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Über dieses Buch

In diesem bewährten Leitfaden, der hier in einer vollständig überarbeiteten und aktualisierten 8. Auflage erscheint, zeigen die beiden Experten Eckhard Eyer und Thomas Haussmann Schritt für Schritt, wie das erfolgreiche Konzept von Zielsystem und Zielvereinbarung mit variabler Vergütung verknüpft wird, sei es für einzelne Mitarbeiter oder für Teams. So ist eine kompakte praktische Anleitung für Zielvereinbarungen entstanden mit vielen ausführlichen Beispielen, Checklisten, Tipps und aktuellen Informationsquellen.

Neu in dieser 8. Auflage ist – neben zahlreichen Aktualisierungen und einem neuen Literaturverzeichnis – vor allem ein umfangreiches Einführungskapitel, in dem die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen und variabler Vergütung im heutigen agilen Kontext erörtert wird. Dazu werden der aktuelle Stand der Motivationsforschung, der Organisationsanalyse und des Performance-Managements dargestellt und analysiert.

Der Inhalt

Warum Zielvereinbarung und variable Vergütung?Zielsystem und Zielvereinbarung als Instrument der UnternehmenssteuerungDie Formulierung von Zielen und das ZielvereinbarungsgesprächLeistung und VergütungDie Betriebsvereinbarung

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Warum Zielvereinbarung und variable Vergütung?

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird auf die Frage eingegangen, ob Zielvereinbarungen und variable Vergütung in der schnelllebigen heutigen Zeit mit ihren kurzen Zyklen und agilen Organisationsformen überhaupt noch möglich und sinnvoll sind. Dazu wird zunächst anhand ausgewählter Motivationstheorien und -studien (Maslow, Herzberg, Hackman & Oldham, Locke & Latham) ermittelt, wodurch Führungskräfte und Mitarbeiter motiviert werden und welche Rolle Zielvereinbarungen und variable Vergütung dabei spielen. Danach wird auf agile Organisations- und Arbeitsformen eingegangen und die Frage erörtert, inwieweit Zielvereinbarungen und variable Vergütung damit kompatibel sind. Schließlich werden ein modernes Performance-Management und die Rolle von Zielvereinbarungen und variabler Vergütung darin beschrieben. Ergebnis ist, dass Zielvereinbarungen und variable Vergütung nicht obsolet geworden sind, sondern in moderner, angepasster Form nach wie vor elementare Voraussetzungen für motivierte Mitarbeiter und erfolgreiche Unternehmen sind.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

2. Zielsystem und Zielvereinbarung als Instrument der Unternehmenssteuerung

Zusammenfassung
Jedes Unternehmen braucht eine Vision und langfristige Unternehmensziele. Die Unternehmensstrategie weist den Weg zu ihrer Erreichung. Sie werden heruntergebrochen auf die nachgelagerten Ebenen im Unternehmen, damit diese selbstständig ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Ziele entwickeln eine Sogwirkung, die eine Kontrolle von Arbeitsabläufen überflüssig macht. Nur noch Ergebnisse zählen. Dies fördert Autonomie und Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

3. Der Weg zur Zielvereinbarung – Von der Entscheidung des Top-Managements bis zur Umsetzung

Zusammenfassung
Voraussetzung für die Einführung von Zielvereinbarungen ist eine Entscheidung des Top-Managements. Sobald diese gefallen ist, müssen alle wichtigen Stakeholder einbezogen werden, insbesondere der Betriebsrat, die Führungskräfte und die direkt betroffenen Mitarbeiter. Wird dies versäumt, scheitert die Einführung von Zielvereinbarungen. Es empfiehlt sich, den Einführungsprozess als Projekt aufzusetzen. Die Einführung selbst kann entweder top-down oder mittels eines Pilotprojekts erfolgen. Zielvereinbarungen lassen sich nur mit umfassender Kommunikation, mit Schulungs- und Trainingsmaßnahmen erfolgreich einführen. Denn sie erfordern eine neue Unternehmenskultur mit der Bereitschaft der Führungskräfte loszulassen, ihren Mitarbeitern Vertrauen zu schenken und ihnen den nötigen Handlungsspielraum zu geben, und mit der Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre neuen Freiheiten anzunehmen und verantwortungsvoll einzusetzen.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

4. Die Formulierung von Zielen – Vom Unternehmensziel zum Mitarbeiterziel

Zusammenfassung
Unterschiedliche Begriffe werden definiert und voneinander abgegrenzt: Leistungsziele, Verhaltensziele, Competencys, Skills, Traits und Drivers. Relevant für Zielvereinbarungen sind Leistungsziele; die anderen Begriffe beziehen sich auf Performance-Management im weiteren Sinne und auf die Personalauswahl. Unterschiedliche Zieldimensionen werden untersucht (Unternehmenserfolg, Bereichserfolg, Teamerfolg und Individualerfolg). Quantitative und qualitativen Ziele werden unterschieden. Qualitative Ziele können genauso gute Ziele sein wie quantitative Ziele, wenn einige wichtige Regeln beachtet werden. Wesentliche Kennzahlen werden erläutert. Zentral für funktionierende Zielvereinbarungssysteme ist, dass Ziele nachgelagerter Ebenen von den Zielen höherer Ebenen und letztlich von den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Gut formulierte Ziele müssen dem SMART-Prinzip gehorchen. Die Bedeutung konstanter Rahmenbedingungen für erfolgreiche Zielvereinbarungen wird erläutert.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

5. Das Zielvereinbarungsgespräch – Von der Vorbereitung bis zur Bewertung

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden Erfolgsfaktoren und Durchführungsregeln für Zielvereinbarungsgespräche vorgestellt, von der Zielplanung über die Gesprächsvorbereitung und die Gesprächsdurchführung bis hin zur Bewertung der Zielerreichung, jeweils sowohl aus der Perspektive der Führungskraft als auch des Mitarbeiters. Ergänzt werden die Hinweise durch theoretische Grundlagen wie Feedback-Regeln, aktives Zuhören und die vier Seiten einer Nachricht. Außerdem finden sich Hinweise und Regeln zum Umgang mit Konflikten. Auch Teamziele werden detailliert erläutert. Ein ausführliches konkretes Beispiel für die Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems illustriert die theoretischen Hintergründe und praktischen Tipps.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

6. Leistung und Vergütung – Vom Zielerreichungsgrad zum variablen Leistungsentgelt

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden zunächst die vier Wege zur Finanzierung eines variablen Vergütungssystems beschrieben: Selbstfinanzierung, Zusatzbudget, Verzicht auf Grundgehaltsanpassungen sowie Umwandlung von fixen in variable Vergütungsbestandteile. Außerdem werden grundsätzliche Probleme bei der Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt erörtert: Rechtsverschiebung, Budgetüberschreitung, Kombination unterschiedlicher Zieldimensionen (Unternehmenserfolg, Bereichserfolg, Teamleistung und individuelle Leistung). Nach einem Exkurs zur Balanced Scorecard werden unterschiedliche Möglichkeiten der Verknüpfung von Zieldimensionen diskutiert: einfache und komplexe additive sowie multiplikative Verknüpfung.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

7. Teamleistung und Vergütung – Vom Teambonus zum individuellen Leistungsentgelt

Zusammenfassung
Die Möglichkeiten zur Verteilung eines Bonustopfes werden dargestellt: absolut gleiche Verteilung, relativ gleiche Verteilung sowie individuelle leistungsbezogene Verteilung. Anschließend werden fünf Möglichkeiten zur Beurteilung der Teamarbeit diskutiert und bewertet. Danach werden unterschiedliche Leistungsbeurteilungsverfahren und ihre Verknüpfungsmöglichkeiten zur variablen Vergütung vorgestellt. Schließlich werden unterschiedliche Möglichkeiten zur Kombination der Verteilungsarten des Bonus in der Praxis gezeigt.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

8. Die Betriebsvereinbarung – Rechtliche und administrative Aspekt

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden rechtliche und administrative Aspekte von Betriebsvereinbarungen erörtert und Hinweise gegeben, wie man zu sinnvollen Betriebsvereinbarungen kommt. Es wird unterschieden zwischen Rahmenbetriebsvereinbarungen und Einzelvereinbarungen. Die Inhalte der Rahmenbetriebsvereinbarungen werden detailliert erläutert, und es werden Vorschläge für die Gestaltung gemacht, insbesondere auch für die Konfliktlösung. Um Konflikte von vornherein zu vermeiden und entstehende Konflikte schnell zu lösen, bietet sich eine Wirtschaftsmediation an. Auch diese wird vorgestellt und erläutert.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

9. Die wichtigste Frage zum Schluss: Ist mein Unternehmen reif für Zielvereinbarungen?

Zusammenfassung
Ein Zielvereinbarungssystem zwingt dazu, die Unternehmensziele strukturiert zu ermitteln und auf Ziele für untergeordnete Einheiten herunterzubrechen. Damit ist es weit mehr als Bestandteil eines variablen Vergütungssystems; es ist ein elementares Führungsinstrument. Ein Unternehmen muss allerdings auch reif für die Einführung von Zielvereinbarungen sein. Hierfür sind insbesondere drei Arten von Voraussetzungen erforderlich: institutionelle Voraussetzungen (insbesondere ein strategisches Grundgerüst und eine Instanz zur Steuerung und Begleitung des Prozesses), kulturelle Voraussetzungen (damit das System auch akzeptiert und sauber angewendet wird) sowie personelle Voraussetzungen (Kapazitäten sowie qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter). In diesem Kapitel werden diese Voraussetzungen erläutert, und es wird dargestellt, welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen müssen, damit sie gegeben sind.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

Zusammenfassung
12 Unternehmensbeispiele für Zielvereinbarungs- und variable Vergütungssysteme werden vorgestellt, aus Unternehmen unterschiedlichster Größen und Branchen. Die Beispiele zeigen neben der Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten auch den Prozess der Entwicklung, Kommunikation und Implementierung der Systeme. Deutlich wird, wie wichtig die umfassende Einbeziehung aller Stakeholder in allen Phasen des Prozesses ist, damit ein gutes System auch Akzeptanz findet und richtig angewendet wird. Nur so kann es seine intendierten Wirkungen auch erreichen.
Eckhard Eyer, Thomas Haussmann

Backmatter

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