Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Zu der Zeit, als die Menschen Organisationen so zu organisieren begannen, dass an deren Spitze Führer standen, die sich nicht mehr über Herkunft, Besitz oder Be­ gnadung legitimieren sollten, sondern über Können und Erfolge, verbrachte man viel Zeit damit, die Ungewissheit des Erfolgs durch wissenschaftliches Wissen in Gewissheit zu transformieren. Man wollte wissen, wie sich das Verhältnis von Zweck und Mittel optimieren ließe und wie sich über die Kombination von Befehl und Gehorsam -also über Macht -Konflikte überbrücken ließen. Von der Wissen­ schaft erwartete man Erklärungen und Prognosen, aus denen Handlungsempfeh­ lungen abzuleiten waren. Die wissenschaftliche Forschung und Theoriebildung lie­ ßen sich auf breiter Front fur dieses Projekt der Organisation der Organisation einspannen. Schon zu dieser Zeit, als noch die Hoffnung überwog, einzig richtige Antwor­ ten auf die Frage nach dem 'Wie' der Organisation zu finden, betrachtete man eine Organisation als ein System, aber dieses System war gedacht als eine Maschine, die -versehen mit dem richtigen Input -den gewünschten Output lieferte: Ein ar­ beitsteiliges Vorgehen verschaffte nicht nur in der Produktion von Stecknadeln Vorteile, das wissenschaftliche Erfassen der Arbeitsschritte erhöhte nicht nur beim Verladen von Eisen die Produktivität, und die Verwendung eines Fließbandes ver­ ringerte nicht nur beim Automobilbau die Produktionszeiten. Diese bekannten Bei­ spiele von Smith (1908), Taylor (1913) und Ford (1923) prägten nachhaltig die mechanistischen Vorstellungen von einer Organisation.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Organisation der Organisation. Eine Einleitung

Zusammenfassung
Zu der Zeit, als die Menschen Organisationen so zu organisieren begannen, dass an deren Spitze Führer standen, die sich nicht mehr über Herkunft, Besitz oder Begnadung legitimieren sollten, sondern über Können und Erfolge, verbrachte man viel Zeit damit, die Ungewissheit des Erfolgs durch wissenschaftliches Wissen in Gewissheit zu transformieren. Man wollte wissen, wie sich das Verhältnis von Zweck und Mittel optimieren ließe und wie sich über die Kombination von Befehl und Gehorsam — also über Macht — Konflikte überbrücken ließen. Von der Wissenschaft erwartete man Erklärungen und Prognosen, aus denen Handlungsempfehlungen abzuleiten waren. Die wissenschaftliche Forschung und Theoriebildung ließen sich auf breiter Front für dieses Projekt der Organisation der Organisation einspannen.
Theodor M. Bardmann, Torsten Groth

„Wenn Organisationen wirklich intelligent werden wollen, müssen sie lernen, sich Torheiten zu leisten!“

