Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

In diesem bewährten Leitfaden zeigen die beiden Experten Eckhard Eyer und Thomas Haussmann Schritt für Schritt, wie das erfolgreiche Konzept von Zielsystem und Zielvereinbarung mit variabler Vergütung zu verknüpfen ist, sei es für einzelne Mitarbeiter oder für Teams. So ist eine kompakte praktische Anleitung für Zielvereinbarungen entstanden mit vielen ausführlichen Beispielen, Checklisten, Tipps und aktuellen Informationsquellen.

Neu in der 7. Auflage sind zwei zusätzliche Fallbeispiele. Das eine zeigt ein Performance-Management unter Einbeziehung eines flexiblen Vergütungssystems in einem Hightech-Unternehmen, im zweiten geht es um die variable Vergütung von qualifizierten und zeitlich sehr flexiblen Mitarbeitern in einem Dienstleistungsunternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Chapter 1. Zielsystem und Zielvereinbarung als Instrument der Unternehmenssteuerung

Die Märkte verändern sich in hoher Dynamik:
  • Die Globalisierung nimmt zu, ehemals regulierte Märkte wurden und werden liberalisiert;
  • die Miniaturisierung schreitet voran, Technologie wird durch EDV, Internet und Mobiltelefone immer smarter und leistungsfähiger;
  • die Menschen sind gut ausgebildet, ihre Mentalität verändert sich hin zu mehr Selbstbestimmung und Individualität. Diese hohe Dynamik erzeugt Turbulenzen.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 2. Der Weg zur Zielvereinbarung – Von der Entscheidung des Topmanagements bis zur Umsetzung

Zielvereinbarungen sind ein strukturelles Führungsinstrument, um das Unternehmen auf die Unternehmensziele auszurichten und über alle Führungsebenen und alle einzelnen Unternehmensbereiche hinweg ein koordiniertes Vorgehen am Markt zu erreichen. Aus dieser Überlegung heraus ist es naheliegend, dass der Anstoß zur Einführung von Zielvereinbarungen von der Unternehmensleitung – sei es Geschäftsführung oder Vorstand – kommt. Unterstützend wirken in diesem Einführungsprozess die innerbetrieblichen Dienstleister aus der Personalabteilung – und/oder (seltener) des Controllings.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 3. Die Formulierung von Zielen – Vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Frage erörtert wurde, welche Voraussetzungen für die Einführung von Zielvereinbarungen gegeben sein müssen und in welchen Schritten diese Einführung sinnvollerweise erfolgt, wollen wir uns in diesem Kapitel nun der konkreten Frage zuwenden, welche Arten von Zielen in Frage kommen und wie die Ziele in einer Zielvereinbarung zu formulieren sind.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 4. Das Zielvereinbarungsgespräch – Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein zentraler und erfolgskritischer Punkt bei der Steuerung des Unternehmens über ein Zielsystem.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 5. Leistung und Vergütung – Vom Zielerreichungsgrad zum variablen Leistungsentgelt

Bisher war in diesem Buch nahezu ausschließlich von der Zielvereinbarung die Rede, nicht aber von der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung. Das ist auch in Ordnung so, denn es besteht keineswegs eine logische Notwendigkeit, Zielvereinbarung und variable Vergütung miteinander zu verknüpfen. Tatsächlich gibt es auch zahlreiche Unternehmen, die ein Zielvereinbarungssystem ohne ein daran gekoppeltes variables Vergütungssystem praktizieren; umgekehrt gibt es ebenfalls eine ganze Reihe von Unternehmen, die variable Vergütungsbestandteile ausschütten, diese aber nicht an ein Zielvereinbarungssystem gekoppelt haben.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 6. Teamleistung und Vergütung – Vom Teambonus zum individuellen Leistungsentgelt

Neben der in Kapitel 5 beschriebenen Verknüpfung von individueller Zielerreichung und variabler Vergütung lässt sich auch für Teams mit Teamzielen eine variable Leistungsvergütung ermitteln. Im Weiteren werden hier die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ bzw. „Gruppenziel“ und „Teamziel“ synonym verwandt.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 7. Die Betriebsvereinbarung – Rechtliche und administrative Aspekte

In den ersten sechs Kapiteln wurde die Zielvereinbarung vom Zielsystem bis hin zum individuellen Leistungsentgelt beschrieben. Die betriebliche Regelung der genannten Aspekte zur Zielvereinbarung im Zusammenhang mit der variablen Vergütung ist kein einseitiger Akt, den das Unternehmen per Dienstanweisung oder einseitigem Eingriff in die Arbeitsverträge durchführen kann. Mit Blick auf leitende Mitarbeiter gemäß § 5 Abs. 3 BetrVG bedarf es eines entsprechenden individuellen Vertrages zwischen dem Arbeitgeber und dem einzelnen Mitarbeiter.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 8. Zielvereinbarungen – Die Sicht des Mitarbeiters

Die Bedeutung bzw. Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen aus der Sicht des Mitarbeiters scheint eigentlich gar keine Frage zu sein, denn Zielvereinbarungen mit variabler Vergütung – so der erste Gedanke – dienen der Stabilisierung bzw. der Erhöhung des Entgeltes. Damit scheint doch schon alles gesagt zu sein.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 9. Die wichtigste Frage zum Schluss: Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

Im bisherigen Verlauf dieses Buches ist deutlich geworden, dass Zielvereinbarungen ein wichtiges Führungsinstrument sind, das nicht nur eine wesentliche Grundlage für die variable Vergütung sein kann, sondern das auch dazu dient, Unternehmens-, Bereichs- und Teamziele systematisch zu ermitteln, zu dokumentieren und an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Damit haben die Mitarbeiter nicht nur eine Vorstellung von übergeordneten Zielen, sondern wissen auch, welchen Beitrag sie leisten müssen, damit die übergeordneten Ziele erreicht werden. Darüber hinaus zwingt das Vorhandensein eines Zielvereinbarungssystems dazu, die Unternehmensziele strukturiert zu ermitteln und auf Ziele für untergeordnete Einheiten (Bereiche, Abteilungen, Gruppen und Teams) herunter zu brechen.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Chapter 10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Die folgenden Praxisbeispiele zur Anwendung von Zielvereinbarungssystemen ergänzen und veranschaulichen den in den bisherigen Kapiteln beschriebenen Leitfaden.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Wieviel digitale Transformation steckt im Informationsmanagement? Zum Zusammenspiel eines etablierten und eines neuen Managementkonzepts

Das Management des Digitalisierungsprozesses ist eine drängende Herausforderung für fast jedes Unternehmen. Ausgehend von drei aufeinander aufbauenden empirischen Untersuchungen lesen Sie hier, welche generellen Themenfelder und konkreten Aufgaben sich dem Management im Rahmen dieses Prozesses stellen. Erfahren Sie hier, warum das Management der digitalen Transformation als separates Konzept zum Informationsmanagement zu betrachten
und so auch organisatorisch separiert zu implementieren ist. Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise