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Über dieses Buch

Dieses Buch bietet eine kritische und verständliche Gesamtdarstellung zum Thema Zielvereinbarungssysteme. Der Autor zeigt sowohl die betriebswirtschaftlichen als auch die psychologischen und arbeitsrechtlichen Aspekte und bietet eine Vielzahl von konkreten Handlungsempfehlungen.

Zielvereinbarungssysteme sind das wichtigste Führungsinstrument überhaupt. Systematisch praktiziert, ist die Steuerung des Mitarbeiterverhaltens über Ziele in jeder Organisation – unabhängig von Größe und Branche – ein zentraler Erfolgsfaktor. In der vorliegenden zweiten Auflage wurden viele neue Theorieelemente und empirische Befunde zum Führen mit Zielen ergänzt. Der rechtliche Teil wurde um neue Problemstellungen erweitert; die aktuelle Rechtsprechung zur zielbasierten Vergütung wurde eingearbeitet. Von hohem praktischem Nutzen ist ein neuer, direkt einsetzbarer Fragebogen, mit dem Unternehmen die Qualität ihrer Zielvereinbarungssysteme per Mitarbeiterbefragung kritisch evaluieren können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

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Kapitel 1. Einführung

Organisationen existieren einzig und allein, um Ziele zu erreichen. Punkt! Die mit Abstand wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist, die Erreichung dieser Ziele sicherzustellen. Punkt! Diese Aussagen gelten für gewinnorientierte, privatwirtschaftliche Unternehmen, für Non-Profit-Organisationen und für die öffentliche Verwaltung gleichermaßen.
Klaus Watzka

Kapitel 2. Betriebswirtschaftliche Zieltheorie

Ein kurzer und selektiver Streifzug durch die betriebswirtschaftliche Zieltheorie stellt zunächst klar, was man unter Zielen versteht, welch zentrale Bedeutung sie für das Management von Organisationen haben und in welcher Form verschiedene Ziele aufeinander einwirken können.
Klaus Watzka

Kapitel 3. Grundsätzliche Mechanismen zielorientierter Führung

Die obige Erkenntnis eines erfolgreichen Unternehmers umschreibt schon recht prägnant den Kerngedanken des Managementsystems „Führen durch Ziele“. Sorge für einen klaren Rahmen und lasse die Mitarbeiter dann selbstständig agieren. Zum Ausdruck kommt hier ein sehr positives Menschenbild, das stark auf dem Vertrauensprinzip gründet.
Klaus Watzka

Kapitel 4. Phasenablauf der ZielvereinbarungZielvereinbarung Phasenablauf

In einer idealtypischen Betrachtung lassen sich die einzelnen Phasen von Zielvereinbarungsprozessen im Überblick gemäß Abb. 4.1 darstellen.
Klaus Watzka

Kapitel 5. Zielkataloge

Welche Typen von Zielen sollten mit Mitarbeitern vereinbart werden? Einen Vorschlag für einen vollständigen Zielkatalog enthält Abb. 5.1. Demnach bieten sich sieben Zieltypen an.
Klaus Watzka

Vorteile von Zielvereinbarungen

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Kapitel 6. Motivationssteigerung

Die Steigerung der Mitarbeitermotivation ist eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte. Das Führungssystem MbO kann dazu einen entscheidenden Beitrag leisten. Schon die reine Existenz von Zielen, aber auch der Akt der Zielvereinbarung selbst hat eine positive Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter.
Klaus Watzka

Kapitel 7. Leistungssteigerung

Hohe Motivation allein genügt nicht! Sie ist zwar eine wichtige Vorbedingung für die Entstehung von Leistung bei der Ausführung von Aufgaben, aber eben nur eine. Es müssen einerseits noch die notwendigen Qualifikationen und andererseits weitere Elemente der Verhaltenssteuerung beim Mitarbeiter hinzukommen.
Klaus Watzka

Kapitel 8. Verbesserung der Organisationssteuerung

Eigentlich müssten alle Controller lauthals jubeln. Denn mit der Einführung von Zielvereinbarungssystemen sorgen die Personalabteilungen dafür, dass das klassische Controlling-Denken überall im Unternehmen Einzug hält.
Klaus Watzka

Erfolgsvoraussetzungen

Frontmatter

Kapitel 9. Rahmenbedingungen

Die Zahl missglückter Einführungen von Managementinstrumenten dürfte Legion sein. Ärgerlich, aber vergleichsweise harmlos ist die Entwicklung eines Konzepts durch eine organisationsinterne Projektgruppe (oder auch wahlweise dessen Einkauf bei einem externen Beratungsunternehmen), das dann in der Organisation nicht eingesetzt wird.
Klaus Watzka

Kapitel 10. Zielinhalt und Zielformulierung

Wenn Ziele ihre Steuerungsfunktion für das Verhalten der Mitarbeiter erfüllen sollen, dann sind hinsichtlich ihrer Inhalte und ihrer Formulierung einige wichtige Voraussetzungen zu beachten.
Klaus Watzka

Kapitel 11. Führungskräfte

Wenn man das Erreichen von Zielen als das Schlüsselkriterium für Organisationserfolg akzeptiert, dann folgt daraus stringent, dass alle Aktivitäten von Führungskräften rund um die Zielvereinbarung die Schlüsselprozesse der Mitarbeiterführung darstellen.
Klaus Watzka

Kapitel 12. Mitarbeiter

Menschen unterscheiden sich in ihren Persönlichkeitsprofilen. Damit liegt natürlich auch die Frage nahe, wie der „ideale Mitarbeiter“ für Zielvereinbarungssysteme aussieht. Es ist anzunehmen, dass einzelne Persönlichkeitsmerkmale dazu führen, dass Mitarbeiter besonders intensiv und in der erwünschten.
Klaus Watzka

Zielorientierte Vergütungssysteme

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Kapitel 13. Pro: Chancen und Nutzen

Sollte man die Erreichung von Zielen materiell belohnen und damit den Schritt von einem reinen Führungssystem hin zu einem Vergütungssystem vollziehen? Die Frage ist äußerst facettenreich. Es gibt viele Gründe dafür und viele dagegen. Um dem Leser eine fundierte eigene Meinungsbildung zu ermöglichen, werden nachfolgend in Form einer Argumentebilanz wichtige Pro- und Contra-Argumente dargestellt.
Klaus Watzka

Kapitel 14. Contra: Risiken und Probleme

Kommen wir zur Passiv-Seite unserer Argumente-Bilanz. Welche Argumente sprechen gegen Zielboni? Insgesamt siebzehn sind es geworden.
Klaus Watzka

Kapitel 15. Zwischenfazit: Vergütung ohne Zielboni

Was nun? Lässt man die Argumentebilanz auf sich wirken, dann kommt man zur Einschätzung, dass Zielboni etliche Vorteile haben, aber noch mehr Nachteile. Die Formulierung dieser Aussage spiegelt schon die persönliche Position des Verfassers wider.
Klaus Watzka

Kapitel 16. Konzepte mit Zielboni

Gut möglich, dass es viele Leser gibt, die dem im vorhergehenden Kapitel umrissenen Vergütungsansatz, der explizit auf Zielboni verzichtet, skeptisch gegenüberstehen. Und es wird etliche geben, die trotz der vorgetragenen Contra-Argumente von der grundsätzlichen Wirksamkeit zielbasierter Vergütungssysteme überzeugt sind.
Klaus Watzka

Spezielle Aspekte von Zielvereinbarungen

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Kapitel 17. GruppenzieleGruppenziele

Die potenziellen Vorteile der Arbeit in Gruppen oder Teams sind unbestritten und auch hinreichend bekannt. Sie sollen hier daher nicht aufgegriffen werden. Für Zielvereinbarungen sollte allerdings die Grundregel gelten, dass sie – wenn irgend möglich – am einzelnen Mitarbeiter festzumachen sind. Individualzielen ist also der grundsätzliche Vorzug vor Gruppenzielen zu geben.
Klaus Watzka

Kapitel 18. Verhältnis zu anderen Managementinstrumenten

Managementinstrumente dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Sie entfalten ihre Steuerungsfunktion für das Verhalten von Mitarbeitern stets im Verbund mit allen anderen in der Organisation eingesetzten Führungssystemen. Gegenseitige Wirkungsverstärkungen sind dabei ebenso denkbar wie kontraproduktive Effekte, indem sich die Instrumente gegenseitig beeinträchtigen oder in ihrer Gesamtheit die Mitarbeiter und Führungskräfte überfordern. Im milderen Fall sind einzelne Managementinstrumente schlicht überflüssig.
Klaus Watzka

