktionen im Bereich Tools und Infrastruktur, Aufgaben die dem Projektteam weiterhelfen, Funktionen die die Projektleitung unterstützen und Tätigkeiten die dem ganzen Unternehmen nutzen.

Gerhard Ortner, Betina Stur

14. Agilität konkret – projekthafte Umsetzung von Organisationsveränderungen

Agilität ist keine neue Philosophie, die erst im Kontext der Digitalisierung entwickelt wurde. Dass Agilität mit der fortschreitenden Digitalisierung, mit einem hohen Innovationstempo oder einem angeblich sich rasch wandelnden Markt neu in Zusammenhang gebracht wird, scheint eher eine Idee von Trainern und Beratern zu sein. Agilität hat im Grundsatz nichts mit diesen Einflüssen zu tun. Ja, wir werden in Zukunft immer stärker manuelle Prozesse durch IT-Lösungen ersetzen. Wir werden durch neue Technologien wie Robotic, KI und Blockchain ganz neue Möglichkeiten erhalten, Produkte und Lösungen zu entwickeln, die den Menschen einen Nutzen stiften. Tatsächlich sind es aber nicht diese technischen Entwicklungen, die ein Umdenken in den Führungsetagen erfordern. Vielmehr hat schon 2001 eine Gruppe von Software-Entwicklern erkannt, dass die Zusammenarbeit innerhalb eines Projekts und ganz besonders die Interaktion mit dem Kunden neu definiert werden muss. Offenheit, Fairness, Partnerschaftlichkeit stehen im Vordergrund. In den letzten Jahren kam hinzu, dass die Menschen für ihr Berufsleben andere Schwerpunkte setzen. Sie wollen teilhaben, gestalten, Verantwortung übernehmen, Freiräume mit Ideen füllen und Beruf und Freizeit in Einklang bringen. Sie möchten in einer Art und Weise arbeiten, die man agil nennt. Dies setzt eine Führungskultur voraus, in der Menschen auf Augenhöhe an gemeinsamen Zielen arbeiten. Muss ein Unternehmen agil aufgestellt sein, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern? Nein! Aber es hilft und macht vieles einfacher.

Wolfram M. Walter

41. Organisationsentwicklung mit Smart-Grid-Reifegradmodellen für Versorger

Dieses Kapitel bietet eine Übersicht, inwieweit in der Organisationsentwicklung eines zukünftigen Utility 4.0 zielgerichtet Reifegradmodelle dazu genutzt werden können, den Soll- als auch den Ist-Zustand zukünftiger Technologien und Dienste zu erfassen, als Vision zu formulieren und den Migrationspfad in diese Zukunft zu planen, zu bepreisen und umzusetzen. Dazu werden Grundlagen und existierende Modelle vorgestellt und anhand eines Fallbeispiels operationalisiert.

Agnetha Flore, Mathias Uslar

Die Gestaltung der Arbeitsfähigkeit in der digitalisierten Produktion – die Entwicklung eines Maßnahmensets

Die Digitalisierung führt dazu, dass mehr als die Hälfte der Beschäftigten aller Branchen eine höhere Arbeitsmenge und knapp die Hälfte der Beschäftigten eine größere Arbeitsmenge wahrnehmen. Betrachtet man verschiedene produzierende Gewerbe, liegen die Werte größtenteils noch höher. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu Veränderungen in den Arbeitsbedingungen und -anforderungen in allen Bereichen, was auch neue Erfordernisse an den Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Arbeitsgestaltung stellt.

Martin Ulber, Paul Bittner

5. Vertriebsinformationssysteme (VIS)

Die Vertriebsinformationssysteme bilden das Fundament des Entscheidungsprozesses im Vertrieb. Sie liefern Vertriebscontroller und Management die Unterstützung, um die notwendigen Entscheidungen kurzfristig und effizient treffen zu können. Was heute als selbstverständlich gilt, war in der Vergangenheit nicht gegeben. Früher waren Planungen, die heute sehr kurzfristig möglich sind, aufwendig und schwer zu überarbeiten. Die gestiegenen Anforderungen an Vertriebsleitung und Controlling durch stark fluktuierende Märkte machten die Weiterentwicklung der Vertriebsinformationssysteme unerlässlich.

Mario Pufahl

Kapitel 5. Forschungsportalanalyse: Gestaltung interaktiver Orientierungshilfen für das betriebliche Kompetenzmanagement

Die Erforschung einer Domäne generiert differenzierte Forschungsergebnisse (Theorien, Methoden, Modelle, empirische Ergebnisse, Softwareprototypen etc.). Orientierungshilfe bei der Identifikation und Auswahl von in Wissenschaft und Praxis relevanten Forschungsergebnissen bieten interaktive Analysen auf Basis morphologischer Kästen und grafischer Wissenskarten. Die Kästen können die Suche auf einem Forschungsportal inhaltlich strukturieren, während grafische Wissenskarten die Vorzüge von Visualisierungen für die Gestaltung von Forschungsportalen als Instrumente nutzbar machen. In diesem Kapitel wird am Beispiel des betrieblichen Kompetenzmanagements im demografischen Wandel erörtert, wie sich ein morphologischer Kasten und grafische Wissenskarten für ein ausgewähltes Forschungsfeld entwickeln lassen. Dabei werden verschiedene Vorgehensweisen parallel verfolgt. Der Verbund stellt sicher, dass einerseits die das Portal später nutzende Community in die Entwicklung seiner Konzepte eingebunden wird und andererseits die Potenziale einer Auswertung von Massendaten teilautomatisiert und damit kostenreduziert genutzt werden.

Julien Hofer, Ralf Knackstedt

Digitale Prozesse

Verwaltungsmodernisierung mit Hilfe digitaler Geschäftsprozesse nutzt die Potenziale der Informationstechnik, um über die bloße Einführung elektronischer Aktenführung hinaus die alltägliche Arbeitsweise öffentlicher Verwaltungen grundlegend zu verändern. Statt auf der Kommandobrücke („Neue Steuerung“) setzt sie im Maschinenraum („Neue Produktion“) des Staatsschiffs an. Durch die Vernetzung von Akteuren, modularisierten Prozessen und Daten können neue Muster der Arbeitsteilung und Integration dazu genutzt werden, die Erledigung von ganz unterschiedlichen öffentlichen Aufgaben leistungsfähiger, adressatengerechter und bürokratiesparender zu organisieren.

Martin Brüggemeier

Organisationslernen

Durch Organisationslernen passen sich Organisationen an veränderte Umweltanforderungen (Digitalisierung, politische Reformen, usw.) an. Organisationen können die Lernfähigkeit erhöhen, indem sie ihre dynamischen Fähigkeiten durch eine geringe Arbeitsteilung stärken, ihren Absorptionsprozess von Wissen hinterfragen, und strukturelle und zeitliche Ambidextrie schaffen. Sie können sich am Leitbild der lernenden Organisation orientieren und flache Organisationsstrukturen sowie Teamarbeit fördern. Insbesondere für öffentliche Verwaltungen, die derzeit nicht ausreichend lernfähig sind, bietet das Organisationslernen sinnvolle Ansatzpunkte.

Arjan Kozica, Stephan Kaiser, Julia Brandl

Wissensmanagement

Wissen ist für die Bewältigung der Verwaltungsaufgaben eine wichtige Ressource. Das wirft die Frage auf, wie das notwendige Wissen erzeugt, bewahrt, verteilt und auffindbar gemacht werden kann. Ein solches Wissensmanagement kann die Arbeit der Behörden qualitativ verbessern und effizienter machen. Dennoch wird Wissen in der Verwaltungspraxis bisher nur unzureichend gemanagt. Ein systematisches Wissensmanagement erfordert personelle, finanzielle und technische Ressourcen. Sind diese nicht vorhanden, können Verwaltungen zunächst auf einzelne Instrumente des Wissensmanagements zurückgreifen, um ihre Arbeit mit begrenztem Aufwand zu verbessern.

Göttrik Wewer, Caroline Fischer

Verwaltung und Wicked Problems

Wicked problems Wicked problems (WP; „vertrackte Probleme“) zeichnen sich durch ein hohes Maß an Komplexität, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Ungleichzeitigkeit aus. Sie stellen grundsätzliche Herausforderungen an die Organisation und den Aufgabenvollzug öffentlicher Verwaltungen. Verwaltungen reagieren darauf zumeist in dreifacher Weise: Sie analysieren, generieren und nutzen Wissen über WP; sie koordinieren Akteure und Prozesse, um ressortübergreifend Maßnahmen zu ergreifen und sie passen Organisations- und Managementstrategien an. Angesichts rasch voranschreitender Digitalisierungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft werden sich Verwaltungen bei der Bearbeitung von WP voraussichtlich zukünftig noch stärker mit der wachsenden und sich ausweitenden Bedeutung von Wissen und Information für Koordinations- und Strategieprozesse auseinandersetzen müssen.

Harald Fuhr

Digitalpolitik, Digitalstaat, Digitalverwaltung

Digitalpolitik meint allgemein die Gestaltung der digitalen Transformation von Gesellschaft, Wirtschaft und Staat. Es handelt sich einerseits um ein neues Politikfeld und andererseits um eine Querschnittsaufgabe, der sich alle Ressorts stellen müssen. Ein digitaler Staat sammelt aktiv und umfassend Daten, um seine Aufgaben besser erfüllen und das öffentliche Leben „intelligent“ steuern zu können; die digitale Verwaltung ist eine daten-gesteuerte Verwaltung. Auch wenn fraglich erscheint, ob alle darin ein attraktives Leitbild sehen, dürfte die digitale Transformation die Verwaltung stärker verändern als manche früheren Reformkonzepte. Wenn Staat und Verwaltung nicht noch weiter hinter Wirtschaft und Gesellschaft zurückfallen wollen, dann gibt es zu einer solchen Strategie im digitalen Zeitalter auch keine Alternative. Bund, Länder und Gemeinden scheinen das inzwischen verstanden zu haben, stehen aber bei der konsequenten Umsetzung dieser Einsicht noch ziemlich am Anfang.

Göttrik Wewer

Strategisches Management

Strategisches Management ist nicht nur die bewusste Auseinandersetzung einer Verwaltung mit den Herausforderungen für die Erfüllung ihres Auftrags. Bedeutsam ist auch die bewusste Gewährleistung und Verbesserung ihrer Handlungsfähigkeit. Dazu gehört die Verständigung über Erfolgsmaßstäbe ebenso wie über die Weiterentwicklung von Handlungsroutinen. Insofern geht es nicht allein um Planung, sondern auch um ein Verständnis für sich herausbildende Strategien der Verwaltung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Um Möglichkeiten für Performance-Verbesserungen nutzen zu können, sind Stakeholder-Erwartungen, Ressourcenbasis und organisationalen Fähigkeiten zu berücksichtigen.

John Philipp Siegel

Kapitel 10. Gesundheits-, Leistungs-, Demografie-, Diversitäts- und Innovationsmanagement im Krankenhaus

Für das Krankenhausmanagement wird ein ganzheitliches, nachhaltiges, systemverträgliches Gesundheits-, Leistungs-, Demografie-, Diversitäts- und Gesundheitsmanagement vorgeschlagen, im Rahmen dessen Organisations-, Personalentwicklung und Personalpflege fortlaufend vorangetrieben werden. Einige Facetten wie z. B. die Digitalisierung in der Pflege oder die Tatsache, dass die technische Entwicklung schneller als die menschliche Evolution, die sozialen Sicherungssysteme, die Rechtssysteme etc. verlaufen, bedürfen stärkerer Aufmerksamkeit. Die Perspektiven des o. g. Managements werden detaillierter beleuchtet.

Michael Kastner

Kapitel 8. Zukunftsfähige Kommunikationspolitik im Online-Marketing

Rund 53 % der Weltbevölkerung nutzen das Internet. In Deutschland liegt die Penetrationsrate bei über 90 %. Entsprechend setzen Werbetreibende neue Kommunikationsinstrumente zur Erreichung ihrer Zielgruppen ein. Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die Kommunikationsinstrumente im Online-Marketing. Search-Engine-Marketing (SEA), Search-Engine-Optimization (SEO), Display-Marketing, E-Mail-Marketing, Social-Media-Marketing, Content- und Influencer-Marketing sowie die heute immer wichtiger werdende Marketing-Automatisierung stehen im Fokus. Den vorgestellten Kommunikationsinstrumenten werden Key performance indicators (KPIs) zugeordnet, die Messgegenstand der Zielerreichung sind. Gleichfalls bedeutsam für die Zielerreichung ist eine stimmige Integration der Online- und Offline-Kommunikationsmaßnahmen in Abstimmung mit der Strategie, der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik. Im Fazit werden kritische Punkte der Online-Kommunikation zusammengefasst.

Dietmar Barzen

Kapitel 13. Unternehmerische Gemeinschaften und nachhaltige Entwicklung

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Rolle unternehmerischer Gemeinschaften für eine nachhaltige Entwicklung von Volkswirtschaften. Welche Strukturen können mit einer systemischen Perspektive für unternehmerische Gemeinschaften identifiziert werden? Wie können unternehmerische Gemeinschaften eine konzeptionelle Verbindung zwischen Makro- und Mikroebene erreichen? Die Analyse ist wie folgt organisiert: 1) Zunächst wird die Bedeutung von Entrepreneurship und vernetzten unternehmerischen Gemeinschaften für eine nachhaltige Entwicklung skizziert. 2) Der folgende Abschnitt betrachtet die wirtschaftliche Entwicklung als Fundament einer nachhaltigen Entwicklung. 3) Danach werden Entwicklungsprozesse in einer vitalen unternehmerischen Volkswirtschaft beschrieben und dezentrale Impulse als treibende Kraft einer nachhaltigen Entwicklung identifiziert. 4) Die anschließende Untersuchung betrachtet nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen in unternehmerischen Gemeinschaften. 5) Schließlich folgt eine Vorstellung von Elementen nachhaltigkeitsorientierter unternehmerischer Gemeinschaften.

Bernd P. Platzek

Kapitel 3. Wirtschaftskybernetik und Controlling

Die Realisierung des Geschäftsbetriebes eines Unternehmens durch den Vollzug der betrieblichen Funktionen wie Beschaffung, Leistungserstellung, Absatz und andere bedarf zwingend einer Führung, die ihrerseits Ziele setzt, das arbeitsteilige Handeln der Bereiche des Unternehmens organisiert, plant, koordiniert und damit steuert und die zugleich die erreichten Ergebnisse kontrolliert und analysiert. Diese Aufgabe ist durch das Management des Unternehmens – im Sinne einer zweckbestimmten, zielgerichteten Unternehmensführung – wahrzunehmen

Siegfried von Känel

Kapitel 2. Ausgewählte Grundlagen zu Digitalisierung und Industrie 4.0

Digitalisierung, Vernetzung und künstliche (oder auch technische oder maschinelle) Intelligenz können als begriffliche Eckpfeiler für die Einordnung, Charakterisierung und Analyse der Entwicklungen rund um Industrie 4.0 dienen. Industrie 4.0 findet verbunden mit einem Internet of Things (IoT) vor allem auch Anknüpfung an die Vernetzung von Dingen, wobei anzuraten ist für Vernetzung generell ein weites Verständnis bezüglich der Vernetzung von Dingen und der Vernetzung von Menschen anzusetzen, um die Entwicklungen umfassend im Blick zu behalten. Es stehen Veränderungen an, die mit Kompetenzanforderungen und weitreichenden Themenstellungen insbesondere für das Management im digitalen Zeitalter verbunden sind.

Ronald Deckert, André Saß

Kapitel 7. Das Zeitalter der Hybriden Intelligenz hat begonnen

Vor dem Hintergrund der inversen Gutenberg-Revolution stellt sich die Frage, wie das Zusammenwirken von Menschen und intelligenten Maschinen gestaltet werden kann. Die allgegenwärtige und unauffällige Interaktion zwischen den Schatten von Maschinen, Technologien und Gegenständen wird alle Aspekte der Kommunikation dominieren und führt zu einer Hybriden Intelligenz, die ein neues Miteinander zwischen Menschen und intelligenten Gegenständen schafft.

Klaus Henning

Kapitel 6. Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen.

Tobias Kollmann

Kapitel 5. Ideenintensivierung und -fortführung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen für den Faktor „Management“ vor diesem Hintergrund folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: Wie sind die internen Kommunikationsprozesse eines jungen Unternehmens der Digitalen Wirtschaft zu gestalten? Wie genau entstehen Teams im Zeitablauf, was macht ein gutes Team aus, welche Probleme existieren und wie kann diesen Problemen entgegengewirkt werden? Welche besonderen Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben die Shareholder als herausgehobene Anspruchsgruppe eines Startups in der Digitalen Wirtschaft?

Tobias Kollmann

Kapitel 2. Beispiele für strategische Steuerung aufgrund von Reifegraddiagnostik

Die folgenden Fallbeispiele basieren auf Erkenntnissen aus Kooperationsforschungsprojekten der Autorinnen und ihrer Studierenden mit Kommunalverwaltungen. Aus Rücksicht auf die Kooperationspartner und wie in Forschungsprojekten üblich, werden die vorgestellten Organisationen anonymisiert.

