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Über dieses Buch

Dieses Buch hilft Ihnen bei der Konzipierung eines zielbasierten Vergütungssystems. Achtzehn pragmatische Entscheidungsbausteine liefern alle relevanten Informationen zu geeigneten Zieltypen, angemessener Höhe der Zielboni, alternativen Vergütungsverläufen, Einführungsstrategien und möglichen Risiken zielorientierter Entlohnungsmodelle. Viele Organisationen wollen ihre Mitarbeiter nicht nur zielorientiert führen, sondern auch nach Zielerreichung vergüten. Bei der Entwicklung eines zielbasierten Vergütungssystems stehen sie inhaltlich vor einer sehr komplexen Aufgabe, bei der eine Fülle von Einzelentscheidungen zu treffen sind. Hinzu kommt bei der Konzeption und späteren Handhabung des Systems in der Praxis eine ganze Reihe von arbeitsrechtlichen Fragestellungen. Dieser Leitfaden beschreibt die zu treffenden Einzelentscheidungen und zeigt die jeweiligen Alternativen samt ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile auf.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Grundlagen

Wesentliche Funktionsprinzipien von Systemen der Zielvereinbarung sind die Zielkaskadierung (= schrittweise Aufspaltung der Oberziele über die Hierarchieebenen in Teilziele) und die freie Wahl der Mittel, mit denen die Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreichen wollen. Ein vollständiges Zielspektrum enthält Aufgaben-, Leistungs-, Ressourcen-, Innovations-, Verhaltens- und Personalentwicklungsziele. Will man auch nach Zielerreichungsgrad vergüten, dann muss das Vergütungssystem innerhalb der Pole Einfachheit, Allgemeingültigkeit, Genauigkeit und Administrierbarkeit justiert werden.
Klaus Watzka

2. Basisentscheidungen bei zielbasierten Vergütungssystemen

Beim Aufbau zielbasierter Vergütungssysteme müssen eine ganze Reihe von Grundsatzentscheidungen getroffen werden. Im Einzelnen müssen folgende Fragen beantwortet werden: Für welche Zielgruppen soll das System gelten, für welche nicht? Soll das System zu einem festen Zeitpunkt für alle Mitarbeiter eingeführt werden oder eher nach einem Stufenkonzept? Welche Geschäftsdaten wollen die Eigentümer des Unternehmens offenlegen und damit zu einem Anknüpfungspunkt für zielbasierte Vergütung machen? Welche Ziele des Zielspektrums sollen vergütungsrelevant sein, welche nicht? Wie hoch soll und darf der zielbasierte Anteil an der Gesamtvergütung des Mitarbeiters sein? Wie sollen Gewinnchancen und Verlustrisiken des Mitarbeiters aus der zielbasierten Vergütung gegeneinander justiert werden? Sollte bei der Überleitung in das neue System mit Besitzstandsgarantien für die Mitarbeiter gearbeitet werden? Wie exakt sollen die Zielboni und damit auch die Personalkosten limitiert werden? Über welche Wege können die für Zielboni nötigen Finanzmittel generiert werden? Bietet sich ein Kombination von zielbasierter Vergütung und klassischen Leistungsbeurteilungssystemen an? Das Kapitel zeigt zu jeder Entscheidungsfrage mögliche Handlungsoptionen auf und wägt die jeweiligen Pro- und Contra- Argumente gegeneinander ab.
Klaus Watzka