Ohne Zusammenfassung
James G. March

James G. March und die Tyrannei der instrumentellen Rationalität

Zusammenfassung
Es gibt zweifellos viele Autoren, die sich gegen Rational-Choice-Theorien positionieren, aber man findet darunter kaum jemanden, der die Differenz zu diesem Paradigma in seinen Schriften laufend so deutlich markiert wie James March. Die Präferenzen von Entscheidern sind nicht eindeutig, stabil und exogen gegeben, sondern sie sind instabil, mehrdeutig und endogen abhängig von Erfolgen und Misserfolgen sowie von der Kommunikation mit Anderen. Nicht auf vollständige Information kommt es an, sondern auf die Verteilung von Aufmerksamkeiten. Nicht die in der Zukunft erwarteten Ergebnisse orientieren Entscheidungen, sondern Erfahrungen, die in der Vergangenheit gesammelt wurden. Nicht auf Optimierungskalküle kommt es an, sondern auf Interpretationen der eigenen Geschichte. In dieser Weise greift March immer wieder Annahmen und Prämissen der rationalistischen Entscheidungslogik auf, dekonstruiert sie Punkt für Punkt, entlarvt sie als Rationalitätsmythen, und ersetzt sie schließlich durch eine deskriptive Theorie, die Entscheidungen in Organisationen als identitätsbezogene, interpretative Aktivitäten sichtbar macht. Entscheidungen sind nicht informations-, sondern geschichtsabhängig, und sie sind in organisierte Entscheidungssysteme eingebettet, die nicht umwelt-, sondern strukturabhängig operieren. Weil die Welt eben nicht rational kalkuliert werden kann, muss sie symbolisch interpretiert werden. Den Kontext dafür stellen selbst erzeugte Systemgeschichten und institutionalisierte Regeln der Angemessenheit bereit, die in einer ansonsten überkomplexen Welt notwendige Simplifikationen leisten und individuelle und kollektive Identitäten verbürgen. Eine solche Beschreibung hat sich von der Vorstellung antizipativer Rationalitätskalküle meilenweit entfernt.
Veronika Tacke

Vom Kultivieren des Managements durch die Organisation — und umgekehrt

Ohne Zusammenfassung
Dirk Baecker

Eine auf interessante Weise schmutzige Systemtheorie der Organisation

Zusammenfassung
Schon mit den ersten Antworten, die man im Redetext lesen kann, wird deutlich: Man hat es beim Sprecher mit einem Theoretiker, d.h. mit einem Exzentriker zu tun. Die Antworten auf die Frage: „Was Organisationen als Systeme sind?“, beginnen nicht mit einer Schilderung von Merkmalen des Gegenstandes, die ihm selbstverständlich angehören, sondern mit dem Warnhinweis: Organisationen sind unvorhersehbare Gebilde. Es sind nichttriviale Maschinen, die sich nicht festschreiben lassen, die für Überraschungen gut sind und denen gegenüber man sich mit Erstaunen wappnen sollte. Das ist ebenso eine Aussage zum Gegenstand wie zur nötigen intellektuellen Ausstattung seines Beobachters. Die Unwahrscheinlichkeit des Gegenstandes korrespondiert mit der Vorläufigkeit von getätigten Beschreibungen ihres Beobachters. Vorläufigkeit sollte man dabei in einem doppelten Sinne verstehen: Sie meint nicht nur die absehbare zeitliche Beschränkung der Triftigkeit einer Aussage, ein nicht kalkulierbares Verfallsdatum, sondern auch die Anforderung, dem beweglichen und veränderbaren Gegenstand voraus sein zu müssen, um die Chance zu haben, ihn treffen zu können. Und eben das erfordert die Einnahme einer exzentrischen Position.1
Christof Wehrsig

Organisation — ein Handlungsfeld mit Eigensinn

Ohne Zusammenfassung
Günther Ortmann

Ein Soziologe unter den Betriebswirten — ein Betriebswirt unter den Soziologen

Zusammenfassung
Angefangen hat es 1974 mit einer immanenten Kritik der Betriebswirtschaftslehre. Chester Barnards (1938) und Herbert A. Simons (1945) Arbeiten zur begrenzten Rationalität hatten Günther Ortmann die Augen geöffnet, dass die Gutenberg’sche Lehrbuchökonomie der Optimierung der Einsätze von Produktionsfaktoren nur einen Teil betrieblicher Realität abbildet (vgl. Ortmann 1976). Sie hatten ihn zu der Einsicht geführt, dass es, anders als die Betriebswirtschaftslehre suggestiv behauptet, keinen ‚one best way‘ für Organisationen und Manager gibt. Seitdem setzt Ortmann dem ‚Triumph der Effizienz‘, den ‚Geschichten von den Helden des universellen Effizienzprinzips‘, eigene Geschichten entgegen (vgl. Ortmann 1995:13) — Geschichten von Produktivität und Produktivitätsmythen, von Kontingenz und von Verriegelungen von Formen der Produktion, von Fenstern zu möglichen Welten. In diesen Geschichten gibt es nicht den einen besten Weg, weder in der Vergangenheit noch in der Zukunft, weder in der Theorie noch in der Praxis. Zu wissen, dass die Welt auch anders hätte sein können und anders sein kann, der kluge Blick auf die Kontingenz aller Entscheidungen und ihrer Folgen, das bildet den Stoff der Geschichten, die Ortmann erzählt.
Alexander Krafft, Günter Ulrich