Birgit Schenk, Claudia Schneider

Kapitel 1. Das digitale Reifegradmodell für die öffentliche Verwaltung

Digitale Reifegradmodelle helfen bei der Steuerung der digitalen Transformation. Sie nehmen die einzelnen, erfolgskritischen Facetten der Organisation in den Blick. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, deren Ausprägung zu Beginn der digitalen Transformationsbemühungen zu bestimmen und zu prüfen, wie erfolgreich der Veränderungsverlauf ist.

Birgit Schenk, Claudia Schneider

2. Blickwinkel der Wirtschaftspsychologie

Die Wirtschaftspsychologie bietet Instrumente und Methoden an, um das Personal gegenüber den Herausforderungen zu stählen und das Wertschöpfungspotenzial zu steigern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Personal. Das Kapitel stellt die Wirtschaftspsychologie als Disziplin vor. Die Wirtschaftspsychologie zielt nicht nur auf das Verhalten einzelner Personen ab, sondern gestaltet primär Personalsysteme, um nachhaltig das organisationale Verhalten zu beeinflussen. Überdies berücksichtigt die Wirtschaftspsychologie die prägenden Zielkonflikte zwischen sozialen und wirtschaftlichen Interessen der Organisation und zwischen Selbst- und Fremdbestimmung in Bezug auf das Individuum. Die psychologischen Ansätze werden skizziert und Bezüge zu den Stationen der Personalarbeit aufgezeigt.

Michael Treier

10. Sechste Station des Personalmanagements: Personalvergütung

Was motiviert einen Mitarbeiter? Spannende Aufgaben, gute Arbeitsbedingungen, angenehme Kollegen, faire Vorgesetzte, Karrieremöglichkeiten und nicht zuletzt Geld. Denn die Praxis zeigt: Geld ist ein wichtiger Bestandteil im Motivationsmanagement, wenn es inhaltlich mit anderen Motivatoren verknüpft wird. In diesem Kapitel werden Funktionen und Ziele sowie Methoden und Instrumente einer modernen Personalvergütung vorgestellt. Die Trends in der Personalvergütung beziehen sich v. a. auf Individualisierung und Differenzierung. Aus wirtschaftspsychologischer Sicht werden die grundlegenden Bausteine moderner Vergütungskonzepte, nämlich Motivation, Zufriedenheit und Ziele erörtert. Ziel ist es, einen Motivationsinfarkt im Unternehmen durch ein umfassendes Motivationsmanagement zu verhindern. Dabei sind die psychologischen Wirkmechanismen als Erfolgsrezept moderner Anreizpolitik zu berücksichtigen.

Michael Treier

12. Führungs- und Unterstützungsprozesse

Das Erfolgsrezept sind gesunde Mitarbeiter und eine aktivierende Führung. Personalerhalt und Personalführung beeinflussen Effizienz und Effektivität der Personalarbeit in der Wertkette von der Planung über Entwicklung bis zur Freisetzung. Je anspruchsvoller und flexibler Personalsituationen werden, desto wichtiger sind gesunde Mitarbeiter und eine aktivierende Führung. Im Bereich der Personalführung hilft psychologische Kompetenz, den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt aus Sicht der Führungsrolle angemessen zu begegnen, denn Führung wandelt sich von einer technokratischen Funktion zur Menschenführung. Im Bereich des Personalerhalts gewinnt die psychische Gesundheit als Erfolgsfaktor an Relevanz in einer flexibilisierten und hochverdichteten Arbeitswelt. Gesunde Führung verknüpft diese Ansprüche, denn Personalerhalt ist eine Führungsaufgabe. In diesem Kapitel werden diese Unterstützungsprozesse im Hinblick auf Ziele, Funktionen und Herangehensweisen vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt in einer wirtschaftspsychologischen Modellierung, um die Erfolgsmaße einer aktivierenden Führung in einer gesunden Organisation zu bestimmen.

Michael Treier

6. Zweite Station des Personalmanagements: Personalbeschaffung und Personalauswahl

Beschaffung und Auswahl sind in der Wertschöpfungskette maßgebliche Erfolgsfaktoren, um Fehlentscheidungen im Personaleinsatz zu minimieren. Fehlbesetzungen gehen mit beträchtlichen Folgekosten im Zusammenhang mit Fluktuation, Neuausschreibung, Personalentwicklung, geringer Arbeitsmotivation und Leistungsdefiziten einher. In diesem Kapitel werden Ziele, Funktionen und Einflussfaktoren der Beschaffung und Auswahl vorgestellt. Gemeinsames Ziel ist eine höhere Trefferquote. Die Bedeutungszunahme erfordert eine Modernisierungs- und Qualitätsoffensive. Aus wirtschaftspsychologischer Perspektive sind der psychologische Vertrag und das Kompetenzprofiling Ansatzpunkte, um ein angemessenes Erwartungs- und Kompetenzbild zu erhalten. Nur so kann gewährleistet werden, dass eine hohe Passung zum Anforderungsbild der Stelle erzielt wird.

Michael Treier

9. Fünfte Station des Personalmanagements: Personalentwicklung

Personalentwicklung steht hoch im Kurs. Das Engagement zeichnet sich in wachsenden Investitionen ab – niemand leugnet den Wettbewerbsfaktor Mitarbeiterkompetenz in einer Wissensgesellschaft, in der Fachkräfte Mangelware sind. In diesem Kapitel werden Inhalte, Ziele und Einflussfaktoren unter Berücksichtigung der Methoden und Prozesse der Personalentwicklung thematisiert, um die Professionalisierung der Personalentwicklung zu verdeutlichen. Aktuelle Trends werden im Hinblick auf das Spannungsfeld zwischen Instruktion und Konstruktion vorgestellt. Aus wirtschaftspsychologischer Sicht werden das arbeitsorientierte und selbstbestimmte Lernen erörtert. Das Ziel ist die Steigerung der Handlungskompetenz in authentischen und sozialen Lernkontexten, damit Transfer gelingt und kein träges Wissen resultiert.

Michael Treier

4. Wertschöpfungskette des Personalmanagements

Koordinierende Aufgaben im Bereich der Steuerung, operative Aufgaben wie Beschaffung und unterstützende Aufgaben wie Personalführung kennzeichnen die Vielfalt der Personalarbeit. Die Wertschöpfungskette nach Michael E. Porter zeigt auf, dass die einzelnen Aufgabenbereiche der Personalarbeit zusammenwirken müssen, um am Ende einen positiven Ertrag zu erzielen. Das Kapitel stellt die Wertschöpfungskette des Personalmanagements vor. Entlang der Kette werden wirtschaftspsychologische Handlungsfelder aufgeführt.

Michael Treier

3. Planung und Steuerung des Einsatzes von Informationssystemen

Dieses Kapitel führt in die Aufgaben ein, die sich für die Leitung eines Unternehmens aus der Nutzung der Informationstechnologie ergeben. Dazu gehören vereinfacht Planung, Umsetzung und Überwachung. Überwachung schließt die ökonomische Bewertung des Einsatzes von Informationstechnologie ein.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

5. Digitale Transformation

Dieses Kapitel betrachtet die Rolle der Unternehmen in der durch digitale Kommunikation geprägten Welt. Zuerst werden die grundlegenden Möglichkeiten des Einsatzes des zunächst an einen festen Ort gebundenen Internets für kommerzielle Zwecke entlang der Wertschöpfungskette kurz erläutert. Diese Betrachtung wird dann auf die mobile Nutzung und damit mobile Geschäftsaktivitäten erweitert. Die Kommunikation mit Konsumenten spielt sich zunehmend in sozialen Medien, in die deswegen in diesem Kapitel eingeführt wird. Das Kapitel schließt mit der Betrachtung von Möglichkeiten, die sich aus der Kommunikation von Maschinen und Informationssystemen untereinander ergeben.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

5. Welche Stadtnatur welche Leistung erbringt

In Städten finden sich Naturelemente, die auch außerhalb von ihnen vorkommen. Das Besondere ihrer Urbanität ist jedoch die Dichte ihrer Verbreitung, die Intensität ihrer Nutzung und die Variabilität ihrer oft kleinteiligen Struktur. Ziel in der Stadt ist es, diese Naturelemente so zu erhalten, neu zu etablieren, zu pflegen und zu entwickeln, damit sie den Bedürfnissen der Stadtbewohner möglichst gerecht werden können. Dazu sollten die Leistungen von Stadtnatur unterschiedlichster Art klug bedacht werden, damit sie auch sich ändernden Bedürfnissen der Stadtbewohner gut entsprechen. Viele Ansprüche an Stadtnatur widersprechen sich oder werden nur von bestimmten Bevölkerungsgruppen geäußert. Manche können überhaupt nicht gleichzeitig realisiert werden (s. Kap. 7). Es bedarf also eines gestaltenden Moderationsprozesse der Leistungen von Stadtnatur und der Bedürfnisse der diese Leistungen wahrnehmenden Bevölkerung. Zuerst sollte Klarheit darüber bestehen, welche Leistungen von welcher Stadtnatur überhaupt erbracht werden können und wie diese bereits jetzt genutzt werden. Das ist der Gegenstand dieses Kapitels. Zur besseren Übersicht wurden vier häufig auftretende, stadttypische Naturtypen ausgewählt betrachtet. Sie sind die Hauptleistungsträger, auch überregional und z. T. weltweit verbreitet, und sie werden am intensivsten genutzt: Stadtparke, der Stadtbaumbestand (Urban Forest), Stadtgärten und Stadtgewässer.

Jürgen Breuste

4. Die Leistungsdefinition

Der Marketing-Mix dient der operativen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Mithilfe der Parameter Produktleistung, Preisgestaltung, Distribution, Personal und Kommunikation kann jedes Unternehmen ein individuelles Angebot erstellen, das auf die Bedingungen am Markt eingeht. Gerade der Charakter als Dienstleistung erfordert es, auch die Mitarbeiter des Unternehmens mit ihrem Können und ihrer Motivation in diese Systematik einzubeziehen. Die Abfolge der einzelnen Instrumente ergibt sich aus der Wahrnehmung durch die Kunden: Die Kommunikation des Angebots steht am Ende dieses Gestaltungsprozesses.

Steffen Hillebrecht

Controlling und Business Intelligence & Analytics

Der zunehmende Umfang unterschiedlichster interner sowie externer Daten, die sich in betrieblichen Prozessen ergeben, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Vor dem Hintergrund erhöhter Wettbewerbsintensität – und folglich verstärktem Innovationsdruck – investieren Unternehmen weltweit hohe Summen in neue Ressourcenplanungs- und Analysetechnologien, womit Transformationsprozesse aufgrund der Digitalisierung eingeleitet werden. Zudem zeigt sich, dass Unternehmen, die bereits moderne ERP (Enterprise Resource Planning)- und Analyseinstrumente in Verwendung haben, mittlerweile so hohe Datenbestände aufweisen, dass sie gar nicht im Stande sind, diese effektiv zu nutzen.

Daniel Pabinger, Stefan Mayr

Digitalisierung im Rechnungswesen und Controlling – praktische Aspekte der Steuer- und Unternehmensberatung

Der Begriff Digitalisierung umfasst ein sehr breites Themenspektrum, von „papierlosen“ Tätigkeiten bis zur gänzlichen Disruption von gesamten Geschäftsmodellen. Digitalisierung bedeutet somit, dass analoge Wertschöpfung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird. Es wird daher ein digitales Modell der betrieblichen Realität geschaffen, welches eine Analog-Digital-Wandlung unternehmensrelevanter Daten und Prozesse erfordert. Die digitale Transformation verändert die Art, wie wir produzieren, Dienstleistungen erstellen und damit auch wie wir arbeiten.

Dietmar Ploier, Stefan Mayr

Kapitel 2. Die Besonderheiten des deutschen Theatersystems

Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Untersuchung der Organisationsstruktur der öffentlichen deutschen Theater. Einleitend und kurz beschrieben wird die Struktur der öffentlichen Theaterlandschaft in Deutschland. Ausgehend vom Intendanten-zentrierten Modell mit dem Intendanten als alleinigem Leiter an der Spitze des Theaters, werden im zweiten Abschnitt weitere Organisations-Modelle untersucht, mit denen Macht und Verantwortung des Intendanten verringert und die Teilhabe anderer Direktor*innen und der Mitarbeiter*innen an den Entscheidungen erhöht werden können. Die momentan weitreichendsten Alternativen sind das Direktorium und das Matrix Modell, bei dem die Theaterorganisation nach dem Produktionsfluss organisiert wird. Im dritten Abschnitt des Kapitels wird das Verhältnis zwischen Management und Organisationskultur in öffentlichen Theatern analysiert. Hier geht es um verschiedene Management-Modelle, um Führungskultur und um die Ethik der Organisation. Schließlich wird im vierten Abschnitt die Rolle des Intendanten und seine zentrale Funktion im Theater beschrieben und untersucht, um die Ergebnisse der Studie besser einordnen zu können. Im Mittelpunkt dieses Abschnittes stehen die aktuellen Managementanforderungen an einen Intendanten, aber auch an die weiteren Akteur*innen im Theater, die Macht und Verantwortung tragen.

Thomas Schmidt

Kapitel 10. Kognitive Verzerrungen und die Irrationalität des Denkens

Dank unseres leistungsfähigen Gehirns können wir eine Vielzahl von Lebensaufgaben bewältigen. Unsere Fähigkeit der Informationsverarbeitung lässt uns komplexe Situationen und Sachverhalte verstehen, aus Erfahrungen lernen, die Zukunft planen, mit anderen Menschen kommunizieren, Wissen aneignen und vieles mehr. Das Bild vom perfekten „Homo Ratio“ ist jedoch nicht ganz zutreffend.

Silvana Weber, Elena Knorr

Korb 1: Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten in der Praxis

Keine technische Revolution hat unsere Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert wie die gegenwärtige, unter anderem durch Digitalisierung und Vernetzung gekennzeichnete. Damit wir uns in dieser veränderten Arbeitswelt zurechtfinden, benötigen wir Orientierungen durch Werte, die als Ordner des Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter. Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme umfassen eine Ermöglichungsdidaktik sowie agil gestaltete Entwicklungsprozesse mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Lernenden übernehmen dabei die Verantwortung für ihre Entwicklung und gestalten ihre personalisierten, lebenslangen Entwicklungsprozesse selbst. Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwischen individuellen Werten – „Human Values“ –, Teamwerten – „Team Values“ – und Unternehmenswerten – „Corporate Values“ unterschieden werden, die jeweils in eigenständigen Prozessen entwickelt werden. Auf der individuellen Ebene findet Werteentwicklung vor allem im Rahmen der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit statt. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Werteaufbau. Deshalb gestatten nur solche Medien die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanzen und Labilisierungen erzeugen. Erleben ist dabei als Grundlage für den eigenen Erfahrungsgewinn und damit für die Werteentwicklung unverzichtbar. Erfahrung kann nur selbst handelnd, selbstorganisiert gewonnen werden. Subjektivierendes Handeln baut auf den Erfahrungen und Erlebnissen einzelner Menschen auf und spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit letztendlich auch für den Wissens- und vor allem Werteaufbau eine stark zunehmende Rolle. Der Aufbau von Expertise ist ein Resultat dieser Entwicklungsformen. Wir geben zunächst eine Übersicht über Arbeits- und Lernprozesse in der neuen industriellen Revolution, charakterisiert durch Begriffe wie Vernetzung, Digitalisierung und Komplexität. Dabei zeigen wir am Beispiel des Krisenmanagements oder der Job Rotation, dass Entscheiden und Handeln unter den Bedingungen dieser Revolution neue, fundamentale Werte benötigen, die von jedem einzelnen Handelnden verinnerlicht, interiorisiert, werden müssen, um in seinem Handeln wirksam zu werden. Dafür eignen sich agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking, Kanban, Pulse, Peer Working und Learning, Barcamps, Webcamps, Wissensmärkte oder Working Out Loud in Verbindung mit Methoden des KOPING, der kollegialen Beratung oder Communities of Practice. Voraussetzung dafür ist eine Standortbestimmung mithilfe einer professionellen Werteerfassung. Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form. Lernziele, Lernorte, Lerninhalte, Lernräume und -umgebungen sowie Lernformen wandeln sich fundamental. Die Anforderungen an Bildungsplaner, Prozessbegleiter und vor allem an die Mitarbeiter selbst verändern sich fundamental und mit wachsender Geschwindigkeit. Zukünftig werden die Mitarbeiter ihr Wissen nicht mehr nach den Vorgaben eines Curriculums, sondern im Rahmen ihrer Werte- und Kompetenzentwicklung in der Kommunikation mit ihrem persönlichen Lernpartner Computer (Computer Co-Coaching) und ihren menschlichen Lernpartnern (Co-Coaching) mit ihren eigenen Zielen bei Bedarf aufbauen.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 15. Nutzergenerierte Dienstleistungssysteme zur digitalen Transformation von Organisationen

Angetrieben durch die zunehmende Geschwindigkeit der Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden Chancen, befindet sich eine Vielzahl von Unternehmen in einem Transformationsprozess, der die von ihnen angebotenen Produkte und Dienstleistungen genauso verändert wie ihre Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen. Während viele organisatorische Abläufe häufig noch von Medienbrüchen und Papier geprägt sind, ist für eine umfassende digitale Wertschöpfungskette ein Umdenken in vernetzten Dienstleistungssystemen notwendig. Jedoch zeichnet sich die Entwicklung von Dienstleistungssystemen durch ein hohes Maß an Komplexität aus, da verschiedenste Akteure und Ressourcen kollaborativ auf ein gemeinsames Wertversprechen hin abgestimmt agieren müssen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wird im Projekt „Engineering von Dienstleistungssystemen für nutzergenerierte Dienstleistungen“ gemeinsam mit Unternehmenspartnern sowie Forschungseinrichtungen ein nutzergeneriertes Dienstleistungssystem entwickelt, um die Einbindung von Nutzern bei der Einführung von Software zu forcieren. Hierdurch wird eine zentrale Herausforderung für den Erfolg von Informationssystemen, nämlich die erfolgreiche Einführung und Nutzung von Informationssystemen durch Anwender, adressiert. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Unternehmenspartnern wird die Möglichkeit geschaffen, evidenzbasiertes Gestaltungswissen für Dienstleistungssysteme zu gewinnen. Eine Herausforderung besteht darin, dass zum einen der Kontext die Entwicklung des Dienstleistungssystems beeinflusst, zum anderen dessen Einführung Auswirkungen auf die Struktur und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation hat. Diese Veränderungen führen wiederum zu Herausforderungen im Transformationsprozess, die im folgenden Beitrag aufgezeigt und durch neues Methodenwissen adressiert werden.