3. Detailentscheidungen bei zielbasierten Vergütungssystemen

Beim Aufbau zielbasierter Vergütungssysteme müssen eine ganze Reihe von Detailentscheidungen getroffen werden. Im Einzelnen müssen folgende Fragen beantwortet werden: Soll der mögliche Zielbonus für die Mitarbeiter begrenzt werden? Wenn ja, in welcher Höhe? An welchen Bezugsgrößen soll sich der Zielbonus orientieren? Wie sollen mehrere Bezugsgrößen zueinander gewichtet werden? Auf welchen alternativen Wegen können verschiedene Bezugsgrößen miteinander kombiniert werden? Wie ist eine Bewertungsskala zur Messung des Zielerreichungsgrads zu konstruieren? Über welche Mechanismen kann ein Transfer des gemessenen Zielerreichungsgrads in die monetären Größen des Zielbonus erfolgen? Welche Gestalt können Verlaufskurven für den Zielbonus annehmen und wie sieht die Wirkung unterschiedlicher Verlaufskurven auf das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters aus? Welche alternativen Optionen stehen für die Auszahlung von Zielboni zur Verfügung? Das Kapitel zeigt zu jeder Entscheidungsfrage mögliche Handlungsoptionen auf, wägt die jeweiligen Pro- und Contra- Argumente gegeneinander ab und untersetzt die Überlegungen mit Beispielrechnungen.
Klaus Watzka

4. Zusatzhinweise

Die möglichen Vorteile zielbasierter Vergütungssysteme bestehen in ihrem Motivationseffekt für die Mitarbeiter, in der Flexibilität der anfallenden Personalkosten, der Herstellung von Leistungsgerechtigkeit in der Vergütung und in der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität am Arbeitsmarkt. Allerdings sollte man auch einige Risiken und Einwände im Auge behalten. So ist beispielsweise zu fragen, ob nicht von Zielen allein schon genügend Impulse zur Motivations- und Leistungssteigerung ausgehen und sich der Zielbonus mit ansteigender Höhe selbst verschleißt. Weiterhin setzen Zielboni beim Mitarbeiter Anreize zur Leistungszurückhaltung und –beschönigung. Möglicherweise fördern sie Einzelkämpfermentalität und wirken negativ auf das Betriebsklima.
Bei der Implementierung zielbasierter Vergütungssysteme ist wichtig, dass das Topmanagement eine hohe Bindung an das System zeigt. Die Entwicklung des Konzepts sollte über eine Projektgruppe erfolgen, in der neben Mitgliedern der Personalabteilung und des Betriebsrats idealerweise interne und externe Vergütungsexperten vertreten sind. Zudem ist im ersten Schritt eine Einführung in ausgewählten Pilotbereichen sinnvoll, ehe eine Implementierung im Gesamtunternehmen erfolgt. Im Vorfeld sollten Schattenrechnungen durchgeführt werden, um die Funktionsweise des Systems unter verschiedenen Fallkonstellationen zu testen.
Das Kapitel gibt weiterhin Auskunft über gesetzliche Grundlagen und Rechtsprechung zu Zielbonussystemen. Es werden Rechtsfragen thematisiert, die sich im Rahmen der Konzeption des Systems stellen (z. B. Beteiligung Betriebsrat, Abfassung von Betriebsvereinbarungen). Weiterhin stellen sich in der Phase der Zielfestlegung unter anderem Fragen nach der angemessenen Zielschwierigkeit. Ziele müssen grundsätzlich erreichbar und dürfen in ihrem Zustandekommen nicht sittenwidrig sein. Den Arbeitgeber trifft die Pflicht für die rechtzeitige Existenz von Zielen zu sorgen, wobei im Einzelfall die Mitarbeiter umfängliche Mitwirkungspflichten haben. In der Phase der Zielverfolgung darf der Arbeitgeber nicht unangemessen in die Freiräume des Mitarbeiters eingreifen. Vielmehr muss er ihn bei der Zielverfolgung in angemessener Form unterstützen. Wichtige Rechtsfragen ergeben sich durch längere Erkrankung des Mitarbeiters, durch Kündigung und durch deutliche Veränderung der Unternehmemsumwelt während der Zielverfolgungsperiode. Bei der Feststellung des Umfangs der Zielerreichung muss der Arbeitgeber speziell bei nicht eindeutig messbaren Zielen nach billigem Ermessen vorgehen.
Klaus Watzka

Backmatter

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