Arbeitsrechtliche Aspekte

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Kapitel 19. Vorbemerkungen

Direkte gesetzliche Grundlagen zu Zielvereinbarungssystemen sucht man vergeblich. Konkrete Regelungen finden sich erst auf der Ebene von Tarifverträgen und Betriebs-/Dienstvereinbarungen. Grundsätzliche Rechtsfragen müssen daher in analoger oder auslegender Anwendung existierender Regelungen, insbesondere aus dem allgemeinen Schuldrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) beantwortet werden.
Klaus Watzka

Kapitel 20. Systemeinführung

Es steht dem Arbeitgeber im Rahmen seiner unternehmerischen Dispositionsfreiheit offen, sich für ein Managementsystem zu entscheiden, mit dem er seinen Betrieb organisieren und führen möchte.
Klaus Watzka

Kapitel 21. Zielfestlegung

Zunächst einmal gibt es aus arbeitsrechtlicher Sicht keine grundsätzlichen Einschränkungen zur Vereinbarung oder auch Vorgabe von Zielen. Möglich sind quantitative und qualitative Ziele. Es versteht sich von selbst, dass die Ziele grundsätzlich erreichbar sein müssen.
Klaus Watzka

Kapitel 22. Zielverfolgung

Zwar soll dem Arbeitnehmer über Zielvereinbarungssysteme ein größerer Autonomiespielraum bei der Aufgabenerfüllung eingeräumt werden, aber das führt nicht dazu, dass ein Direktionsrecht des Arbeitgebers verdrängt wird.
Klaus Watzka

Kapitel 23. Feststellung der Zielerreichung

Diese Frage kann sich nur bei Zielen stellen, bei denen der Erreichungsgrad nicht auf eindeutige Weise quantitativ zu bestimmen ist. Dies betrifft in erster Linie qualitativ formulierte Ziele. Im Einzelfall kann es aber auch bei quantitativ formulierten Zielen Dissens über das genaue Messprozedere geben (z. B. ab wann ein gefertigtes Stück „fehlerfrei“ ist und wann nicht mehr). Bei der Erreichungsbeurteilung solcher „Zieltypen mit Unschärfe“ steht dem Arbeitgeber ein Beurteilungsspielraum zu.
Klaus Watzka

Kapitel 24. Sonstige Rechtsfragen

Die relevante Gesetzesbestimmung ist § 37 Abs. 2 BetrVG. Danach sind Betriebsräte in erforderlichem Umfang von ihrer Arbeitstätigkeit ohne Minderung des Arbeitsentgelts zu befreien. Dieser finanzielle Schutzmechanismus soll die Bereitschaft zur Übernahme einer Betriebsratstätigkeit steigern. Zum Arbeitsentgelt gehören auch durch die Tätigkeit erzielbare Zielboni. Laut einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (7 AZR 123/13) ist ein Betriebsrat so zu stellen, als ob er gearbeitet hätte (= Lohnausfallprinzip).
Klaus Watzka

Controlling

Frontmatter

Kapitel 25. High Performance CycleHigh Performance Cycle als Schnellüberblick

Viele Details hat der Leser im Laufe der bisherigen Kapitel über Zielvereinbarungen erfahren. Es ist wohl nur ausgewiesenen Gedächtniskünstlern möglich, sich alle zu merken. Im Vertrauen: Ich kann es auch nicht, obwohl ich das Buch selbst geschrieben habe.
Klaus Watzka

Kapitel 26. MitarbeiterbefragungMitarbeiterbefragung : Fragebogen für Zielvereinbarungen (FfZ)Fragebogen für Zielvereinbarungen (FfZ)

Das sicherlich aussagekräftigste Instrument eines Personalcontrollings ist eine flächendeckende Mitarbeiterbefragung bei allen Beschäftigten, die in ein Zielvereinbarungssystem einbezogen sind. Eine Vollbefragung mit professioneller Konzeption und Auswertung ist zweifellos vergleichsweise aufwendig, erbringt aber sehr präzise Anhaltspunkte für die Bausteine und Aktivitäten in einem MbO-System, bei denen optimierend nachgesteuert werden sollte.
Klaus Watzka

Backmatter

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