Nivedita Agarwal, Moritz Bästlein, Tilo Böhmann, Sissy-Josefina Ernst, Albrecht Fritzsche, Christian Grotherr, Holger Hoffmann, Pablo Klemm, Jan Marco Leimeister, Mahei M. Li, Kathrin Möslein, Christoph Peters, Benjamin Sarpong, Sebastian Saxe, Thorsten Schmidt, Martin Schymanietz, Moritz S. Wurfbaum, Martin Semmann, Dirk Ziegler

Kapitel 23. Reifegradmodell „Doku 4.0“

Systematische Vorgehensweise zur Bereitstellung semantischer, modularer und zielgruppenspezifischer Informationen im Maschinenpark der Industrie 4.0

Die Digitalisierung und Herausforderungen der Industrie 4.0 verändern die Prozesse der Technischen Dokumentation und bieten neue Chancen bei der Erstellung und Bereitstellung von Dokumenten oder Informationen. So ermöglichen moderne Kommunikations- und Informationstechnologien eine optimale Bereitstellung von Informationsprodukten unter Berücksichtigung der jeweiligen Kundenanforderungen und Unternehmensstrategie. Im Rahmen des „ProDok 4.0“-Projekts wird ein mobiles prozess- und rollenspezifisches Informationssystem für den Maschinenpark der Industrie 4.0 und gleichzeitig ein Reifegradmodell „Dokumentation 4.0“ („Doku 4.0“) zur systematischen Einführung dieses Systems beim Kunden entwickelt. Unter Einbezug des Stands der Wissenschaft zum Thema Reifegradmodellierung, des Expertenwissens praxisnaher Kunden aus dem Maschinen- und Anlagenbau sowie unter Anwendung von agilen Methoden entsteht ein Reifegradmodell „Doku 4.0“, das die Unternehmensumwelt mit dem Produkt- und Dienstleistungsangebot der Service-Einheit „Technische Dokumentation“ in ihrer Komplexität multidimensional und interdisziplinär betrachtet.

Caroline Solle, Fabienne Schumann

Kapitel 8. Aufwandsbemessung zur Umsetzung neuer Geschäftsmodelle auf der Basis von Distanzmatrizen

Die durch eine Geschäftsmodellinnovation initiierte Transformation stellt heute für Unternehmen vielfach eine Notwendigkeit wie auch eine besondere Herausforderung dar. Zur Bewertung des Transformationsaufwands ist es dabei erforderlich, eine interne wie externe Perspektive einzunehmen. Die interne Perspektive verdeutlicht die Fähigkeit eines Unternehmens, ein neues Geschäftsmodell zu implementieren. Die externe Perspektive zeigt die objektive Andersartigkeit des zukünftigen Geschäftsmodells im Vergleich zum aktuellen Modell auf. Zur Integration beider Perspektiven werden zwei Modelle entwickelt, die Unternehmen ermöglichen, einerseits die individuelle Transformationsreife und andererseits den Transformationsaufwand zur Implementierung eines neuen Geschäftsmodells einzuschätzen. Mithilfe dieser Modelle wird eine realistische Auswahl geeigneter zukünftiger Geschäftsmodellmuster gewährleistet.

Boris A. Feige, Hannah Fabry, Gerhard Gudergan, Denis Krechting

Kapitel 13. Mehrwert evaluieren

Nach all den Diagnosen und Interventionen stellt sich die Frage: Was bringt der Einsatz? Führen mehr Adressatenbewusstheit, geschärfte Language Awareness und ausgebaute Repertoires an Schreibtechniken tatsächlich zu besseren Texten bei gleichem Aufwand und damit zu effektiverer Kommunikation? – Der Schluss dieses Buchs berichtet von realen Güteproben: von Messpunkten im Document Cycling einer einzelnen Organisation und darüber hinaus, von Evaluationsperspektiven und -verfahren und schließlich, exemplarisch und rückrundend zur Fallstudie Aktienresearch (Teil II), von einer Evaluation mit ermutigenden Folgen.

Marlies Whitehouse

Kapitel 10. Situationen (er-)klären

Aktienanalysen tragen wesentlich bei zur Wissenstransformation in der Finanzwelt, sie übersetzen Analysebefunde in handlungsrelevante Information für InvestorInnen. Im Kommunikationsprozess navigieren die AnalystInnen zwischen widersprüchlichen Erwartungen, wie sich in der forschungsbasierten Schreibberatung zeigt (Teil III), ausgehend von ethnografischer Umweltanalyse (Teil I) und pragmatischer Textanalyse (Teil II). Auf der gegenüberliegenden Seite im Kommunikationsprozess stellt sich das Problem, dass sich die AnlegerInnen einer anschwellenden Flut von Informationen ausgesetzt finden, die sie nicht verstehen können, solange die Übersetzungsleistung fehlt.

Marlies Whitehouse

E-Government in der Aus- und Weiterbildung

Erfolgreiches E-Government ist auch erfolgreiches Personalmanagement. Diese Aussage eines kommunalen IT-Verantwortlichen zeigt genau, dass die Aus- und Fortbildung einen wichtigen, wenn nicht den zentralen Erfolgsfaktor für die Einführung und Umsetzung von E-Government ausmacht. Diese Erkenntnis hat in der Praxis aber nicht zu einheitlichen, geschweige denn vereinheitlichten Curricula oder Ähnlichem geführt. Denn die Bedarfssituation in den Verwaltungen ist derzeit umstritten und vielfältig, was sich dann auch konsequenterweise in der Angebotsstruktur für IT-bezogene Aus- und Weiterbildung niederschlägt. Der vorliegende Beitrag beschreibt die grundlegenden Entwicklungen, Ansätze und Kontroversen in der Diskussion und versucht über einen Vergleich der drei Länder Deutschland, Österreich und Schweiz eine mögliche Entwicklungsperspektive und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

Jürgen Stember, Wolfgang Eixelsberger, Thomas Gees

Verwaltungsdigitalisierung integriert betrachten

Die Verwaltungsdigitalisierung führt nur dann zum Erfolg, wenn sie innerhalb der Verwaltung integriert betrachtet wird. Dieser Prozess kann mit einer handlungsfeldorientierten Steuerung gelingen, die systematisch Themen identifiziert, die interdisziplinär getrieben und bearbeitet werden müssen. Ein zentraler Rahmen, z. B. in Form von Standards, etablierte Steuerungsprozesse und ein über die Prozessoptimierung hinausgehendes Prozessmanagement sind dafür wichtige Voraussetzungen.

Marc Groß, Anika Krellmann

E-Government für die Wirtschaft und die Wirtschaftsförderung

E-Government für Unternehmen und die Wirtschaft bezeichnet einen Teilbereich des E-Governments, der immer auch zwei Dimensionen aufweist. Zum einen geht es um die Digitalisierung und Optimierung der eigenen Verwaltungs- und Wirtschaftsförderungsdienstleistungen, um den Unternehmen optimal bei Anträgen helfen zu können. Zum anderen geht es darum, den Standort durch Innovationen und digitale Transformationen wettbewerbsfähig zu gestalten und ein agiles Standortumfeld zu entwickeln, das Unternehmen zu weiteren Investitionen anregt. Dieser Beitrag beschreibt beispielhaft verschiedene Ansätze, die in diesem Themenbereich ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu beobachten sind und plädiert abschließend für eine innovative Beschäftigung mit der „digitalen Zukunft“, die im Rahmen von „Wirtschaft und Verwaltung 4.0“ in einigen Kommunen schon jetzt zunehmend Realität wird.

Jürgen Stember, Philip Pongratz, Matthias Vogelgesang, Emanuel Hesse

Prozesse und Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Die prozessorientierte Betrachtung von Organisationen verspricht vielfältige Potenziale bei der Verwaltungsmodernisierung. Eine am Bürger und Unternehmen ausgerichtete Leistungserbringung verlangt als Grundlage ein umfassendes Verständnis der eigenen Abläufe. Hierbei ist es wichtig, jeden Prozess für sich verstehen zu können, um die richtigen Weichen zu stellen. Grundlage für die Hebung dieser Potenziale ist die Etablierung eines Prozessmanagements. Im Beitrag werden entsprechende Vorgehensweisen, Modellierungsmethoden und die sich ergebenden Nutzenpotenziale aufgezeigt.

Sebastian Halsbenning, Marco Niemann, Michael Räckers, Hendrik Scholta

Gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen des E-Governments

Governance, (New) Public Management und Wissensgesellschaft

E-Government hat sich kontextabhängig herausgebildet. Gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen haben die Themen und Schwerpunkte von E-Government geprägt. Entscheidend für das moderne Verständnis von E-Government war die OECD mit der Publikation „The E-Government-Imperative“ aus dem Jahr 2003. E-Government ist (1) geprägt vom Begriff der Governance im Bereich Politik, (2) vom Ansatz des New Public Management in den Verwaltungswissenschaften und (3) vom Diskurs um die Wissensgesellschaft. Eine jüngere Weiterentwicklung bildet die digitale Transformation von Staat und Verwaltung.

Thomas Gees

Kapitel 2. Gesundheitsdaten und Digitalisierung – Neue Anforderungen an den Umgang mit Daten im Gesundheitswesen

Im Zuge aktueller DigitalisierungsprozesseDigitalisierungsprozess des Gesundheitswesens erweitern sich die Möglichkeiten der Datenbereitstellung, -erhebung und -auswertung enorm. In einer individualisierten Gesellschaft entstehen so neue Potenziale, um den pluralisierten gesundheitlichen Bedarfen von Individuen, Communities und Organisationen nachzukommen. Gleichzeitig erfordern Gesundheitsdaten einen sensiblen Umgang, um konsequent den Sicherheits- und Datenschutzbedürfnissen der Nutzer Rechnung zu tragen. Vor dem Hintergrund eines sich wandelnden Gesundheitswesens wird aufgezeigt, welche Auswirkungen Digitalisierungsprozesse auf verschiedene Stakeholder im Gesundheitswesen haben. Deutlich wird dabei, dass für alle Akteure die Existenz von und ein adäquater Umgang mit (digitalen) Gesundheitsdaten unerlässlich sind. Der Beitrag leitet daraus neue Anforderungen an dem Umgang mit Gesundheitsdaten ab und resümiert, dass neue Ausbildungsangebote im Bereich GesundheitsdatenmanagementGesundheitsdatenmanagement geschaffen werden müssen.

Kim Veit, Michael Wessels, Wolfgang Deiters

Kapitel 15. Wie sich das Altern verändern wird

Die Digitalisierung hat sehr viel Potenzial, die Lebensumstände des Alterns positiv zu beeinflussen. Sie wird auch hier helfen, das Leben einfacher, inhaltsreicher, sicherer und vielleicht auch ein Stückchen erträglicher zu machen. Daneben sind die Fortschritte bei der Digitalisierung unabdingbar zur Sicherung der Wirtschaftskraft unseres Landes und damit auch zur Erhaltung der Alterssicherungssysteme.

Reinhold Stahl, Patricia Staab

Kapitel 22. Wie wir mit den Maschinen kommunizieren

Die Kommunikation mit den Maschinen geschieht längst nicht mehr nur über Bildschirm und Tastatur. Sie wird immer vielseitiger, insgesamt aber einfacher, intuitiver und – aus Sicht des Menschen – natürlicher. Digitale Services werden dadurch noch attraktiver, weil ihre Benutzerfreundlichkeit steigt. Die Schattenseite dabei ist jedoch, dass es immer schwerer wird, zu unterscheiden, ob man mit einem künstlichen oder menschlichen Ansprechpartner kommuniziert.

Reinhold Stahl, Patricia Staab

Survival of the Quickest – Agilität als organisationale Ressource in der digitalen Transformation

Agilität wird zunehmend als wichtige Fähigkeit für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen dargestellt. Dieser Beitrag untersucht in einem ersten Schritt das Konstrukt Agilität aus einer wissenschaftlichen Perspektive. Durch eine Diskussion unterschiedlicher Untersuchungsansätze, eine Übersicht über relevante Definitionen und einer Abgrenzung zu verwandten Konstrukten wird zunächst versucht, das Wesen von „Agilität“ zu erfassen. In einem zweiten Schritt wird anhand eines Treibermodells dargestellt, wie Agilität als strategische Ressource aufgebaut werden kann und welche Aspekte diese Fähigkeit stärken bzw. schwächen.

Fabian Schrempf, Manfred Schwaiger

Bestimmung der digitalen Fitness in der produzierenden Industrie

Auch in strukturschwachen Regionen gibt es Unternehmen der produzierenden Industrie, die aufgrund der Innovationskraft ihrer Mitarbeiter erfolgreich am Markt sind. Häufig können sich diese Unternehmen in Nischen behaupten. Jedoch haben diese oftmals kleinen oder mittleren Unternehmen einen starken Nachholbedarf in Bezug auf die digitale Transformation.

Roland Willmann

Organisationaler Wandel und Mitarbeiterakzeptanz. Vorgehen und Handlungsempfehlungen

Gegenwärtige Trends in der Produktion sowie technische Entwicklungen wirken als wesentliche Wandlungstreiber auf die Rahmenbedingungen in der Fertigungsindustrie. Damit einhergehend ändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter hinsichtlich deren Umgang mit den neuen Technologien sowie an deren Qualifikations- und Kompetenzprofile. Dabei müssen die Mitarbeiter auch offen für die bevorstehenden Veränderungen sein. Dementsprechend übernimmt die Einstellung der Mitarbeiter eine Schlüsselfunktion für die erfolgreiche Durchführung solcher Wandlungsprozesse. Dieser Beitrag diskutiert die Mitarbeiterakzeptanz während und nach der Einführung neuer Technologien, Aufgaben und Prozesse im Zuge des Transformationsprozesses gegenwärtiger zu Industrie 4.0-konformen Fabriken. Dabei werden zunächst die Begriffe Akzeptanz, unternehmerische Innovation und Wandel im vorliegenden Kontext definiert sowie relationiert. Kern dieses Beitrags ist ein Vorgehensmodell zur Begleitung des Wandels mit explizitem Fokus auf die Mitarbeiterakzeptanz im Paradigma der Industrie 4.0-Fabrik. Weiterhin werden ausgewählte Handlungsempfehlungen gegeben, die als Orientierungshilfe im Kontext solcher Transformationsvorhaben dienen sollen.

André Ullrich, Gergana Vladova, Christof Thim, Norbert Gronau

Zur Kooperation Sozialer Bewegungen mit öffentlichen Verwaltungen in Deutschland

Soziale Bewegungen und öffentliche Verwaltungen können – zumindest hinsichtlich der Organisationsform – gegensätzlicher nicht sein. Soziale Bewegungen sind lose Zusammenhänge von Menschen und Organisationen, die auf Basis einer geteilten Identität sozialen und kulturellen Wandel herbeiführen möchten (Rucht 1994b; Snow, Soule & Kriesi 2004). Öffentliche Verwaltungen hingegen sollen eine kollektive Ordnung aufrecht erhalten, sie dienen der Bestandssicherung einer bestehenden politischen Herrschaft und der Durchsetzung ihrer Ziele (Mayntz 1982, S. 42ff.).

Malte Schophaus

Kapitel 3. Führungskräfte im Fokus agiler Personalführung – Chancen und Barrieren

Gemäß agiler Personalführung verstehen sich Führungskräfte als Coach ihrer Mitarbeiter*innen. Sie legen ihre Expertenmacht ab und führen durch ihre Vorbildfunktion. Kontrolle wird durch Vertrauen und Zusammenarbeit auf Augenhöhe ersetzt. Dies kann für Führungskräfte eine große Umstellung bedeuten. Je nachdem wie gut sie sich mit einem agilen Mindset identifiziert, hemmt oder fördert eine Führungskraft die Entwicklungsprozesse. Auch für Mitarbeiter*innen kann dies zunächst mit großer Unsicherheit verbunden sein.

Gernot Schiefer, Hanna Nitsche

Kapitel 3. Wertevermittlung durch Sprache und Text

Um die Sinnhaftigkeit und den Zweck von Unternehmenswerten im Prozess des Sensemakings zu konstruieren, sind drei Ebenen im Konzeptionsprozess zu beachten. Der Beitrag stellt diese Konzeptionsschritte zum Dreiklang Purpose – Sensemaking – Mindset vor. Darüber hinaus widmet sich das Kapitel der Frage, wie sich diese Werte sprachlich realisieren lassen – in den verschiedenen Textkategorien der Unternehmenskommunikation. Der Beitrag zeigt zudem, wie sich mittels der Methode des Storytellings, Purpose narrativ vermitteln lässt. Zuletzt werden Publikationen und Textsorten beschrieben, die in der Regel für die Kommunikation von Werten eingesetzt werden: das Leitbild, der Nachhaltigkeitsbericht und der „Code of Conduct“ bzw. die Compliance-Richtlinie. Ein Exkurs beschäftigt sich darüber hinaus mit der Frage: Müssten Texte in einer agilen Unternehmensumwelt nicht auch agil entwickelt werden? Das Beispiel der agilen Rede zeigt erste Ansätze.

Ulrike Buchholz, Annika Schach, Victoria von der Haar

Kapitel 10. Themengebiet Einführung

Im Kapitel Einführung geht es bildlich gesprochen um so etwas wie einen Staffelwechsel, und zwar in mehrerlei Hinsicht. Das Projekt stellt seine (Entwicklungs-)Ergebnisse übergabefertig bereit. Nun müssen diese Ergebnisse von der Stammorganisation und vom IT-Betrieb übernommen werden. Dabei sind viele Fragen zu klären, angefangen von der Synchronisierung der verschiedenen Geschwindigkeiten, mit denen die einzelnen Akteure unterwegs sind, bis hin zur Übergabe des Staffelstabes, sodass er nicht zu Boden fällt. Damit die Übergabe der Projektergebnisse wirklich funktioniert, sind entsprechende Prozesse, Organisationsstrukturen und angemessene Ressourcen erforderlich. Auch spezielle fachliche Qualifikationen werden benötigt: man ist nicht mehr im Entwicklungsmodus, aber auch noch nicht so richtig im Betriebsmodus. Hieraus resultiert bei vielen Einführungen oft ein Niemandsland, das es zu besetzen gilt. Und letztlich sollte die Einführung auch mit einem entsprechenden Erwartungsmanagement einhergehen, denn jetzt zeigt sich zum ersten Mal, ob die ganzen Konzepte, die man bislang verfolgt hat, auch im Alltag tragfähig sind.

Eva Prader, Urs Andelfinger, Andrin Rüedi

1. Digitalisierung und Nachhaltigkeit im globalen Kontext

Das folgende Kapitel untergliedert sich wie aus der Abb. 1.1 ersichtlich in drei Bereiche. Zunächst werden die Digitalisierung und der hiermit in Verbindung stehende digitale Wandel näher erläutert. Berücksichtigung finden insbesondere auch neuere Entwicklungen wie z. B. Big Data, Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Augmented Reality, Blockchain und 3-D-Druck. Im Anschluss geht der Verfasser auf die Grundlagen der Nachhaltigkeit näher ein. Hier werden insbesondere Modelle und Strategien der Nachhaltigkeit näher thematisiert. Sowohl die Digitalisierung als auch die Nachhaltigkeit stehen in einer vernetzten Welt mit anderen Megatrends in Verbindung. Um dies zu verdeutlichen, beschreibt das dritte Unterkapitel die Rahmenbedingungen einer nachhaltigen Digitalisierung, zu der unter anderem der Klimawandel, der demografische Wandel, die Urbanisierung und die Globalisierung gehören.

Michael Jacob

Kapitel 35. Prozessdenken – Aktuelle Entwicklungen im Bereich Gebäudezertifizierung und Lean Construction

Die in den letzten Jahren verstärkte Bedeutungszunahme der Interdisziplinarität im Zuge der Abwicklung von Bauprojekten lässt vermehrt dynamisch-iterative Strukturen erkennen. Besonders für die Umsetzung lebenszyklusorientierten/nachhaltigen Planens und Bauens bedarf es einer systematischen Vorgehensweise anhand strukturierter Prozesslandschaften, um den Kundennutzen stärker zu betonen und diesen auch in der Realisierung besser fokussieren zu können.Dahingehend gilt es, die Prozesse in der Bauwirtschaft zu überdenken und die zur Verfügung stehenden Technologien, Methoden und Verfahren entsprechend zu nutzen. Einen wesentlichen Beitrag dazu leisten diesbezüglich die Methoden des Lean Construction Managements.Der Ansatz des Prozessdenkens wird im Beitrag anhand der Prozessqualitäten der Gebäudezertifizierung veranschaulicht und die Gemeinsamkeiten mit den Methoden von Lean Construction hervorgehoben. Diese ermöglichen eine Verbesserung der Transparenz hinsichtlich der komplexen Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Abläufen des jeweiligen Bauprojekts, wodurch das gegenseitige Verständnis der Projektbeteiligten erhöht wird.

Johannes Wall, Carina Schlabach, Ian Quirke

Kapitel 12. 50 Jahre Sicherheit in der Schalung – Rückblick, Gegenwart und Zukunft

Das Thema Sicherheit in der Schalung hat sich zuletzt in immer kürzeren Abständen neuen, erhöhten Anforderungen stellen müssen. Während bis vor kurzem in manchen Ländern das Arbeiten ohne Geländer bis zu einer gewissen Absturzhöhe – abhängig vom Projekt – noch toleriert wurde, sind heute sichere Arbeitsplätze auf Baustellen deutlich in den Fokus der Sicherheitsverantwortlichen gerückt. Dabei geht es nicht nur um sichere Produkte – auch der Ablauf von der Montage und dem Umsetzen bis hin zur Demontage sind wichtig und können eine Baustelle wesentlich behindern oder beschleunigen.Um den sich verschärfenden Rahmenbedingungen gerecht zu werden, ist es erforderlich diese zu erkennen und dementsprechend zu agieren. Obwohl Schalungslösungen nur einen Teil der Sicherheitsgegebenheiten auf der Baustelle beeinflussen, zeigt die Praxis, dass Lücken oder falsche Anwendungen gewaltige Auswirkungen haben können.Da die Hauptursache für Unfälle nach wie vor das Verhalten der Menschen ist, können moderne Produkte bessere Arbeitsbedingungen schaffen. Zusätzlich braucht es die Unterstützung der Organisation, in die MitarbeiterInnen eingebettet sind, damit die technischen Lösungen rechtzeitig geplant, verfügbar gemacht und eingesetzt werden können. Da sich das Geschäftsumfeld immer schneller ändert, besteht die Herausforderung darin, die Gestaltung einer Sicherheitskultur in einem Unternehmen zu betrachten.Die neuen Technologien und Erungenschaften bezüglich Vernetzung und Datenaustausch bringen zudem weitere Chancen und Potentiale, um Unfälle zu reduzieren.

Helmut Weißengruber

Kapitel 3. Arbeitsbereich Baubetrieb und Bauwirtschaft – Prof. Hofstadler

Im Arbeitsbereich Baubetrieb und Bauwirtschaft von Prof. Hofstadler begründet sich das wissenschaftliche Selbstverständnis fernab des sogenannten „Elfenbeinturms“. Vielmehr wird eine aktive trans- und interdisziplinäre Zusammenarbeit und Außenwirksamkeit forciert. Als zentrale Herausforderung stellen wir uns als Team beständig dem Anspruch, den Studierenden und den EntscheidungsträgerInnen in der Praxis Wissen und komplexe Zusammenhänge nachhaltig zu vermitteln.

Christian Hofstadler

Kapitel 60. Beitrag zum Design von techno-ökonomisch geprägten wissenschaftlichen Abschlussarbeiten im Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Praxis

In der akademischen Betreuungs- und Supervisionspraxis von schriftlichen wissenschaftlichen Abschlussarbeiten in den (Wirtschafts-)Ingenieurwissenschaften an der Schnittstelle „Wissenschaft und Praxis“ stehen sowohl Studierende als auch das Personal an Universitäten/Hochschulen vor besonderen Herausforderungen, die es (1) zu verstehen und (2) zu bewältigen gilt.

Bernd Markus Zunk

Kapitel 29. Prozessorientierte und integrierte Schnittstellenplanung als Basis für eine konfliktreduzierte Gebäudetechnik-Integration im Baukörper

Gebäudetechnische Systeme sind ein fixer Bestandteil heutiger Gebäude und stark im Zunehmen begriffen. Aktuell nehmen sie in komplexen Hochbauprojekten bereits einen hohen Anteil der Kosten ein und schaffen eine Komplexität, die oft nur schwer bewältigbar ist. Die adäquate Projektintegration von gebäudetechnischen Systemen ist zu einem erfolgskritschen Faktor geworden – viele gescheiterte Großprojekte zeugen mit massiven Kostenüberschreitungen und Bauzeitverlängerungen davon. Die hohe Systemkomplexität der gebäudetechnischen Anlagen in Verbindung mit den starken Abhängigkeiten zum Bauwerk (Platzbedarf, baulich konstruktive Einbettung …) sowie das notwendige enge Zusammenspiel von unterschiedlichen Planern und ausführenden Gewerken stellt angesichts der sich rasant weiterentwickelnden Gebäudetechnik und der stetig zunehmenden rechtlichen Vorschriften eine schwer zu lösende Aufgabe dar. Identifizierte Ursachen für Bauablaufstörungen in Bezug auf die Gebäudetechnik sind oft den Bereichen „Planung“ und „Koordination“ zuzuordnen. Häufig ist eine unzureichende Schnittstellenplanung mängelursächlich. Die Lösung von baulichen Schnittstellen (Platzbedarf, Durchführungen, Installationsführung in abgehängten Decken …) zwischen TGA und BAU hat eine hohe Relevanz, stellt allerdings auch eine große Herausforderung dar, die nur integral und mit detaillierter Planung unter Mitbetrachtung der Bauabläufe in der Ausführung bewältigbar ist. Der Beitrag verdeutlicht die komplexen Wechselwirkungen und notwendigen leistungsphasenübergreifenden Betrachtungen anhand von Trockenbaudurchbrüchen und schlägt eine prozessfokussierte, integrierte Schnittstellenplanung im Sinne von Lean Construction in Kombination mit BIM zur Konfliktreduzierung bei der Integration von gebäudetechnischen Anlagen vor.

Petra Fortmüller, Michael Monsberger

Kapitel 57. Frühzeitiger Wissenstransfer zwischen Auftraggeber und Bieter anhand einer Online-Wissensplattform

Verminderung der Wissenslücke bei Straßenprojekten in der Angebotsphase

Die Planungsphase von Straßenprojekten beträgt oftmals mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte, um sämtliche Planungsprozesse zu durchlaufen und die daraus resultierenden Planungsunterlagen zu erstellen. Die Bieter müssen dagegen in der vorgegebenen Angebotsfrist, die meist nur wenige Wochen beträgt, ein qualitativ hochwertiges Angebot erstellen. Die kurze Zeit in der Angebotsphase verstärkt die bestehende Wissenslücke zwischen Auftraggeber (AG) und Bieter/Auftragnehmer (AN).

Markus Hanschke, Ahmed Elbaz, Konrad Spang

Kapitel 58. Wissen als grundlegender Produktionsfaktor in der Bauwirtschaft

Die Gesamt-Produktivität auf der Baustelle wird wesentlich von den elementaren Produktionsfaktoren bestimmt. Für die Auswahl und Kombination und die damit einhergehenden Optimierungen sind die dispositiven Produktionsfaktoren zuständig. In diesem Zusammenhang wird dem grundlegenden Produktionsfaktor Wissen oftmals zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Christian Hofstadler, Cornelia Ninaus

Kapitel 59. Der Einsatz eines Unternehmensplanspiels in betriebswirtschaftlichen Seminaren für bautechnische Berufe

Von einem/einer modernen ProjektleiterIn wird erwartet, dass er/sie unternehmerisch handelt, vernetzt denkt und interdisziplinäres Wissen anwenden kann. Deshalb ist es für ihn/sie unerlässlich, wirtschaftliche Wirkungsweisen zu verstehen, Zusammenhänge zu erkennen und betriebswirtschaftliche Methoden bei der Erarbeitung von Entscheidungsgrundlagen anzuwenden.

Herbert Krutina

Gestaltung innovationsorientierter Organisationsstrukturen

Mit den drei Gestaltungsmodulen wurden im vorangegangenen Abschnitt Merkmale herausgearbeitet, die in besonderem Maße Organisationsstrukturen kennzeichnen, die das Ergebnis einer dynamischen Organisationsgestaltung sind. Die Ausprägung der Gestaltungsmodule hängt im konkreten Fall von den Strukturentscheidungen des Managements ab, die ihrerseits von den gegebenen Markt- und Ressourcenpotenzialen, der Einschätzung ihrer Entwicklung sowie von der verfolgten Gestaltungsphilosophie beeinflusst werden. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit solchen Ausformungen von Organisationsstrukturen kann im Rahmen des in diesem Abschnitt angestrebten Überblicks über die Grundprobleme der Gestaltung innovationsorientierter Organisationsformen nicht erfolgen.

Erich Frese, Matthias Graumann, Till Talaulicar, Ludwig Theuvsen

Chapter 3. Challenges of maintaining innovativeness in organizations under business model transformation and digitalization

Even though “classical” innovation continues to be, for now, the essence of market and business dynamics, the world is moving towards significantly new and disruptive products and services that are, and increasingly will be, based on out-of-the-box thinking about applications, new ways of value creation and market penetration, by using advanced technologies and knowledge for timely arousing and meeting latent demands. At the same time, company-internal and external barriers continue to hamper the innovation performance, particularly when it comes to responding more proactively to the big current transformation challenges such as, the conversion to renewable energy, e-mobility, industry and services 4.0, to intelligent urban and organizational infrastructures, or to intelligent homes.The author, with his decades long experience as a “part of the game”, proposes that it will require a new leadership style and a new innovation culture to stem the transformations which society and business are set to undergo.

Tom Sommerlatte

Kapitel 2. Die Grundlagen des E-Procurement

Das E-Procurement steht allgemein als Begriff für den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich.

Tobias Kollmann

Kapitel 6. Die Grundlagen der E-Company

Die E-Company steht allgemein als Begriff für die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmensverbundes mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot in Form einer elektronischen Kooperation.

Tobias Kollmann

Stripped to the core – ein praxisorientierter Blick auf moderne Public Affairs-Arbeit

Der Beitrag „Stripped to the core“ wirft einen praxisorientierten Blick auf moderne Public Affairs-Arbeit. Vom politischen Audit als Nullmessung und Bedarfsermittlung über kontinuierliches Monitoring, Veranstaltungsformate bis hin zum Einfluss der Digitalisierung wird abseits von Buzzwords und Beratersprech erläutert, wie Themenwelten und Akteure zusammenhängen und mit welchen Instrumenten interessengeleitete politische Kommunikation zum Erfolg geführt werden kann. Unter dem nüchternen Motto „Was nützt wem wann wieviel?“ räumen die Autoren aus ihrer Sicht als Praktiker dabei mit verbreiteten Mythen auf und beugen überzogenen Erwartungen an Public Affairs-Arbeit vor.

Daniel Enke, Sebastian Franke

Politikberatung in Rufnähe

Politikberatung durch Fraktionsreferenten und wissenschaftliche Mitarbeiter

Der Buchbeitrag beschäftigt sich mit der Politikberatung von Abgeordneten durch ihre Wissenschaftlichen Mitarbeiter und Fraktionsreferenten. Der Aufsatz vergleicht beide Gruppen hinsichtlich Rekrutierung, Ausbildung, beruflichen Hintergrunds, Beratungskapazitäten und Karrieren. MdB-Mitarbeiter und Fraktionsreferenten sind Informations- und Wissensquellen, Frühwarnsysteme und Feedbackinstanzen. Sie knüpfen die Netzwerke, aus denen heraus die Politikberatung der MdBs organisiert wird. Die Mikropolitik einer Fraktion und deren politisch-konzeptionelle Performance hängen stark von den Mitarbeiterstäben ab.

Carsten Stender

Politikberatung von innen

Politikberatung meint im Allgemeinen die Hinzuziehung wissenschaftlichen Expertenwissens durch politische Funktionseliten oder Fachbeamte. Träger der Politikberatung sind meist spezialisierte Forschungs- und Beratungsinstitute, die in Deutschland oft über Beiräte oder Kommissionen in die politischen Entscheidungsverfahren miteinbezogen werden. Nur selten wird allerdings berücksichtigt, dass im politischen Normalbetrieb auch Fachwissen genutzt wird, das innerhalb eines Regierungsapparates zur Verfügung steht. Der Beitrag setzt sich mit diesem Aspekt der Politikberatung auseinander und skizziert die zentralen Formen einer Politikberatung von innen.

