Zur Bedeutung der Ambiguitätstoleranz in stürmischen Zeiten
- Open Access
- 26.07.2024
- Hauptbeiträge – Offener Teil
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Zusammenfassung
Führungskräfte und Teammitglieder sind im Arbeitsalltag regelmäßig mit den Herausforderungen komplexer Unternehmenswirklichkeiten konfrontiert. Als entscheidende Kompetenz, um hier handlungsfähig zu bleiben, gilt die Ambiguitätstoleranz (McLain et al. 2015). Die Ambiguitätstoleranz der Mitarbeitenden trägt dazu bei, dass Unternehmen auf aktuelle Krisen (z. B. steigende Energiekosten, Inflation und Corona Spätfolgen) angemessen reagieren und souverän Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Sie beschreibt die Fähigkeit, Vieldeutigkeit und Unsicherheit auszuhalten. Beispielsweise Freud und Leid beruflichen Alltags oder die positiven, negativen, aber auch ungewissen Folgen von Entscheidungen zur Kenntnis zu nehmen und zu „ertragen“. Sie ist insbesondere auch dann hilfreich, wenn sich Herausforderungen nicht mit bewährten Lösungsstrategien überwinden lassen (Möller 2024). Sie ist wichtig, wenn es – wie zwangsläufig immer – Zielkonflikte in Organisationen gibt oder Führungskräfte mit ihren aus der Rolle erwachsenden Dilemmata (Neuberger 2002) konfrontiert sind.
Die Relevanz der Ambiguitätstoleranz zeigt sich auch im Beratungskontext. So müssen wir in der Beratung von Gruppen, Teams und Organisationen sowohl eine Struktur halten, als auch wendig auf Störungen oder neu entstehende Thematiken eingehen können. Wir geben Selbst- und Fremdwahrnehmungen, wenn sie divergieren, die gleiche Gültigkeit. Ambiguitätstoleranz gilt als notwendige Voraussetzung dafür, schwierige Themen zu heben und in den Diskurs von Beratung zu bekommen. Ambiguitätstoleranz ist insbesondere dann gefragt, wenn in Gruppen, Teams oder bei Einzelnen scheinbare oder tatsächliche Dilemmata auftreten, unterschiedliche Sichtweisen entstehen, die die Kohärenz des Systems gefährden. Hier braucht es Toleranz gegenüber Spannungen und die innere Kapazität, Ungewissheit zu ertragen (Möller 2024).
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Ambiguitätstoleranz lässt sich auf individueller, organisationaler und kultureller Ebene betrachten. Ihr Ausprägungsgrad kann in jedem dieser Kontexte folgenreich sein. Bevor wir dies verdeutlichen, werfen wir einen Blick auf die Entstehung des Konzeptes.
1 Zur Entstehung des Konzepts
Überlegungen von Philosoph:innen, Soziolog:innen und Psycholog:innen zum Umgang mit einer mehrdeutigen Umgebung gehen dem Konzept der Ambiguitätstoleranz voraus (De Vries 2023). Seine Entwicklung wird der österreichisch-US-amerikanische Psychoanalytikerin und Psychologin Else Frenkel-Brunswik (1949) zugeschrieben (Furnham und Marks 2013).
Else Frenkel-Brunswik widmete sich in den 1940er-Jahren der Ambiguitätstoleranz und seinem Gegenstück, der Intoleranz gegenüber Ambiguität: Mehrdeutigkeit nicht ertragen zu können (Benetka 2002). 1908 als Kind jüdischer Eltern in Lemberg geboren, musste sie aufgrund von Pogromen 1914 mit ihren Eltern nach Wien fliehen. 1938 migrierte die Psychologin, die mittlerweile als Mitarbeiterin von Karl und Charlotte Bühler am Psychologischen Institut der Universität Wien tätig war, in die USA, nachdem die Nazidiktatur sie erneut um ihr Leben fürchten ließ. Im Mittelpunkt ihrer Forschungen, die sie u. a. mit Adorno in Berkley betrieb, standen der Antisemitismus, die Vorurteilsbildung und Studien zum autoritären Charakter. Eine Professur wurde ihr nie verliehen, was leider üblich war für Frauen im akademischen Betrieb zur damaligen Zeit. Ihr Beitrag zu den bahnbrechenden sozialpsychologischen Studien der Frankfurter Forscher:innen des Instituts für Sozialforschung, die in den 40er-Jahren in die USA geflohenen waren, rückt erst in den letzten Jahren in den Fokus der Aufmerksamkeit.
Else Frenkel-Brunswik (1949) beschrieb Menschen, die mehrdeutige und gegensätzliche Sachverhalte nicht aushalten und nicht bewältigen konnten. Sie waren nicht in der Lage, zu mentalisieren – d. h., sie konnten sich selbst gegenüber keine Außenperspektive einnehmen und sich nicht in Andere hineinversetzen (Taubner und Kotte 2015). Perspektivenwechsel und Mehrperspektivität schienen nicht möglich. Else Frenkel-Brunswik zeichnete das Bild einer starren, unflexiblen, zwanghaften Haltung: Komplexe Sachverhalte und Zwischentöne irritierten und wurden abgewehrt. Besteht eine Intoleranz gegenüber Ambiguität, fällt es dem betroffenen Menschen schwer, widersprüchliche eigene Bedürfnisse oder widersprüchliche Bedürfnisse Anderer wahrzunehmen und gelten zu lassen (Möller und Giernalczyk 2023).
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2 Zur aktuellen politischen Bedeutung der fehlenden Ambiguitätstoleranz
Um zu verdeutlichen, welche Relevanz die Ambiguitätstoleranz für den organisationalen Kontext haben kann, möchten wir die potenzielle Sprengkraft von (geringer) Ambiguitätstoleranz verdeutlichen. Als Kasseler Wissenschaftler:innen erinnern wir die Debatte um die documenta 15 im Jahr 2022 besonders gut. Die erste von einem indonesischen Kurator:innenkollektiv geleitete Ausstellung für zeitgenössische Kunst wurde schon vor ihrer Eröffnung in der Presse mit Antisemitismusvorwürfen konfrontiert. Verschiedene Ausstellungsstücke wurden kurz nach der Eröffnung wegen des Vorwurfs, antisemitische Figuren zu zeigen, wieder abgehängt oder aus der Ausstellung verbannt.
Resümierend lässt sich sagen, dass der angestrebte Dialog des sogenannten „globalen Südens“ mit dem „globalen Norden“ trotz zahlreicher Versuche – u. a. durch Meron Mendel (2023) – als gründlich gescheitert erklärt werden muss.
In der Nachschau lässt sich die Diskussion um die documenta 15 reframen: War sie nicht wieder einmal ein Brennglas, das konfliktträchtige weltweite Dynamiken deutlich machte?
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Warum kann es nicht gelingen, gleichzeitig das unfassbare Massaker der Hamas am 7. Oktober 2023 in Israel und die hungernden Kinder im Gaza Streifen zu sehen und zu versuchen, sich einzufühlen?
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Warum scheinen große Teile der Weltbevölkerung sich auf eine Seite schlagen zu müssen? Warum gelingt es nicht, zwischen Israelkritik und Antisemitismus zu unterscheiden?
Es mangelt an Ambiguitätstoleranz, ist zumindest ein Teil der Antwort. Es gelingt nicht, gleichzeitig die Verantwortung, die aus den Vernichtungen des jüdischen Volkes, dem Holocaust und aus den fatalen Folgen des Kolonialismus erwächst, zu übernehmen. Bei der „Ursachensuche“ ist es wichtig, nicht immer nur auf die Anderen zu verweisen, sondern auch sich selbst und die eigene Position in den Blick zu nehmen. Was geschieht auf Seite derjenigen, die sich selbst als die „Gerechten“ sehen? Die gut besuchten Demonstrationen, die auf die Veröffentlichung des Rechercheteam von Correctiv (2024) erfolgten und ein Zeichen gegen Rassismus setzten, haben sicher viele von „uns“ mit großer Freude erfüllt. Gegenstand der Recherche war das Treffen von Rechtsextremisten und AfD-Politiker:innen in Potsdam, wo über Pläne der Remigration, also die massenhafte Vertreibung von Menschen mit Migrationshintergrund aus Deutschland beraten wurde. Doch auch auf diesen Demonstrationen wurde sehr häufig „fuck AfD“ gerufen. Constantin Wecker komponierte einen Song, in dem AfD Wähler:innen als „Schweine“ bezeichnet werden.
Treiben nicht auch solche Äußerungen die viel beklagte „Spaltung“ der Gesellschaft voran? Entziehen sie einer Diskussion und Positionierung nicht den „funktionalen Nährboden“? Archaische Affekte auf allen Seiten sind gereizt, die Vernunft – auch die der Aufrechten – scheint wie gelähmt. Psychoanalytiker:innen (DGPT e. V. 2024) sprechen von maligner Regression – d. h. der Rückkehr zu früheren Entwicklungsformen des Denkens und Verhaltens, die eben nicht konstruktiver sondern destruktiver Natur sind. Unzufriedenheiten, Überforderung und fehlende Selbstwirksamkeit geben beidseitig dem Hass eine Stimme.
Auch die Klimadebatte entgleist (Emcke 2024). Desinformationen, dysfunktionales machtpolitisches Agieren zum Zwecke der Parteienprofilierung und billigster Populismus zerstören die Compliance der Bevölkerung für die notwendige technische Transformation und die notwendigen Entwicklungsschritte für Jahre.
Im Allgemeinen lässt sich sagen, dass hier weder Alarmismus noch kollektive Depression helfen. Es scheint, dass ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz Solidarität und gegenseitiges Einfühlen wiederherstellen kann – die beiden letzteren Punkte wirken gegen die Lösung der Gefühlsbindungen und gegen die Entfesselung des Irrationalen und der Destruktivität.
Was lässt sich im Speziellen für den Organisationskontext ableiten? Organisationen existieren nicht im „luftleeren Raum“. Gesellschaftliche und politische Themen gestalten die Unternehmensumwelt mit, sie wirken direkt oder indirekt in Unternehmen nach und nehmen Einfluss auf das Erleben und Verhalten ihrer Mitglieder. Beispielsweise vor allem in ostdeutschen Teams sehen sich Führungskräfte zunehmend vor die Herausforderung gestellt, den sich radikalisierenden politischen Disput von Mitarbeitenden untereinander am Arbeitsplatz zu steuern. Organisationsmitglieder tragen ihre Verunsicherung, die die Notwendigkeit einer gesellschaftlichen und damit wirtschaftlichen Transformation mit sich bringt, in den Alltag und müssen sich den Ängsten einer sich verändernden Systemumwelt stellen.
Längst hat Ambiguität Einzug gefunden in das verbreitete Konzept der „VUCA-Welt“ – der unstetigen, unsicheren, komplexen, mehrdeutigen Welt. Das aus den späten 1980er-Jahren und dem Militärbereich stammende Konzept dient dazu, sich in einer volatilen Welt zurechtzufinden. Es hilft nicht zuletzt im Organisationskontext dabei, Veränderungen, die unser tagtägliches Leben prägen, handhabbar zu machen (Cascio 2020). Folgen wir dem Zukunftsforscher Jamais Cascio (2020), ist das Konzept mittlerweile überholt und nicht mehr dazu geeignet, gegenwärtige Realitäten abzubilden. An die Stelle der „VUCA-Welt“ tritt das „BANI-Modell“: die Schlagworte brüchig, ängstlich, nichtlinear und unverständlich ersetzen unstetig, unsicher, komplex und mehrdeutig. Hat die Ambiguität etwa an Aktualität verloren? Keineswegs, denn Situationen bleiben mehrdeutig, sie sind nur zusätzlich immer häufiger unvorhersehbar (Cascio 2020). Cascio (2020) sieht Transparenz und Intuition als geeigneten Umgang mit der Unvorhersehbarkeit; wobei wir unterstreichen möchten, dass weder Transparenz noch Intuition Ambiguitätstoleranz ersetzen, da sie Ambiguitäten nicht vollends auflösen können.