„Organisationstheorien sind Sprachspiele“

Ohne Zusammenfassung
Alfred Kieser

„Spiele haben Regeln“

Zusammenfassung
„Organisationstheorien sind Sprachspiele!“ Diese Aussage kann Irritationen hervorrufen. Gelegentlich wurde auch Kritik laut, wenn die Metapher des Spiels so interpretiert wurde, dass Organisationstheorien nichts Ernsthaftes seien, dass ihnen etwas Verspieltes anhafte. Wer die Arbeiten von Alfred Kieser kennt, weiß, dass bei ihm diese Interpretation ausgeschlossen ist. Was sich in dieser Aussage spiegelt, ist vielmehr zweierlei: zum einen die von Alfred Kieser betonte Komplexität des Phänomens Organisation, der eine jeweils nur auf Teilaspekte begrenzte Erklärung durch einzelne Organisationstheorien gegenübersteht; deshalb haben wir es notwendigerweise mit vielen Organisationstheorien, also nicht mit einem, sondern mit vielen Sprachspielen zu tun. Zum anderen verkennt die obige Interpretation das Wesen von Spielen. Spiele basieren auf Regeln, die ernsthaft befolgt werden müssen. Schach lässt sich nur spielen, wenn man die Regeln dieses Spiels einhält, sonst spielt man kein Schach. Ebenso wie Schach oder Skat geben Organisationstheorien klare Regeln vor, wie das jeweilige ‚Spiel zu spielen‘ ist, d.h. wie Organisationsforschung im Rahmen einer bestimmten Theorie zu betreiben ist. Durch diese beiden Aspekte eröffnet sich mit dem Konzept der Sprachspiele ein neuer Blick auf Organisationstheorien. Diesen möchte ich im Folgenden anhand der Arbeiten von Alfred Kieser verdeutlichen.
Peter Walgenbach

“Drop your Tools!”

Ohne Zusammenfassung
Karl E. Weick

Kognition und Evolution bei Karl Weick

Zusammenfassung
Nach wie vor sind in der Soziologie mehr als in anderen wissenschaftlichen Disziplinen die regionalen Unterschiede zu beachten. So wie die Soziologie erst relativ spät in das Gefüge der anderen Wissenschaften eintrat, so scheint auch ihre eigene Globalisierung erst relativ spät in Gang gekommen zu sein, und niemand wird diesen Prozess schon heute für abgeschlossen halten (vgl. Bourdieu 1991, 1999)1. Die Zeitverzögerung in der Rezeption des theoretischen Werkes von Parsons ist dafür ein Beispiel. In Deutschland kommt diese Rezeption erst gegen Ende der 70er Jahre in Gang2 — und fällt damit in einen Zeitraum, in dem das Werk dieses Autors in Amerika, wo es die Diskussion zuvor über Jahrzehnte hinweg dominiert hatte, bereits für erledigt gilt.
André Kieserling

Wissen ohne Gewissheit

Ohne Zusammenfassung
Helmut Willke

Denkgebäude eines Systemtheoretikers

Zusammenfassung
Helmut Willke versteht sich als Vermittler und Entwickler der Systemtheorie. In seinen zahlreichen Veröffentlichungen tritt dieses doppelte Anliegen zu Tage. Zum einen ist er bestrebt, die Systemtheorie über Einführungswerke zu vermitteln, zum anderen arbeitet er daran, die Theorie in den Bereichen Intervention, Steuerung und Beratung konzeptionell voranzutreiben. Im Gegensatz zum labyrinthischen Werk Luhmanns präsentiert sich sein Werk in einer leichter zugänglichen Form. Es ermöglicht den Studierenden den Einstieg in die Systemtheorie und gibt den an der Theorie interessierten Praktikern Reflexionsmöglichkeiten an die Hand. Willkes Werk weckt keineswegs Assoziationen von Dunkelkammern, Geheimgängen und Scheintüren (vgl. zu dieser Metaphorik Luhmann 1970:264). Vielmehr denke man an ein imposantes Denkgebäude.
Torsten Groth

„Organisation als Resultat menschlicher Aktivitäten, nicht menschlicher Absichten“

Ohne Zusammenfassung
Gilbert J. B. Probst

Profil eines ‚Wandlers zwischen den Welten‘

Zusammenfassung
Ich möchte nachfolgend drei Projektionsflächen aufspannen, anhand derer in aller Kürze etwas von der Person Gilbert Probst und ihres Einflusses auf die Managementforschung und -beratung erfahrbar werden kann. Diese sind: Die Nutzung von Kybernetik und Systemtheorie für die Managementforschung, die Auseinandersetzung mit dem Themenfeld ‚Organisationales Lernen und Wissensmanagement‘ sowie die grundsätzliche Frage des Verhältnisses von betriebswirtschaftlicher Forschung und Gestaltung (Theorie-Praxis-Verhältnis). In eben dieser Reihenfolge spiegeln die drei Felder meiner Rekonstruktion zufolge sehr gut die Verlaufslogik von Probsts Schaffen wider. Mit jedem dieser drei Felder ist auch jeweils eine bestimmte Form der Überraschung verbunden, die Probst in mir und vielen anderen Fachkollegen ausgelöst hat. Auf diese Weise ist über die Zeit eine sehr facettenreiche ‚Marke Probst‘ entstanden, die in verschiedene Institutionen und Disziplinen hineingewirkt hat und dies noch immer tut.
Heiko Hilse

Organisationsberatung — eine ‚unmögliche‘ Dienstleistung

Ohne Zusammenfassung
Rudolf Wimmer

Systemische Organisationsberatung — beobachtet

Zusammenfassung
Kaum ein Ansatz hat in den letzten Jahren die Beratungsdiskussion so stark beeinflusst wie der systemische. Zwar ist der Anteil systemischer Beratung am Gesamtberatungsmarkt gering1, in der öffentlichen Debatte spielt aber die systemische Beratung eine wichtigere Rolle als andere Ansätze wie z.B. die Expertenberatung oder die Organisationsentwicklung. Allein ein Blick auf die Anzeigen in den Fachzeitschriften zeigt, dass immer mehr Beraterinnen und Berater dazu übergehen, ihre Ansätze ‚systemisch‘ umzubauen.
Stefan Kühl

„Die Bedingungen der Möglichkeit von Selbstverantwortung verbessern“

Ohne Zusammenfassung
Reinhard K. Sprenger

Zum Mythos Sprenger oder: die Banalisierung von Management

Zusammenfassung
Es heißt zu Reinhard Sprenger, seine Thesen machten den ehemaligen 3M-Personalmanager „zum profiliertesten deutschen Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt ‚Führung‘. Zu seinen Kunden zählen mittlerweile nahezu alle Dax100-Unternehmen. Seine Bücher (...) haben sich über 500.000-mal verkauft“ (o.V. 2000:147). Nun, offenbar handelt es sich bei diesem Autor um den größten deutschen Management-Guru, den wir im Moment kennen.
Gerhard Fatzer