Karl-Rudolf Korte

Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestages

Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestages erfüllen die Funktion eines Hilfsmittels des Parlaments bei der Ausübung seiner Kontrollfunktion gegenüber der Bundesregierung. Sie haben die Aufgabe, die Abgeordneten bei der Bewältigung eines ständig steigenden Informationsvolumens zu unterstützen. Im Bundestag wurde Mitte der sechziger Jahre die erste formelle Organisationseinheit mit entsprechender Funktion etabliert und in einem Prozess der Differenzierung und Spezialisierung schrittweise zu einem echten Wissenschaftlichen Dienst ausgebaut. Heute erfüllen die in zwölf Fachbereiche gegliederten Wissenschaftlichen Dienste mit ihren knapp fünf Dutzend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im höheren Dienst Aufgaben einer politischen Fachberatung (Policy Advice) in Form von Dienstleistungen in den Bereichen Reference, Research und Bibliografie. Als Gliederungseinheit der Bundestagsverwaltung sind die Wissenschaftlichen Dienste gehalten, ihre Produkte wie Materialsammlungen, Sachstände oder Aktive Informationen nach den Grundsätzen der parteipolitischen Neutralität, Sachlichkeit und Objektivität zu erstellen. Die Basis der Qualitätssicherung der Wissenschaftlichen Dienste bilden zum einen der Zugang zu einer großen Vielfalt von Informationsquellen wie der großen Parlamentsbibliothek und zahlreichen Datenbanken und zum anderen die umfassenden Außenbeziehungen in Form etwa der Teilnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Fachtagungen und Kongressen, des W-Forums oder der Mitgliedschaft im Europäischen Zentrum für Parlamentarische Wissenschaft und Dokumentation (EZPWD). Die Bedarfsangemessenheit der Wissenschaftlichen Dienste lässt sich an der hohen Nachfrage der Parlamentarier nach ihren Produkten ablesen. Rund 80 Prozent der Abgeordneten gehören zu ihren Kunden, und diese stellen jährlich rund 3000 Anfragen.

Uli Schöler, Thomas von Winter

Kapitel 2. Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Das nachfolgende Kapitel stellt die Entwicklung der theoretischen Ausgangsbasis für das durchgeführte empirische Fallbeispiel und die Experteninterviews dar. Dazu werden zunächst für die wichtigsten Begriffe und theoretischen Einheiten die terminologischen Grundlagen, theoretischen Konzepte und der aktuelle Forschungstand kurz reflektiert, um daraus eine Grundlage für die Entwicklung der Forschungsfragen und der methodischen Vorgehensweise zu gewinnen.

Riccardo Wagner

Kapitel 3. BGM-Gerüst: Eckpfeiler der BGM

Immer wieder wird die Frage aufgeworfen, ob es Unterschiede in den Handlungsfeldern der „Gesunden Organisation“ gibt (□ Tabelle 2-1 nach Treier, 2016, S. 37). Man findet je nach Disziplin verschiedene mögliche Antworten auf diese Frage.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 7. Herausforderungen: Aktuelle Problemstellungen

Nach dem Methusalem-Komplott (Schirrmacher, 2004) als Ausdruck für die Angst vor der Vergreisung der Unternehmen im Kontext des demografischen Wandels gesellt sich nun als weiterer Schrecken ein ebenfalls uns lang Bekannter dazu: Die Zeitbombe Arbeitsstress. Der Stressreport 2012 für Deutschland bestätigt, dass der Leistungsdruck in der Arbeitswelt seinen Tribut verlangt (Lohmann-Haislah, 2012). Multitasking, lange Arbeitszeiten, monotone Arbeitsvorgänge, zu wenig Erholung in der Freizeit sowie ständige Störungen und Unterbrechungen am Arbeitsplatz als Regulationsbehinderungen werden von den etwa 18.000 Befragten beklagt.

Thorsten Uhle, Michael Treier

S

„Schlüsselqualifikation“ ist ein Sammelbegriff für all diejenigen Fähigkeiten und Kompetenzen, die notwendig oder auch wünschenswert für die erfolgreiche Beherrschung von in einem bestimmten Kontext wiederkehrenden Anforderungen sind.

Oliver Bendel

W

Wearables sind Computertechnologien, die man am Körper oder am Kopf trägt. Sie sind eine Konkretisierung des Ubiquitous Computing, der Allgegenwart der Datenverarbeitung, und ein Teil des Internets der Dinge. Man spricht auch von Wearable Technology und vom Wearable Computer. Sinn und Zweck ist meist die Unterstützung einer Tätigkeit in der realen Welt, etwa durch (Zusatz-)Informationen, Auswertungen und Anweisungen.

Oliver Bendel

I

Die Identität eines Menschen besteht aus seinen Merkmalen und Verhaltensweisen, seiner Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie ihn kennzeichnenden Daten wie Name, Geburtsdatum und Identifikationsnummer. Bekannte können die Identität direkt feststellen, durch Betrachtung oder Gespräch, Fremde indirekt, durch Prüfung eines Ausweises (im Sinne eines Identitätsdokuments) oder biometrischer Merkmale. Wenn man eine Identität behauptet bzw. nachweist, nennt man das Authentisierung (im Netz dienen dazu etwa Benutzername und Passwort), wenn man (im Netz in der Regel ein System) sie prüft, ist das die Authentifizierung.

Oliver Bendel

Kapitel 6. Gehirngerechte Mitarbeiterführung

Gehirngerechte Mitarbeiterführung ist eine Haltung. In ihrem Zentrum steht die Beziehungsgestaltung mit der Erkenntnis, dass Menschen im Arbeitskontext eine komplexe, dynamische Einheit bilden. Effektives Zuhören begleitet alle Kommunikationsprozesse. Führungskräfte wissen, dass von Bedeutung ist, dass es den Mitgliedern von Teams gelingt, Empathie (Empfinden mit) in Mitgefühl (Empfinden für) zu transformieren. Auf der ehrlichen Absicht, das Grundbedürfnis nach Selbstwerterhalt zu stärken, basiert aufrichtige Wertschätzung und Anerkennung. Für die Resilienzförderung ist die Beziehungsgestaltung zentral. Daneben hilft es, soziale Unterstützung zu leisten, Wege aufzuzeigen zu Selbstwirksamkeit und Kohärenz und auch eine Ermutigung in den aktiven Bewältigungsstrategien. Ein weiterer wichtiger Einfluss auf gehirngerechte Führung hat Mindful Leadership.

Christoph Hoffmann

6. Dokumentenmanagement

Das Dokumentenmanagement hat sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Stand zunächst die reine Verwaltung in Form einer Erweiterung der Möglichkeiten der Betriebssystemfunktionen im Mittelpunkt, erscheinen heutige Systeme um vielfältige Aspekte ergänzt. Dazu zählen Workflows, elektronische Signaturen, virtuelle Akten oder Wissensmanagement. Dieses Kapitel zeichnet ausgehend von den Kernfunktionalitäten und den Informationsarten diese Entwicklung nach.

Wolfgang Riggert

14. Erfolgsfaktor Evolution – Permanenten Wandel initiieren

Evolution bezeichnet den Wandel in kleinen Schritten. Durch permanente Anpassung an geänderte Umweltbedingungen sollen so Krisen vermieden oder der Produktivitätsverlust, der mit jeglichem Wandel einhergeht, eingedämmt werden. Entscheidend für die Fähigkeit zum Wandel in kleinen Schritten ist die Etablierung einer Lern‐ und Wandlungsfähigkeit der Organisation. Dabei kann von den Mechanismen der natürlichen Evolution im Analogieschluss gelernt werden. Innovativität, Vielfalt und Dezentralisierung etwa sind hieraus abgeleitete Prinzipien, die ein Unternehmen zur lernenden Organisation formen. Entscheidend ist aber nicht nur, diese Prinzipien formal zu etablieren, sondern zugleich auch eine Kultur des Ausprobierens, der Offenheit für Neues, der Zusammenarbeit sowie der Fehlertoleranz zu schaffen.

Thomas Lauer

Kapitel 9. Verankerung

Kap. 9 (Verankerung) behandelt formale Aspekte des Programm-/Projektmanagements, wie Beschlüsse in zuständigen Gremien, die Dokumentation, sowie die Übergabe von Wissen an die Organisation. Die beiden zuletzt genannten Aktivitäten stehen meist am Ende eines Transformationsprozesses und werden zu häufig vernachlässigt oder vergessen. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass zum Projektende viele Beteiligte das Programm oder Projekt verlassen haben und sich neuen Herausforderungen zuwenden. Einer strukturierten und ordentlichen Dokumentation und eine wirkungsvolle Wissenssicherung und -weitergabe wird wenig Beachtung geschenkt. Transformation und Restrukturierung sind in einem Unternehmen jedoch eine wiederkehrende Herausforderung. Daher ist es außerordentlich wichtig, dass Erfahrungen für vergleichbare Vorhaben dokumentiert, ausgewertet und die wesentlichen Erkenntnisse weitergetragen werden. Die wichtigsten Aspekte der Dokumentation, der Gremienbeschlüsse und des Wissensmanagements in einer Transformation sind am Ende des Kapitels in einer Checkliste zusammengefasst.

Jörg Klasen

3. Gestaltungsansätze des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel wird der Blick auf das Qualitätsmanagement um die methodischen Grundhaltungen und Gestaltungsansätze erweitert. Hierfür wird zunächst ein Verständnis für die Zusammenhänge und das Zusammenwirken von Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Qualitätsmanagement erzeugt. Dabei wird auch eine Verortung der grundgelegten Handlungsprinzipien, insbesondere der (kontinuierlichen) Verbesserung und Standardisierung, auf den Ebenen des Gesundheitswesens vorgenommen. Darauf aufbauend wird ein tätigkeitsbezogenes Grundmodell für das einrichtungsinterne Qualitätsmanagements entwickelt („Menge von Tätigkeiten“) und grundsätzliche Schritte zur Institutionalisierung eines Qualitätsmanagementsystems („Menge von Elementen“) aufgezeigt.

Peter Hensen

4. Anforderungen und Modelle des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel geht es um die Auseinandersetzung mit Anforderungen, die an das (einrichtungsinterne) Qualitätsmanagement gestellt werden. In ihrer einfachsten Form werden Anforderungen als Kriterienlisten oder Anforderungskataloge formuliert. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die von der Gesetzgebung bzw. untergesetzlichen Normsetzung für einzelne Versorgungsbereiche definierten Anforderungen in ihren Grundzügen vorgestellt. Komplexere, inhalts- und prozesstheoretische Qualitätsmanagementmodelle mit hoher Relevanz für das Gesundheitswesen werden dann im zweiten Teil dieses Kapitels behandelt und vergleichend gegenübergestellt.

Peter Hensen

13. Versorgungsqualität und Patientensicherheit

In diesem Kapitel wird die professionsbezogene und versorgungsrelevante Qualitätsperspektive des Qualitätsmanagements betont. Einleitend wird zunächst der Stellenwert von Leitlinien, Expertenstandards und anderen Formen professionsbezogener Qualitätsaussagen im Gesundheitswesen sowie deren Entwicklungsmethodik behandelt. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird das Thema Patientensicherheit als Qualitätskriterium der Versorgungsqualität behandelt. Hierzu werden Aspekte einer förderlichen Sicherheitskultur, der Qualitätsbestimmung mittels Patientensicherheitsindikatoren und der Entwicklung von praxisrelevanten Handlungsempfehlungen erörtert.

Peter Hensen

8. Prozessorientierung im Qualitätsmanagement

Dieses Kapitel setzt sich mit der Bedeutung und dem Stellenwert der Prozesse im Qualitätsmanagement auseinander. Aufbauend auf einer begrifflichen Einordnung des Prozessbegriffs werden Ansätze und Möglichkeiten der Prozessorganisation erläutert. Daran anschließend werden die Grundzüge und zentralen Aufgabenstellungen des Prozessmanagements behandelt. Hierbei wird der Schwerpunkt auf die Identifikation, Gestaltung und Lenkung von Prozessen gelegt. Ergänzend dazu werden spezielle Methoden der Prozessorientierung, ein klinischer Prozessansatz für die Gesundheitsversorgung sowie das Konzept der klinischen Behandlungspfade vorgestellt.

Peter Hensen

Kapitel 6. Multinationale Automobilunternehmen in Zeiten des Umbruchs – Ein Ausblick

In diesem Buch wurde begründet, dass die Komplexität in multinationalen Automobilunternehmen immer mehr ansteigt. Seit Beginn des Jahrtausends haben sich zunächst die wachsenden Automobilmärkte und die Wettbewerbslandschaft im Unternehmensumfeld so stark ausdifferenziert, dass immer mehr Varianten entwickelt werden mussten und der Wettbewerbsdruck stieg (Komplexität durch Ausdifferenzierung des Leistungsspektrums, vgl. Kapitel 2.5). Auf diese zumeist inkrementellen Veränderungen im Umfeld haben multinationale Automobilunternehmen reagiert: mit Ausdifferenzierung ihrer Strategien zu Geschäftsmodellen, um spezifischere Kundenlösungen anbieten zu können, und mit einer stärker länderspezifischen Steuerung ihrer ausländischen Tochtergesellschaften, um mehr Gewinnpotenziale in den einzelnen Ländermärkten zu erschließen und dort den Aufbau von Wissen und Kompetenzen zu erleichtern.

Heike Proff

Kapitel 4. Ansatzpunkte zur Neuausrichtung der Geschäftsmodelle multinationaler Automobilunternehmen in Zeiten des Umbruchs

In den Kapitel 2 und 3 wurde begründet, dass sich für multinationale Automobilunternehmen durch Veränderungen im Unternehmensumfeld die Komplexität stark erhöht hat. Mit der eher inkrementellen und kontinuierlichen Ausdifferenzierung der wachsenden Automobilmärkte und der Wettbewerbslandschaft seit Beginn des Jahrtausends erfolgte eine Ausdifferenzierung der Strategien zu Geschäftsmodellen. Auch durch den Übergang von einer länderübergreifenden zu einer länderspezifischen Steuerung ist die Komplexität stark gestiegen, so dass etablierte Unternehmen Gefahr laufen, aus dem Markt gedrängt zu werden (vgl. Kapitel 2.5).

Heike Proff

5. Betriebliche Funktionen im Detail

Sie sind in den letzten Kapiteln ein Fan der Betriebswirtschaftslehre geworden?Dann können Sie sich hier in den betrieblichen Funktionen vertiefen. Aber immer so kompakt, dass stets der Überblick erhalten bleibt.Der Realgüterbereich betrachtet die Leistungserstellung mit Innovationsmanagement, Materialwirtschaft, Logistik, Produktionswirtschaft und Marketing.Der Finanzbereich gibt einen Überblick über externes Rechnungswesen (Buchhaltung), internes Rechnungswesen (Kostenrechnung) sowie Investition und Finanzierung.Der dispositive Bereich zeigt auf, wie die Unternehmensführung durch unterstützende Funktionen wie Personalmanagement, Organisation und Informationsmanagement umgesetzt wird.Alles ist einprägsam in Abbildungen und Übersichtsdarstellungen visualisiert und mit Beispielen erläutert.Zum Abschluss des Kapitels gibt es Wiederholungs- und Übungsfragen mit Musterlösungen, um das erworbene Wissen zu überprüfen und anzuwenden.

Claudia Kocian-Dirr

6. Methoden-Kit

Wie bekommt man eine Giraffe und einen Elefanten in den Kühlschrank?Einige berühmte Menschen behaupten, es gäbe nichts Praktischeres als eine gute Theorie. Und sie haben vollkommen recht, da theoretisch fundierte Methoden große Dienste bei der Lösung von praktischen Problemen leisten. Denn darum geht es im Management: betriebliche Probleme zu lösen und die Weichen für die Zukunft zu stellen.Das Methoden-Kit zeigt Ihnen anhand von 15 Methoden wie ABC-Analyse, Mind-Mapping, SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse oder Wertschöpfungskette auf, wie betriebliche Probleme strukturiert, analysiert und neue Lösungsansätze gefunden werden können.

Claudia Kocian-Dirr

Kapitel 6. Praktische Evaluation

Ziel der praktischen Evaluation ist es zu prüfen, inwieweit das entwickelte Vorgehensmodell in der Lage ist, die in Kapitel 1.2. formulierten Ziele der Arbeit zu erfüllen. Hierzu werden zunächst die Evaluationsmethoden sowie die Evaluationskriterien erörtert (Kapitel 6.1), bevor im Anschluss die Evaluationsergebnisse vorgestellt werden (Kapitel 6.2). Das Kapitel schließt mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse (Kapitel 6.3).

Meike Schröder

Kapitel 5. Entwicklung einer Methode zur strukturierten Verbesserung des Supply Chain Risikomanagements

Im Folgenden wird eine Methode zur strukturierten Verbesserung des SCRM entwickelt. Diese besteht aus zwei Lösungsbausteinen, dem SCRM-Reifegradmodell sowie der daran anschließenden SCRM-Auditierung. Zunächst werden die Ziele, Elemente und Anforderungen an die Methode beschrieben (Kapitel 5.1). Im Anschluss folgt die Darstellung der Detailanalyse (Kapitel 5.2).