Auch ist es keineswegs der von uns hier schwerpunktmäßig skizzierte Kontext immer Auslöser von Ambiguitäten. Ambiguitäten ergeben sich typischerweise auch „von allein“ im Inneren von Organisationen: Fragen von Innen- und Außenorientierung der Organisation, wieviel Führung, wieviel Selbstorganisation. Bleibt die Ambiguitätstoleranz relevant, stellt sich die Frage, wie wir hier mehr Kompetenz aufbauen können.
3 Kann man Ambiguitätstoleranz lernen?
Ambiguitätstoleranz wird in der Forschung schon länger auf individueller, organisationaler und kultureller Ebene untersucht (Furnham und Marks 2013; Furnham und Ribchester 1995). Dennoch ist der bisherige Wissensstand lückenhaft und teilweise uneindeutig, es existieren unterschiedliche Definitionen und Messinstrumente nebeneinander. Es wird daher in Frage gestellt, ob der bisherige Kenntnisstand der Tiefe und Breite des Konzepts gerecht werden kann (De Vries 2023). Als was Ambiguitätstoleranz gesehen wird, unterscheidet sich durchaus: als stabiles Persönlichkeitsmerkmal, als Denkmuster, als kognitiver und wahrnehmungsbezogener Prozess, als (kontextabhängige) Einstellung, als Ergebnis von Sozialisation oder als Eigenschaft von Organisationen oder ganzen Kulturen (Furnham und Ribchester 1995; Wirtz 2013). Einigkeit besteht darüber, dass sich der Grad an Ambiguitätstoleranz auf individueller Ebene relativ stabil zwischen Menschen unterscheidet (McLain et al. 2015). Die Frage der Veränderbarkeit und Erlernbarkeit braucht weitere wissenschaftliche Untersuchungen. Gleichwohl stimmen die ersten Annahmen positiv (Lietz 2023).
Das, was Merrotsy (2020) für die Kreativitätsforschung – ein Forschungsbereich, in dem die Ambiguitätstoleranz schon seit den 1950er-Jahren Erwähnung findet – feststellt, wirkt auch für den Organisationskontext stimmig: Es braucht noch ein besseres Verständnis und belastbarere Forschung, um die theoretisch begründbaren und schlüssig wirkende Auswirkung von Ambiguitätstoleranz abschließend belegen zu können.
4 Erste Überlegungen
Was braucht es also, um mit unstrukturierten oder offenen Situationen angemessen umzugehen? Es braucht als ersten Schritt die Anerkennung der Unvorhersehbarkeit des Lebens. Die Konfrontation mit dieser Realität ist psychisch anspruchsvoll. Mit ihr geht nicht weniger als die Aufgabe der Illusion der Kontrolle einher: „Weder werde ich je alles wissen können, noch werde ich die Zukunft unbegrenzt beeinflussen und handhaben können“. Ambiguitätstoleranz zu entwickeln bedeutet, die Sicherheit der Eindeutigkeit aufzugeben. Einen temporären Kontrollverlust gilt es, mit einem hohen Maß an Spannungstoleranz zu begegnen. So muss der eigene kognitive Stil hinterfragt und ggf. modifiziert werden. Mentale Modelle, die von Entweder-oder-Mustern, von einer binären Richtig-Falsch- bzw. Schwarz-Weiß-Konstruktion, also von dichotomem Denken geprägt sind, erweisen sich hier als dysfunktional (Möller 2024) und brauchen Differenzierung. Ein neu entdecktes Virus, ein entfachter Krieg, Überflutung durch Informationen sind Zumutungen, die schnell eine Abwendung und/oder eine Verhärtung zur Folge haben. Nuber (2012) denunziert in diesem Zusammenhang auch die Versuchung, blind dem Rat von Expert:innen zu folgen, um den Risiken des Daseins zu entkommen, als regressiv.