Fokussierung der Aufmerksamkeit als Steuerungsmedium

Ohne Zusammenfassung
Fritz B. Simon

Lieber Fritz B. Simon

Zusammenfassung
wie schön, aus berufenem Munde zu hören bzw. zu lesen, dass man nicht systemisch arbeiten, wohl aber ein Handeln bzw. die zugrunde liegende Entscheidung systemisch begründen kann. Bevor nun viele Berater und Therapeuten ihre Prospekte und Selbstdarstellungen dem Schredder anvertrauen, wollen wir uns doch noch einmal einlassen auf das systemische Versprechen der Unterschiede, die wirklich Unterschiede machen. Und dazu haben Sie in Ihrem Gespräch mit Theodor Bardmann jede Menge Stoff geliefert.
Rainer H. Wagner

Organisationen als komplexe Kultursysteme

Ohne Zusammenfassung
Sonja A. Sackmann

Organisationen sind und haben Kultur

Zusammenfassung
Bezugnahmen auf ‚Kultur‘ und ‚Kulturelles‘ gehören heute zunehmend zum Selbstverständnis von Organisationsberatern aller Art. Für einen Beobachter dieser merkwürdigen Kulturalisierung des Sprachgebrauchs in der Beraterszene ist jedoch manchmal kaum noch zu unterscheiden, ob es sich dabei um eine modische Attitüde, ein Zeitgeistphänomen handelt, oder ob eine wissenschaftlich ausweisbare Begriffsverwendung von Kultur gemeint ist. Dann nämlich müsste ‚Kultur‘ — übertragen auf den Gegenstandsbereich von Organisationen — näher bestimmt werden, z.B. als eine Art analytisches Instrumentarium, eine Sichtweise, ein ‚Tool‘ für die Beschreibung, Rekonstruktion und Deutung komplexer Organisationsprozesse.
Reiner Franzpötter

„Das Denken in Kreisläufen ist ein natürliches Denken“

Ohne Zusammenfassung
Peter Gomez

Angewandte Kybernetik

Ohne Zusammenfassung
Fredmund Malik

Natürlich? Nach welcher Natur? Ganzheitlich? Lieber: Nein danke!

Zusammenfassung
Für einen, der in St. Gallen habilitiert hat, hat es seinen eigenen Reiz, zu den Interviews zweier Kollegen Stellung zu nehmen, die sich um die internationale Ausstrahlung der „HSG“ (heute Universität St. Gallen) besondere Verdienste erworben haben. Und für einen, für den (ich rede erneut von mir selber) der St. Galler Ansatz einmal eine besonders schlüssige Variante der sozialwissenschaftlichen Öffnung von Betriebswirtschaftslehre war, ist damit die Möglichkeit gegeben, hier eine kleine Zwischenbilanz zu ziehen. Es hat nicht das mindeste mit mangelndem Respekt vor Gomez und Malik zu tun, wenn ihre Interviews dabei mehr Anlass als Gegenstand sind.
Reinhard Pfriem

„Managementtraining als Überfall auf die Wirklichkeit“

Ohne Zusammenfassung
Hans Geißlinger

Entwicklungs- und Lernfelder für Führungskräfte aus dem erlebnisorientierten Managertraining

Zusammenfassung
Die Erweiterung des persönlichen Handlungsrahmens für Führungskräfte lässt sich auf unterschiedlichen Ebenen darstellen:
1.
Tun ist mehr als Denken.
 
2.
Begeisterung kann man nicht im Klassenzimmer lernen.
 
3.
Die neue Wirklichkeit inszenieren und aufzeigen, dass ‚es geht‘.
 
4.
Die Checkpunkte des neuen Führungsverständnisses erleben — es ist so einfach und doch so schwer.
 
5.
Die Dynamik eines Veränderungsprozesses verfremdet in den erfolgskritischen Faktoren erleben.
 
6.
Das Potenzial drängt zur Entwicklung — wie können entscheidende persönliche Entwicklungen in Gang gesetzt werden.
 
Bernd Wildenmann

Backmatter

Weitere Informationen