Meike Schröder

Kapitel 3. Stand der Forschung zum Supply Chain Risikomanagement

Im Zeitraum Januar 2012 bis Juni 2013 wurde am Institut für Logistik und Unternehmensführung an der Technischen Universität Hamburg ein Forschungsprojekt zur situationsadäquaten Implementierung eines SCRM durchgeführt (Kersten et al. 2013). Ziel des Projektes war es, eine Entscheidungsunterstützung zur situationsadäquaten Implementierung eines Risikomanagements in der Supply Chain zu entwickeln.

Meike Schröder

Kapitel 14. Servicemanagement im Maschinenbau als Prozessinnovation

Während Produktinnovationen häufig systematisch durchgeführt werden, verlaufen Prozessinnovationen (Optimierung von organisatorischen Abläufen) nicht selten unstrukturiert und werden nur inkonsequent als „Stückwerk“ neben dem Tagesgeschäft praktiziert. Neben der Zeit fehlt es häufig an instrumentellem Wissen. Auch wird der Aufwand einer organisationalen Innovation oft als zu hoch und der Nutzen als zu gering eingeschätzt. In dieser Fallstudie wird eine Prozessinnovation diskutiert, die im Zuge der Digitalisierung von Produktionsprozessen (Stichwort: Industrie 4.0) einen hohen Aktualitätsgrad besitzt. Zur Anwendung kommen ganzheitliche Überlegung aus der Systemtheorie, der Verhaltensökonomie, der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und des Wissensmanagements.

Michael Schaffner

Kapitel 1. Einleitung

Die Einleitung bietet einen Überblick über die im Buch enthaltenen Fallstudien. Es wird gezeigt, welche Fallstudien welches Fachgebiet und welche Branche behandeln, was die Fallstudie vermittelt und welche Theorien, Konzepte und Methoden angewendet werden.

Thomas Abele

Kapitel 16. Interdisziplinäre Zusammenarbeit im Innovationsprozess

Eisenmann ist ein seit fast 70 Jahren nahezu ausschließlich organisch gewachsener Maschinen- und Anlagenbauer. Über die Zeit haben sich Technologien und Fachwissen immer weiter ausdifferenziert, sodass heute viele Querschnittsthemen existieren, die sich durch mehrere Unternehmensbereiche und Kundensegmente ziehen. Eine wichtige Aufgabe ist es, Synergiepotenziale zwischen den Bereichen zu heben und Austausch zu fördern, um effizient und effektiv innovative Produkte in einer immer komplexeren Welt auf den Markt bringen zu können. Zwei wichtige Aktivitäten von Eisenmann sind dabei das Fachexpertensystem und eine Softwareplattform für Technologieradar und Ideenmanagement. Sie sollen helfen, Informationsverteilung, Austausch und Zusammenarbeit über Bereichs- und Disziplingrenzen zu verbessern.

Philipp Wichert

Kapitel 10. Scrum: Agilität für mehr Innovation

AgilitätAgilität – was genau bedeutet dieser Begriff eigentlich und wie kann die gewünschte Flexibilität im Denken und Handeln erreicht werden? Darwin und Lamarck kommen hierbei zu Wort, es wird Rugby gespielt und mittels Scrum wird eine Alternative zu Wasserfällen vorgestellt. Darüber hinaus werden Sie zum Drehen von Schleifen und auf eine Skihütte eingeladen, in der Anfang dieses Jahrtausends das Agile Manifest seinen Ursprung hatte. Andreas Cem Vogt, Innovation Architect bei Salesforce, rundet dieses Thema im Interview mit Parallelen zum Basketball und Einblicken in den häuslichen Einsatz als Product Owner und Scrum Master ab.

Andreas Steffen

1. Zusammenspiel von Mensch – Technik – Umwelt

Der Stellenwert der Mitarbeiter in den Unternehmen als entscheidender Wirtschaftsfaktor wird besonders durch den demographischen Wandel deutlich. Nur mit motivierten leistungsfähigen Mitarbeitern lassen sich auf Sicht betriebliche Prozesse optimal gestalten und eine notwendige Effizienz erzielen. Der Mensch ist damit als einer der entscheiden Wirtschaftsfaktor bestätigt. Die sichere und zuverlässige Technik hat den gleichen Stellenwert. Der Mensch gestaltet und bedient diese Technik. Er ist daher täglich an der Nahtstelle und gleichsam das Bindeglied der betrieblichen Abläufe. Mit fortschreitender Erkenntnis wurde die Notwendigkeit der Einbindung aller Umweltbelage in das unternehmerische Handeln erkannt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

Wissenschaft im Netz

Das Internet als chancenreiches Risikofeld

Informationen im Netz gehört die Zukunft: Sie sind schnell, multimedial und extrem auf eine spezielle Zielgruppe fokussiert.Personality is King. Vor zehn Jahren gab es noch das geflügelte Wort vom Content, der der König sei. Das hat sich offenkundig gewandelt. Heutzutage ist die Interaktion mit der Zielgruppe zu einem extrem wichtigen Faktor des Erfolgs geworden. Bei der parasozialen Interaktion sprechen die Akteure die Rezipienten direkt an und erzeugen so die Illusion eines persönlichen Kontaktes.Gutes Storytelling wird auch weiterhin gefragt bleiben und das gilt für Videos oder Podcasts ebenso wie für Texte. Podcasts sind eine schöne Möglichkeit, ohne allzu große Investitionen und ohne die Begrenzung eines durchformatierten Programms Hörfunk zu machen, ob als kleiner Vortrag, als Diskussion oder als Interview. Publizieren lassen sie sich via iTunes ebenso wie über die eigene Website oder Plattformen wie Youtube.

Volker Lange

Kapitel 4. Sekundäranalyse ausgewählter Clusterberichte und -bewertungsansätze

Im Folgenden wird die Sekundäranalyse der empirischen Studie der Arbeit vorgestellt. Zunächst werden bestehende Cluster-Bewertungsansätze auf Anforderungen an PM-Aspekte hin untersucht. Über 50 Clusterberichte werden im Rahmen der Sekundäranalyse in Bezug auf die zentralen Forschungsfragen der Arbeit untersucht, um diese zu konkretisieren, u. a. bzgl. der Relevanz und der Kernprozesse eines PM in Clustern. Im Anschluss an die Untersuchung der Bewertungsansätze wird zunächst auf das Forschungsdesign, die Auswahl des Datenmaterials sowie die Gütekriterien qualitativer Forschung, die bei der Konzeption und Umsetzung der Studie berücksichtigt wurden, eingegangen.

Viola Hellge

Kapitel 3. Management 4.0 – In der Bewahrung liegt die Kraft der Veränderung

Die Notwendigkeit für Veränderungsprozesse greift mit einer Tendenz zu immer rascherem Wandel um sich. Betrifft dies auch alle Bereiche unserer Gesellschaft, so gilt es doch in besonderer Weise für Unternehmen. Unter dem Einfluss der Globalisierung steht ihre Konkurrenzfähigkeit ständig und in immer komplexerer Weise auf dem Prüfstand. Internationaler Wettbewerb, kürzere Produktlebenszyklen bei gleichzeitig erhöhter Komplexität, dazu ein immer anspruchsvollerer Kunde, verlangen eine glasklare Positionierung auf Unternehmerseite, um sich in der Dynamik dieses härter werdenden Umfeldes zu behaupten. Management und Mitarbeiter sind davon gleichermaßen betroffen. Wie gehen wir in der Zukunft mit diesen modifizierten Arbeitsrollen und -organisationen um? Brauchen wir wirklich neue Unternehmensstrategien und Steuerungsmechanismen? Hendrik Habermann begibt sich gleichermaßen auf Spuren- und Lösungswegsuche.

Falk S. Al-Omary, Suzanne Grieger-Langer, Gerald Kleer, Oliver Wildenstein, Hendrik Habermann, Jürgen Linsenmaier

Skizzen einer ethnografischen Praxisforschung – Verknüpfung(en) mit der WDA?

Grundlage und Ausgangspunkt meiner nachfolgenden Überlegungen ist eine Feldforschung, die in zwei Großstädten in migrantischen Stadtvierteln mit Straßenprostitution über insgesamt vier Wochen stattfand. Ethnografisch begleitet wurde eine spezifische polizeiliche Einheit, deren Arbeit sich in einer kommunikativen, eher Anlass unabhängigen Weise vollzieht, die auch als eine BürgerInnen oder bestimmten Szenen nahe, mitunter auch als präventive Arbeit bezeichnet wird. Wie und an welchen Punkten ließen sich möglicherweise Datenerhebung, Analyse und Auswertung einer solchen ethnografischen Feldforschung mit der der WDA verknüpfen?

Christiane Howe

Kapitel 1. Das neue Management braucht starke Charaktere – Warum Manager mehr als bisher an ihrer Positionierung arbeiten sollten

Automatisierung, Big Data, Industrie 4.0 – die Unternehmenswelt verändert sich rasant und wird neue Formen der Führung und des Managements erforderlich machen. Die Arbeitswelt unterliegt einem dramatischen Wandel, im dem nur die bestehen werden, die als Persönlichkeit zu punkten in der Lage sind. Fachwissen und Kompetenzen werden nur mehr die Pflicht sein. Entscheidend aber ist die Kür, die in Haltungen, Charaktereigenschaften und eigener Persönlichkeitsinszenierung besteht. Wer sich nicht mit seinen menschlichen Eigenheiten und Stärken positioniert – in der eigenen Abteilung, im eigenen Unternehmen und in der Öffentlichkeit, wird leicht für ersetz- und austauschbar gehalten werden in der neuen Arbeitswelt. Management 4.0 erfordert auch eine Selbstinszenierung 4.0. Wer zukünftig noch einen Job haben möchte oder gar eine steile Karriere plant, muss zwangsläufig zum Markenbotschafter in eigener Sache werden – und das in einer Welt, in der Maschinen, künstliche Intelligenzen, Roboter und Algorithmen den Alltag bestimmen. Das Buchkapitel gibt dazu wertvolle Gedanken, Impulse und Handlungsempfehlungen.

Falk S. Al-Omary, Suzanne Grieger-Langer, Gerald Kleer, Oliver Wildenstein, Hendrik Habermann, Jürgen Linsenmaier

Kapitel 2. Der Serienanlauf als Planungsumfeld

Planung kann als die gedankliche Vorwegnahme und Bewertung künftigen Handelns bezeichnet werden. Sie dient der Entscheidungsvorbereitung und -findung. Für das Verständnis und die Lösung eines Planungsproblems ist die Kenntnis des Planungsumfelds wichtig.

Christoph Stich

Kapitel 6. Die aus managementethischer Sicht (arbeitsplatz-) relevanten Standardaufgaben entlang des Mitarbeiterflusssystems im Personalmanagement

Ein Ziel der Arbeit ist es, Managern Perspektiven für ein ethisch verantwortbares und zugleich betriebswirtschaftlich zumutbares Handeln für verschiedene arbeitsplatzbezogene Fragen aufzuzeigen. Um diesem Ziel gerecht zu werden, ist es erforderlich, das vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumentarium der Personalwirtschaft, so wie es in der Unternehmenspraxis zum Einsatz kommt, grundlegend zu erläutern. Es stellt das notwendige Handwerkszeug im alltäglichen Arbeitsplatzmanagement dar, das im Verlauf der Arbeit weiter vor dem Hintergrund ethischer Aspekte und bestehender gesellschaftlicher Wertvorstellungen betrachtet, kategorisiert und bewertet wird.

Christoph Wagner

7. Unterstützung

Kap. 7 setzt sich mit unterstützenden Inputfaktoren der Leistungserbringung auseinander: Hierzu zählen die personellen Resourcen in Hinblick auf Menge und Qualifikation (Kap. 7.2), die Infrastruktur und die Arbeitsumgebung. Zunehmende Bedeutung gewinnt stetig das Bewusstsein (Kap. 7.3) sowie das betriebliche Wissen (Kap. 7.1.6). Nicht zuletzt sind in Kapitel 7 Dokumentationsanforderungen (Kap. 7.5) definiert.

Martin Hinsch

Kapitel 3. Moderne Lehrformate im Überblick – Prozessdimension

In diesem Kapitel werden verschiedene Lehrformate vorgestellt, wie Projektmanagement heute, jenseits der klassischen Vorlesung, vermittelt wird. Intention ist es dem Leser Impulse für die eigene Lehre zu geben. Neben den, in diesem Kapitel vorgestellten Beispielen, finden sich noch viele weitere innovative Idee an deutschen Hochschulen.

Claudia Stöhler

Kapitel 1. Projektmanagement in der akademischen Aus-und Weiterbildung

Dieses Buch versteht sich als Impulsgeber für die Gestaltung von Lehrveranstaltungen, in denen Kompetenzen für erfolgreiches Projektmanagement im Beruf vermittelt werden. Hierfür wird zunächst ein kurzer Überblick zum Status quo an deutschen Hochschulen gegeben und anschließend allgemeine Überlegungen zum kompetenzorientierten Lehren und Prüfen ausgeführt. Kapitel eins endet mit Anforderungen an Kenntnisse, die in der akademischen Ausbildung vermittelt werden sollten, die in Kapitel zwei, der Inhaltsdimension, näher betrachtet werden. Kapitel drei zeigt verschiedene moderne Methoden und Konzepte, die in der Lehre eingesetzt werden und als Ideengeber für die Gestaltung der eigenen Lehrveranstaltung dienen können.

Claudia Stöhler

Vorwort

Klaus Beck, Wolfgang Schweiger

Wissensmanagement

Open Access, Social Networks, E-Collaboration

Anders als materielle Güter verbraucht sich Wissen nicht im Gebrauch, sondern vermehrt sich. Im Wettbewerb um die Vermehrung von Wissen sind vor allem die Organisationen und Institutionen in Wirtschaft und Wissenschaft gefordert. Nur mit sinnvoller Nutzung vorhandenen Wissens und über die Schaffung neuen Wissens lassen sich Arbeit und Wohlstand sichern: Wissen ist heute zum zentralen Produktionsfaktor geworden. Die neuen Internet-Technologien, die sich unter dem Begriff Social Media zusammenfassen lassen, ermöglichen die systematische Erfassung und Publikation von Wissen sowie den Austausch von Ideen in einem professionellen Umfeld. Damit können nun unternehmensinterne, aber auch unternehmensübergreifende ebenso wie wissenschaftliche Netzwerke gebildet werden, in denen sich die Teilnehmer zu einem Thema zwanglos austauschen und so das Wissen ‚im Gebrauch‘ nicht nur erhalten, sondern auch vermehren. Die internetbasierte Möglichkeit zu vernetzter, ortsunabhängiger und zeitlich flexibler Zusammenarbeit etwa bei Projekten erlaubt das Zusammenstellen von Teams weltweit und das Zusammenführen der jeweils besten Wissensträger. Aus ökonomischer Sicht erhofft man damit vor allem die einzelwirtschaftliche, aber auch regionale und nationale Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen zu können; aus Wissenschaftsperspektive versprechen die neuen Internet-Technologien einen von ökonomischen Restriktionen etwas befreiteren und damit auch offeneren und schnelleren Zugang zu wissenschaftlichen Produktionen und Erkenntnissen. Der Bereich offener wissenschaftlicher Publikationen beginnt sich allmählich etwas dynamischer zu entwickeln.

Thomas Döbler

I

Oliver Bendel

W

Wearables sind Computertechnologien, die man am Körper oder am Kopf trägt. Sie sind eine Konkretisierung des Ubiquitous Computing, der Allgegenwart der Datenverarbeitung, und ein Teil des Internets der Dinge. Man spricht auch von Wearable Technology und vom Wearable Computer.

Oliver Bendel

Kapitel 3. SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Die auf Basis des in Kapitel 2 dargestellten Forschungsstandes abgeleitete Arbeitsdefinition von SFA wird im Rahmen der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit auf Praxisrelevanz geprüft und weiterentwickelt. Das dazugehörige Untersuchungsdesign wird in Kapitel 3.1 dargestellt.

Anne Maertins

Kapitel 1. Einleitung

Kap. 1 stellt Motivation, Ziel und Aufbau des Buches dar und bietet eine Definition für „Beratung“ als Grundlage für die weiteren Überlegungen.

Thomas Deelmann

Kapitel 2. Die Grundlagen des E-Procurement

Das E-Procurement steht allgemein als Begriff für den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Das „E-Procurement“ stellt dabei im Prinzip einen Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung dar, ohne dass jedoch eindeutig definiert werden kann, was alles darunter zu verstehen ist. Einigkeit herrscht in der Literatur allerdings darin, dass der Einsatz von Internettechnologien ein Kernelement von E-Procurement-Konzepten darstellt. Die Grundidee des elektronischen Einkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die einkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Einkäufer) und einem Lieferanten (Verkäufer) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer mit dem zugehörigen elektronischen Informationsaustausch abgewickelt werden.