Was braucht es, um gegensätzliche Positionen auszuhalten? Nach Hegel braucht es zur Anerkennung von Differenzen zunächst einmal die Selbstbejahung. Statt die Selbstbehauptung an erste Stelle zu stellen, geht es vielmehr darum, sich auf Andere zuzubewegen. Rosa (2022) spricht im Zusammenhang mit dieser Haltung vom „hörenden Herzen“. Eine solche Haltung kann dabei helfen, eine noch unklare Situation auszuhalten, eine Zeit lang ohne Antwort zu sein und sich nicht vorschnell von der Irritation in vermeintliche Sicherheiten zu stürzen (Möller 2024). Dazu braucht es Entschleunigung, die Verlangsamung der Interaktionen, um widerstreitende Gefühle zunächst wahrzunehmen.
Frei nach Lohmer (2000) ergibt es Sinn, wenn sich Menschen, im organisationalen Kontext eine „Lizenz zum nicht Wissen“ verleihen. Das kann sie daran hindern, bei Verunsicherung vorschnell nach vermeintlichen Sicherheiten zu greifen: sei es, sich vorschnell einer trendigen neuen Managementmethodik zu bedienen oder sich auf die eigene Positionsmacht und auf Rechthaberei zu stützen. Souveränes Führungs- und Beratungshandeln bedeutet hier, selbstbewusst zu vertreten, (noch) keine Antwort zu haben, ohne in Selbstwertturbulenzen zu geraten.
Zu einem besseren Umgang mit Unsicherheiten kann es beitragen, achtsam im Hier und Jetzt – d. h. im gegenwärtigen Moment – zu bleiben und die eigenen Gedanken und Emotionen zu beobachten, ohne sie zu bewerten. Ebenfalls kann es helfen, offen dafür zu sein, dass auch die vermeintlichen Widersacher oder Konfliktpartner:innen Recht haben könnten. Durch soziale Empathie kann ein gegenseitiges Verständnis erzeugt werden. Sind Teammitgliedern sozial sensibel, fühlen sie sich in die Anderen ein und achten auf deren Bedürfnisse, ohne die eigenen Interessen zu vernachlässigen. So wird es möglich, in der Nähe Differenz auszuhalten.
Durch Selbstreflexion können wir unsere Reaktionen auf mehrdeutige oder unsichere Situationen kennen- und verstehen lernen. Übliche Muster des Erlebens und des inneren Verhaltens zu identifizieren, macht den Weg frei für verbesserte Herangehensweisen. Es braucht das im Konzept der Psychologischen Sicherheit (Edmondson 2018) beschriebene Vertrauen, dass Andere nicht versuchen, den eigenen Standpunkt zu untergraben oder zu bekämpfen. Mehrdeutigkeit zuzulassen bedeutet, abweichende Interpretationen von Informationen gelten zu lassen. Lassen sich Teams auf dieses Risiko ein, wird viel Kreativität freigesetzt. Kreativität, die darauf fußt, das Andere als Bereicherung zu sehen und das eigene Denken zu flexibilisieren.
Mit Hilfe von experimentellem Lernen, wie es das Agilitätsparadigma vorsieht, lässt sich ein Klima schaffen, das Mut unterstützt und das „fail early“ zu einem wünschenswerten Phänomen macht.
Interessenkonflikt
H. Möller und J. Zimmermann geben an, dass kein Interessenkonflikt besteht.
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