Tobias Kollmann

Kapitel 6. Die Grundlagen der E-Company

Die E-Company steht allgemein als Begriff für die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmensverbundes mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot in Form einer elektronischen Kooperation. Diese Form der mehr oder weniger lose gekoppelten elektronischen Kooperation ermöglicht es rechtlich unabhängigen Unternehmen, eine Leistung auf einer Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses zu erbringen und gegenüber Dritten quasi als ein einheitliches Unternehmen aufzutreten.

Tobias Kollmann

Transformationspfade in der Automobilindustrie im Zuge der Digitalisierung

Als Digitalisierung werden technologische Veränderungen bezeichnet, die eine „umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft“ ermöglichen (BMWi, 2015: 3). Weil sie vor keiner Branche haltmacht, gilt sie als eine der weitreichendsten Veränderungen unserer Zeit (Baker, 2015). Sie ermöglicht und treibt Verbesserungen oder inkrementelle Veränderungen einzelner Prozesse entlang der Wertschöpfungskette (BMWi, 2015), einzelner Leistungen, vor allem individualisierter und integrierter Kundenlösungen und einzelner Geschäftsmodelle (Köhler/Wollschläger, 2014; Kane et al., 2016).

F. Knobbe, Heike Proff, G. Szybisty, S. Sommer

Modell zur Entwicklung von Innovationskooperationen am Beispiel der Automobilwirtschaft

Daten haben das Potential, die neue Währung der Weltwirtschaft zu werden. Unternehmen, die Daten sammeln, speichern und zielgerichtet verarbeiten können, entwickeln sich zu einflussreichen, globalen Playern. Bisher gibt es keine Anzeichen dafür, dass sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren abschwächen oder grundlegend verändern wird. Im Gegenteil: Gesellschaft und Wirtschaft beginnen, die Dimensionen datengetriebener, teils disruptiver Innovationen zu erfahren – und zu nutzen.

J. Bührke, N. Schaupensteiner, S. Schmidt, J. Wehinger

Technische Kommunikation im Wandel von Industrie 4.0

Die Digitale Transformation führt zu einer Vernetzung der realen mit einer virtuellen Welt. Dabei werden reale Internetnutzer einer künstlichen Person (Avatar) in der virtuellen Welt zugeordnet. Je mehr diese Person über sich preisgibt, umso nachhaltiger kann das reale Verhalten in der virtuellen Welt anhand des digitalen Zwillings nachempfunden oder simuliert werden.

Michael Schaffner

Potenziale digitaler Assistenzsysteme für die Kommunikation in interdisziplinären Entwicklungsprojekten

An der TU Dresden startete im Herbst 2016 ein Forschungsprojekt zur Entwicklung eines digitalen Assistenzsystems (‚Smarte Werkbank’), gefördert durch den Europäischen Sozialfonds und die Sächsische Aufbaubank. Ziel des Projektes ist es, ein System zu entwickeln, das – insbesondere auch unter Nutzung der neuen Möglichkeiten, die die Digitalisierung heute und zukünftig bietet – den Entwicklungsprozess produktionstechnischer Systeme unterstützt. Zur Lösung dieser Aufgabe wurde ein interdisziplinäres Projektteam gebildet, bestehend aus sechs Forschungs- und sechs Praxispartnern

Marie-Sophie Schönitz, Tobias Günther, Inga-Lisa Hilgers, Sebastian Lorenz, Josephine Dölz, Marie-Christin Papen, Florian U. Siems

4. Metallintensive Hybridtechnologien

Das Eigenschaftsspektrum hybrider Bauteile mit Metallkomponenten ist gegenüber dem von monolithischen Metallstrukturen deutlich erweitert. Das erlaubt es, Leichtbauanwendungen für komplexe Belastungen in Großserie zu erschließen. Aufgabenschwerpunkte liegen in der Erforschung von Hybridprozessen zur Fusion von Kunststoff-, Textil- und Elektronikkomponenten. Ziel ist die Entwicklung seriennaher Prozessketten. Die Formgebung und Funktionalisierung der Bauteile erfolgt dabei durch Technologieverschmelzung und nicht durch isolierte Fügeprozesse in sich optimierter Baugruppen. Die wissenschaftliche Herausforderung liegt zum einen in der Fixierung des in Hinblick auf die Funktionalität optimalen Zeitpunkts der Herstellung des Werkstoffverbundes und zum anderen in der In-situ-Formgebung der in ihrem mechanischen Werkstoffverhalten stark unterschiedlichen Komponenten. Dabei werden Technologien zur Halbzeugintegration mit nachfolgender Formgebung, aber auch zur hybriden Herstellung und Formgebung in einem Prozess erforscht.

Lothar Kroll

Kapitel 13. Softwarearten und –kriterien

Bei der Softwareauswahl sieht man schnell den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Christoph Groß, Roland Pfennig

Motivationsfaktoren im Crowd-Engineering: Was Entwickelnde im Open-Source Kontext wirklich wollen

Zahlreiche Unternehmen sind aufgrund firmeninterner, isolierter Prozesse sowie einem vorherrschenden Fachkräftemangel in ihren Innovationsbestreben gehemmt. Mögliche Lösungen hierfür stellen Open-Source-Entwicklungen dar, welche insbesondere durch die freie Zugänglichkeit von Daten und der Einbeziehung von Kunden und Akteuren das Standbein der digitalen Transformation bilden können. Das Ziel des Kapitels ist es, den Aufbau einer Open-Source-basierten Crowd-Engineering Plattform zu unterstützen und mögliche Motivationsfaktoren von Entwickelnden im Crowd-Engineering zu identifizieren. Es wurde eine qualitative Datenerhebung mit 18 Robotik- und Hardware-Entwickelnden mittels halbstrukturierter Leitfadeninterviews durchgeführt. Im weiteren Verlauf wurde zur Bestätigung der identifizierten Motivationsfaktoren und um einen erweiterten Erkenntnisgewinn zu generieren eine quantitative Online-Befragung mit 45 Teilnehmenden durchgeführt. Als die relevantesten Motivationsfaktoren von Entwickelnden im Crowd-Engineering konnten Spaß, Neugierde, der persönliche Nutzen und persönliche Interessen, die Erweiterung von eigenen Fähigkeiten sowie die Identifizierung mit der Community ermittelt werden. In den Handlungsempfehlungen werden mögliche Anreizsysteme thematisiert, welche unterstützenden Einfluss auf die Motivation von Entwickelnden im Rahmen des Crowd-Engineerings nehmen und in der Gestaltung der Plattform angewendet werden können.

Patrick Burchard, Patrick Planing

3. Ontologie-basiertes WBS für die Arbeitsplanung

Intelligente Wissensverwaltung und Maschinenauswahl

In diesem Beitrag wird eine Ontologie-basiertes Entscheidungssystem vorgestellt, welches die Auswahl von geeigneten Werkzeugmaschinen durch die Dienstleistungsplattform unterstützt. Die Wissensverwaltung nutzt das Semantic Web zur dynamischen Bereitstellung einer stets aktuellen lokalen Wissensbasis. Die Wissensbasis enthält die Beschreibung aller verfügbaren Maschinen und deren Eigenschaften. Die Informationen über neue verfügbare Ressourcen wie Werkzeugmaschinen und deren Werkzeuge werden bei Bedarf von der Wissensverwaltung aus verfügbaren Linked Data Quellen abgerufen und in der Wissensbasis ergänzt – oder entfernt, wenn Ressourcen nicht verfügbar sind. Die Auswahl der geeigneten Maschinen für ein zu fertigendes Werkstück ist die Aufgabe der Problemlösungskomponente des WBS. Diese nutzt die Informationen der Wissensbasis um aus den Maschinenbeschreibungen die jeweiligen Bearbeitungsfähigkeiten abzuleiten. Die Bearbeitungsfähigkeiten werden anschließend mit den Fertigungsanforderungen des Werkstücks abgeglichen die zuvor vom NC-Interpreter (siehe Abschn. 2.2.2.4 ) ermittelt wurden. Vor der Freigabe einer alternativen Maschine wird die Bearbeitung zunächst mit einer Software simuliert (Die Simulation erfolgt auf einem Cluster mit virtuellen Werkzeugmaschinen der ebenfalls ein Bestandteil der Dienstleistungsplattform ist, siehe Kap. 6 .).

Gerald Rehage

1. Einleitung

Die virtuelle Produktionslandschaft Anfang des 21. Jahrhunderts

Das einführende Kapitel vermittelt eine Übersicht zur Produktionslandschaft Anfang des 21. Jahrhunderts, welche die Basis für das Projekt darstellt. Ausgehend von allgemeinen Beobachtungen und Fragestellungen speziell im Kontext CNC-gesteuerter und spanabtragender Werkzeugmaschinen wird so eine Überleitung zu den Inhalten des Projekts und den behandelten Problemen geschaffen.

Benjamin Jurke

3. Integriert berichten: die Praxis

Deutsche traditionelle Geschäftsberichte bieten – im internationalen Vergleich – ein hohes Maß an Transparenz. Komplexe und schnelllebige Entwicklungen der Kapitalmärkte weltweit sowie das Streben nach Nachhaltigkeit werfen dennoch die Frage auf, ob die aktuelle externe Berichterstattung von Unternehmen noch alle Investoren-Erwartungen umfassend erfüllt. Eine international zunehmend bedeutende Alternative bietet das Integrated Reporting. Kap. 3 zeigt die Praxis dieses ganzheitlichen Berichtsansatzes nach den Empfehlungen des International Integrated Reporting Council (IIRC). Integrierte Berichte sind an der Zukunft orientiert, bieten eine Langzeitperspektive und bringen finanzielle und nichtfinanzielle Unternehmens-Performance in Kontext. Berichtsbeispiele aus aller Welt vermitteln Inspiration für eine schrittweise und praxisnahe Umstellung der Berichterstattung.

Irina Paschke

Kapitel 3. Darstellung des Logistiksystems mit der dazugehörigen Logistikstrategie und der Logistikziele

Es gibt kaum eine andere wissenschaftliche Disziplin, bei der so viele unterschiedliche Definitionsversuche unternommen wurden, um ihre Inhalte abzugrenzen. Dies liegt darin begründet, dass die Themengebiete innerhalb des Gebietes Logistik immer umfangreicher wurden (vgl. Abb. 3.1). Waren in den 70er Jahren die Inhalte der Logistik auf die klassischen TUL-Aktivitäten (Transport, Umschlag, Lagerung) ausgerichtet, um zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz einen Nutzen zu stiften, wurde die Logistik in den 80er Jahren bereits als Querschnittsfunktion zwischen eben diesen Unternehmensbereichen gesehen, um das Logistikgut für den Kunden zur Verfügung zu stellen.

Martin Göbl, Andreas Froschmayer

Kapitel 8. Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb

In Wirtschaftsclustern buhlen Unternehmen, Forschungs- und Hochschuleinrichtungen oftmals um dieselben Fachkräfte. Fachkräftemangel und alternde Belegschaften verschärfen diese Situation. Dieser doppelten Herausforderung – Konkurrenz um Fachkräfte und demografischer Wandel – kann durch ein demografiesensibles Kompetenzmanagement in Clustern begegnet werden. Insbesondere bedarf es neuer Anreiz- und Koordinationsmechanismen, die einen Transfer von explizitem sowie implizitem Wissen auf verschiedenen Ebenen des Clusters fördern und auf diese Weise die Entwicklung von Fachkräften begünstigen.

Stephan Duschek, Christian Gärtner, Wiebke Kannenberg, Florian Schramm, Franziska Scheier

Unterstützung des Wissenstransfers durch Digitalisierung

Wissen gilt neben Arbeit, Rohstoff und Kapital als vierter Produktionsfaktor und entwickelt sich kontinuierlich zu einem wichtigen strategischen Wettbewerbsfaktor. Wolfgang Kersten untersuchte bereits früh die Zusammenhänge zwischen Wissensmanagement und verschiedenen Unternehmensbereichen, z.B. im ECommerce, im Produktentstehungsprozess oder im Risikomanagement. Eine Vielzahl neuer, datenbasierter, Geschäftsmodelle sowie intelligente und vernetzte Produkte und Dienstleistungen verändern den Wettbewerb in der digital unterstützten Wissensökonomie.

Kirsten Wegner, Anni Hüttemann

Auszug wissenschaftlicher Veröffentlichungen

Auszug wissenschaftlicher Veröffentlichungen

Wolfgang Kersten

Supply Chain Analytics – Entscheidungsunterstützung für das Management von Supply Chains

Die Digitalisierung ist eines der dominierenden Themen dieses Jahrzehnts. Nahezu alle Lebensbereiche werden durch digital basierte Innovationen beeinflusst und verändern dadurch unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft. Davon betroffen sind auch Wertschöpfungsnetzwerke, die durch eine kooperativ angelegte, unternehmensübergreifende Koordination Mehrwert für Konsumenten generieren können. Demnach stellt sich die Frage, wie Digitalisierung das Management solcher Supply Chains (SCs) zu verändern vermag.

Wolfgang Stölzle, Raphael Preindl

Auswirkungen der Digitalisierung – Implikationen und Handlungsempfehlungen für Transformation und betriebliche Weiterbildung

Die gegenwärtige Digitalisierung von Prozessen wirkt intensiv auf Unternehmen. Vor allem KMU sehen diese als besondere Herausforderung, wobei insbesondere Unternehmen aus dem Baugewerbe, dem Verarbeitendem Gewerbe und dem Handel wesentliche Nachholbedarfe sowohl bei der Digitalisierungskompetenz als auch bei notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Technologien und digitalen Prozessen aufweisen (Schöpper et al., 2018). Der durch Informationstechnologien hervorgerufenen Wandel ist durch die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen durchgeführt wurden, auf Informationssysteme sowie die virtuelle Abbildung und Steuerung von Prozessen charakterisiert (Hess, 2018).

Norbert Gronau, André Ullrich

Open Innovation für Logistikdienstleister

Der Markt für Logistikdienstleistungen wächst stetig aufgrund der Zunahme globaler Warenströme. In den letzten Jahren ist es jedoch auch zu einer Konsolidierung innerhalb der Branche gekommen und viele Unternehmen klagen über harte Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere viele kleine und mittlere Logistikdienstleister müssen regelmäßig ihr Geschäft wieder aufgeben.

Katharina Kalogerakis, Cornelius Herstatt

Kapitel 5. Empirische Untersuchung

Nachdem in den vorherigen Kapiteln die theoretischen Grundlagen gelegt wurden, wird in Kapitel 5 die empirische Untersuchung dargestellt. Die Untersuchung wurde im deutschen Maschinen- und Anlagenbau durchgeführt, weshalb dieser zunächst vorgestellt werden soll. An die Branchenbeschreibung anschließend, werden der Ablauf der Datenerhebung sowie die Zusammensetzung der Stichprobe dargestellt.

Svenja Knöpfler

Kapitel 5. Anforderungen der Unternehmensnachfolger an die Entrepreneurship Education

Die Literatur zur Unternehmensnachfolge sowohl im Bereich der Familienunternehmen als auch im Bereich des strategischen Managements ist umfangreich. Bevor das Forschungsfeld „Unternehmensnachfolge“ näher betrachtet wird, soll zunächst eine Definition des Begriffes vorgenommen werden. Bisher werden unterschiedliche Begrifflichkeiten zur Beschreibung der Unternehmensnachfolge verwendet, wie Unternehmernachfolge oder auch Generationswechsel.

Nadine Uebe-Emden

Kapitel 2. Grundlagen und Abgrenzungen

Content wird als Begriff im Zusammenhang mit Content Management (CM) ganz unterschiedlich definiert und verwendet. Es sind Daten, Informationen und Content zu unterscheiden. Daten stellen nach Hanser Informationen, also Sachverhalte und Vorgänge, aufgrund bekannter oder unterstellter Abmachungen in einer maschinell zu verarbeitenden Form dar (Hansen 1998, S. 6).

Stefan Spörrer

Kapitel 1. Controlling – Digitalisierung, Automatisierung und Disruption verändern Aufgabenfelder und Anforderungen nachhaltig

Digitalisierung und immer schnellere Änderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie haben zur Folge, dass sich auch das Berufsbild des Controllers in den nächsten Jahren stark verändern wird. Bisher typische Aufgaben wie das reine Zusammenstellen von Daten und Zahlen oder standardisiertes Reporting werden nach und nach verschwinden, da diese Aufgaben besser von Computern übernommen werden können. Noch ist zwar nicht ganz klar bzw. genau abzusehen, welche anderen Aufgaben an die Stelle bisheriger Tätigkeiten kommen werden; auch die Expertenmeinungen gehen zum Teil stark auseinander. Allerdings kristallisiert sich heraus, dass Controller künftig mehr gestalterische Aufgaben (Stichworte u. a. Businesspartner, Unterstützung des Managements bei der strategischen Entwicklung des Unternehmens, Harmonisierung von Einzelzielen im Unternehmen zu einer Gesamtzielsetzung, Mitgestaltung bei der Umsetzung von Maßnahmen, Verbesserung der Datenanalyse und Prognosequalität) übernehmen werden, als das bislang der Fall war. Zudem müssen sie ihre Kompetenzen in Statistik sowie Nutzung von IT und (Digital-)Technik erheblich verbessern.

Jörgen Erichsen

Kapitel 8. Instrumente

Für eine Evaluation gibt es vielerlei Instrumente, die genutzt werden können. Jedes Instrument hat seine Vor- und Nachteile und hilft dabei, verschiedene Ziele zu erreichen. Im folgenden Kapitel werden unterschiedlichste Instrumente vorgestellt, es wird gezeigt, für welches Themengebiet sich die Instrumente eignen.

Gesa Birnkraut

3. Kennzahlen in der Produktion

Die Führung von Unternehmen ist von Entscheidungen geprägt, die täglich getroffen werden. Angefangen bei operativen Aufgaben, wie die Gestaltung des Produktionsprogramms, der notwendige Ressourceneinsatz oder die benötigten Materialbedarfe, bis hin zu taktischen und strategischen Entscheidungen, wie notwendige Investitionen, die Belegung von Werken, Entscheidungen über das angebotene Sortiment, Standorte oder Vertriebsstrategien. Werden diese Entscheidungen ohne die Kenntnis des tatsächlichen Ist-Zustandes und den Ursachen möglicher positiver oder negativer Effekte getroffen, haben die beteiligten Manager lediglich ihre subjektiven Einschätzungen zur Verfügung. Durch langjährige Erfahrungen einzelner Beteiligter können sie häufig die richtigen Schlussfolgerungen ziehen und richtige Entscheidungen treffen. Treten allerdings bisher unbekannte Situationen ein, steigt das Risiko für Fehlentscheidungen. Subjektive Einschätzungen und gefühlte Zustände sollten dann abgesichert und somit objektiviert werden. Kennzahlen stellen dabei sicher, dass der momentane Zustand sämtlicher Bereiche und Prozesse transparent gemacht wird und ermöglichen die gezielte Suche nach Ursachen und Wirkzusammenhängen. Dadurch können die richtigen Maßnahmen zur Zielerreichung adressiert und unabgestimmte Verbesserungsmaßnahmen verhindert werden. Dafür müssen die Unternehmensziele auf Kennzahlenebene heruntergebrochen und Zielwerte für die Kennzahlen vorgegeben werden. Darüber hinaus können anhand von Kennzahlen zukünftige Szenarien simuliert werden und möglichen Auswirkungen vorgegriffen werden. Dadurch entsteht ein Zusammenhang zwischen Planung, Steuerung durch geeignete Maßnahmen, Kennzahlen und Controlling.

Juliane Gottmann

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Kapitel 2 dient der Darstellung der relevanten wissenschaftstheoretischen Grundlagen und Verständnisse. Im Mittelpunkt stehen neben zentralen Begrifflichkeiten (Konflikt, Kommunikation und insbesondere Kultur) deren Zusammenhang und damit interkulturelle interpersonale Kommunikationskonflikte. Nachgegangen werden soll konflikttheoretischen und -praktischen Erläuterungen. So wird abschließend auch auf die kurative Konfliktbearbeitung im internationalen Unternehmens- und Organisationsberatungskontext eingegangen.

Ariane-Sissy Wagner

Storytelling im Journalismus

Die Wirkung von narrativem Journalismus auf das Publikum von politischen TV-Nachrichten

Narrativer Journalismus soll das Interesse steigern, die Behaltensleistung verbessern und glaubwürdiger wirken als klassische, expositorische Nachrichten, so bisherige Studien. Um die Wirkung von narrativem Journalismus zu untersuchen, wurden zwei Fernsehbeiträge produziert. 200 Personen wurden dazu mittels Fragebogen befragt. Einer Hälfte wurde die Sendung vorgespielt, die einen narrativen Fernsehbeitrag enthielt. Der anderen Hälfte wurde dasselbe Thema expositorisch aufbereitet präsentiert. Die Auswertung zeigte, dass narrativer Journalismus sowohl bei Interesse als auch bei der Behaltensleistung ein besseres Ergebnis im Vergleich zur expositorischen Form erwirkte – bei Interesse konnte ein kleiner Effekt gemessen werden, bei der Behaltensleistung ein großer Effekt. Bezogen auf die Glaubwürdigkeit konnte nach diesem Setting kein Effekt beobachtet werden.

Maria Magdalena Pavitsich, Christian Pfeiffer

Vom Storyelling zum Storylistening

Authentische narrative Arbeit mit Organisationen am Beispiel Recruiting

Storytelling wird im Zusammenhang mit Unternehmenskommunikation meist als ein Instrument betrachtet, um die gewünschten Nachrichten wirkungsvoll an eine Zielgruppe zu bringen. Selten jedoch gilt Storytelling als eine Haltung, eine narrative Herangehensweise an sich, die in zweierlei Hinsicht etwas ganz anderes bedeutet als Storytelling als reines Kommunikationsinstrument: Authentizität der Botschaften und Finden der authentischen Botschaften im Dialog mit allen Beteiligten. Der vorliegende Beitrag zeigt an einem Fallbeispiel aus der IT-Branche, wie Storytelling als narrative Herangehensweise an Unternehmen das Recruiting und die gesamte Außenkommunikation des Unternehmens positiv beeinfl usst hat.

Christine Erlach, Karin Thier

Kulturpolitik in der Kultur der Digitalität

Die Kulturpolitik hat angesichts der um sich greifenden Digitalisierung Aufgaben auf drei Ebenen. Zum einen wird die kulturelle Infrastruktur derart umzugestalten sein, dass sie in der Ausstattung mit der technischen Entwicklung und den einhergehenden Anforderungen Schritt halten kann: Zum zweiten sollen Anwendungen, Vermittlung und Marketing den Erwartungen einer digitalen Gesellschaft angepasst werden. Zum dritten ist es Auftrag für die Kulturpolitik, insofern sie sich auch als Querschnittspolitik definiert, die kultur- und geisteswissenschaftliche Perspektive in den politischen Diskurs um eine Kultur der Digitalität zu bringen.

Martin Lätzel

Wandel durch Innovationen

Zur digitalen Transformation in den Kulturbetrieben

Die Digitalisierung fordert die Kulturbetriebe zur digitalen Transformation ihrer Prozesse, Dienstleistungen und Produkte heraus. Kulturbetriebe, die vor allem auf Bewahren, Erforschen und Vermitteln eingestellt sind, müssen nun sich selbst neu Erfinden und zentrale Bereiche innovieren. Die folgende Argumentation zeigt auf, warum Kulturbetriebe Innovation für den digitalen Wandel brauchen, sie erläutert die drei zentralen Aufgaben, die sie dabei strategisch erfüllen müssen und macht einen Vorschlag, wie es den Kulturbetrieben durch die Implementierung eines Innovationsprozesses gelingen kann, Innovation in eine Organisation zu etablieren.

Holger Simon

Kapitel 5. Blogger Relations von Wirtschaftsunternehmen in der Praxis

Im Rahmen des empirischen Teils der Arbeit wurde auf die qualitative Methode des leitfadengestützten Experteninterviews zurückgegriffen. Kapitel 5.1 gibt einen Überblick über die Methodik und das Untersuchungsdesign der Studie. Dabei wird die Eignung der qualitativen Methode des leitfadengestützten Experteninterviews zur Beantwortung der Forschungsfragen thematisiert. Darüber hinaus findet eine Gegenüberstellung der methodischen Stärken und Schwächen statt.

Verena Gliese

Kapitel 6. Erkenntnisgewinn und abschließende Überlegungen

In diesem Schlusskapitel sollen die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und die in der Einleitung aufgeworfenen Forschungsfragen beantwortet werden. Daran schließt sich eine kritische Reflexion der Arbeit an (s. Kapitel 6.1). In Kapitel 6.2 erfolgt ein Ausblick auf zukünftig zu erwartende Entwicklungen in der Praxis sowie Anknüpfungspunkte, die diese Arbeit im Hinblick auf die weitere Forschung bietet.

Verena Gliese

10. Operatives Sanierungsmanagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, bedeutet nicht nur Sanierungsinstrumente zu kennen und abzuarbeiten, sondern auch durch geschickte Führung die Interessen des Krisenunternehmens zu vertreten und bei Stakeholdern durchzusetzen. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem Sanierungsziele kommuniziert und Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen. Unerlässliche Instrumente (Toolset) dafür sind die mehrteilige Sanierungsplanrechnung als „Grundrechenwerk“, die Ermittlung von Werterzeugern und Wertvernichtern als Grundlage einer Sanierung, die operative Liquiditätsplanung (welche von einer Cashflowrechnung deutlich zu unterscheiden ist), die Sanierungsmaßnahmendatenbank und einige andere Instrumente.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Stefan Pecher, Martin Heidrich, Hellmut Damlachi

Kapitel 2. Persönlichkeit, Intelligenz und Wissen

Eine Führungskraft soll mit ihren Mitarbeitern ein gemeinsames Interesse des Unternehmens konstituieren. Dabei hat sie es mit einzigartigen Individuen zu tun, deren Beweggründe und Motive sie zunächst verstehen muss. Menschliches Verhalten ist ein sehr kompliziertes Phänomen und hängt von vielen Faktoren ab: von der Persönlichkeit und Intelligenz, den Interessen, der Lebenslage und Stimmung einer Person; von den Fähigkeiten und Fertigkeiten, dem Wissen, den Erfahrungen; von der Umgebung, der Situation, dem Kontaktpersonenkreis; von der Motivation, der organisatorischen Situation, der Unternehmens- und Gruppenkultur etc. Für einen optimalen Führungsprozess sind die elementaren Kenntnisse der Theorien zu Persönlichkeit, Intelligenz und Wissensrepräsentation bei Menschen unentbehrlich. Auf dieser Grundlage kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter adäquat einschätzen, ihre Beweggründe verstehen und ihre Potenziale erkennen.

Swetlana Franken

Kapitel 1. Führung und Verhaltenswissenschaft

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich ein Wandel im Führungsverständnis vollzogen – die allwissenden Vorgesetzten, die aufgrund ihrer Kompetenz allein Entscheidungen treffen und Anweisungen erteilen, sind in modernen Unternehmen mit kompetenten Wissensarbeitern nicht mehr zeitgemäß. Die Erschließung des kollektiven Wissens und interdisziplinäre (Projekt-)Arbeit sind die Erfolgsfaktoren für Unternehmen von heute. In diesem Kontext müssen Führungskräfte Visionen und Sinn stiften und Freiräume gestalten, die von den Mitarbeitenden genutzt werden können, um Kreativität zu entfalten und innovative Ideen zu entwickeln. Gefragt ist eine individuell ausgerichtete, potenzialorientierte Führung, die auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft basiert und den Menschen mit seinen Fähigkeiten, Kompetenzen und Emotionen in den Vordergrund stellt. In diesem Kapitel werden die für die Führung relevanten Ansätze und Theorien der Verhaltenswissenschaft in ihrer historischen Entwicklung erläutert und gegenübergestellt, um in weiterfolgenden Kapiteln geeignete Instrumente für die Führung zu begründen. Darüber hinaus werden die zentralen Anforderungen an die Führungskräfte der Zukunft definiert und die Notwendigkeit einer individualisierten Führung dargelegt.

Swetlana Franken

Kapitel 8. Wissen und Lernen in Unternehmen

In der modernen Wissensgesellschaft ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von einem effizienten Umgang mit der Ressource Wissen abhängig, und es ist die Aufgabe der Führung, Lernen und Wissen in Unternehmen zu managen. Das Wissen ist nur zum Teil formalisiert und gespeichert (explizit), ein wesentlicher Teil befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter sowie in den Prozessen, ungeschriebenen Regeln, Ritualen, Werten und Normen. Dieses implizite Wissen soll im Interesse des Unternehmens erschlossen, genutzt, geteilt und weiterentwickelt werden. Es obliegt den Führungskräften, günstige Rahmenbedingungen für die optimale Nutzung des kollektiven Wissens zu schaffen. Außerdem muss das Wissen kontinuierlich erneuert und auf den aktuellen Stand gebracht werden – das ist die Aufgabe des organisationalen Lernens. Das zentrale Problem bei dem Lernen in Unternehmen besteht darin, sinnvolle Lernprozesse der Mitarbeiter zu initiieren und zu steuern, damit das ganze Unternehmen langfristig lernfähig und lernbereit ist. Das organisatorische Lernen basiert auf dem individuellen Lernen (vgl. Kap. 2 ), geht jedoch über dieses hinaus. Der Wissensaustausch und Lernen bei Mitarbeitenden und Arbeitsteams müssen institutionalisiert, geregelt und auf die Unternehmensziele orientiert werden. Das Management von Wissen und Lernen in Unternehmen als Führungsaufgabe wird in diesem Kapitel diskutiert.

Swetlana Franken

Kapitel 5. Soziale Prozesse, Kooperation und Kommunikation

Verhalten und Leistungen von Menschen hängen nicht nur von ihren persönlichen Begabungen, Kompetenzen und Anstrengungen, sondern auch von sozialen und situativen Bedingungen ab. Soziale Beziehungen, Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen und kollektive Identität sind für jedes Individuum wichtig. Führungskräfte brauchen neben Kenntnissen über Einflussfaktoren des individuellen Verhaltens auch Kenntnisse über soziale Interaktion, Zusammenarbeit und Kommunikation, um gruppenbezogene Führung praktizieren zu können. In diesem Kapitel werden die allgemeinen Mechanismen sozialer Beziehungen, Ziele und Voraussetzungen für Kooperation und Kommunikation sowie ihre Probleme und Schwierigkeiten diskutiert.

Swetlana Franken

Kapitel 3. Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung

Nach Ansicht des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) sind die benannten Herausforderungen wesentlich und daher kann eine Antwort der Personalentwicklung ein Tutorenprogramm sein. Dabei können die Aspekte wie: Digitale Weiterbildung und übergreifende Bildungsansätze, Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung im Unternehmen und Digitalisierung der Personalarbeit berücksichtigt werden.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Kapitel 2. Aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung

Als aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung, unter Berücksichtigung bekannter Erscheinungen wie des demografischen Wandels, und der zunehmenden Digitalisierung lassen sich vier Bereiche an dieser Stelle besonders erwähnen: Vernetzung, Führung, Wissensmanagement und Unternehmenskultur. Diese Themen werden nachfolgend vertiefend betrachtet, um anschließend auf den sinnvollen Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung einzugehen. Dabei stehen immer wieder die Generation der ‚Silver Society und die Generation Y‘ im Fokus.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Kapitel 1. Ausgangssituation

Organisationen prägen Alltag und Lebenswirklichkeit einer Gesellschaft. Gesamtgesellschaftliche und technologische Entwicklungen tragen dazu bei, dass die Rahmenbedingungen von Organisationen zunehmend von Komplexität, Dynamik und Unsicherheit gekennzeichnet sind. Bereitschaft zur Veränderung, d.h. zu einem innovativen, ethisch vertretbaren Wandel, wird unerlässlich für Organisationen, um die eigene Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit langfristig zu sichern. Die Fähigkeit von Organisationen sich zu verändern und zu lernen hängt nicht zuletzt von einer strategischen Personalentwicklung ab. Tutorenprogramme scheinen in der Lage, singuläre Weiterbildungsmaßnahmen für wenige, ausgewählte Mitarbeitende zu überwinden und neue Ansätze sowie Ideen für partizipative, ganzheitliche und nachhaltige Personalentwicklung zu liefern.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Kapitel 37. Nachhaltig zum Erfolg – Der Babynahrungshersteller Hipp

Fast ein Jahrzehnt war Karin Pretzel verantwortlich für die Nachhaltigkeitskommunikation des Babynahrungsherstellers HIPP. Im hier veröffentlichten Text beschreibt sie auf diesem Hintergrund, dass Glaubwürdigkeit und Authentizität von Unternehmen in der Nachhaltigkeitskommunikation nicht durch Marketingstrategien erreicht werden können. Die Basis dafür liegt im Unternehmen selbst, bei den Mitarbeitern und vor allem in ihrer Haltung. Die Firma HiPP hat ein engmaschiges internes Nachhaltigkeitsnetzwerk entwickelt, das die Basis für viele erfolgreiche Maßnahmen und Projekte im Unternehmen bildet. So sicherte sich HiPP in den vergangenen Jahren diverse Preise und Auszeichnungen, unter anderem wiederholt den „Deutschen Nachhaltigkeitspreis“, den „CSR-Preis der Bundesregierung“ und den „Deutschen CSR-Preis“ sowie die Auszeichnung als „Nachhaltigstes Unternehmen Deutschlands“.

Karin Pretzel

7. PE 4.0: Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche

Technologische und soziale Veränderungen führen dazu, dass die Welt dynamischer wird. Mit den Unternehmen muss auch die Personalentwicklung ihre Rolle als strategische Partnerin für Entwicklungsprozesse anpassen. Unser Modell postuliert Entwicklungsfelder für die Personalentwicklung in der Gestaltung des zunehmend selbstgesteuerten Lernens, in der Sicherung des Transfers in die Arbeitstätigkeit sowie in der Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen. Neben aktuellen Studienergebnissen und konzeptionellen Überlegungen stellen die Autoren Erfolgsfaktoren und Checklisten für die praktische Umsetzung zur Verfügung.

Urs Blum, Jürg Gabathuler
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