3. Zweiter Hauptteil: Überwachung der Geschäftsführung in Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen – der CEO-Wechsel als prägender Moment

Der Ausdruck des Unternehmenserfolgs ist in der vorliegenden Arbeit vergleichsweise weit gefasst, beinhaltet sowohl jahres- oder konzernabschlussbasierte als auch marktbasierte Erfolgskennziffern. In Abschnitt 4.​4.​4 werden die einzelnen Kennziffern der Variable „Unternehmenserfolg“ dezidiert benannt und erläutert.

Auf eine ausführliche Klassifikation möglicher Wechselarten und eine Begründung einer Entlassung geht Abschnitt 4.​4.​3 explizit ein.

BECK/WIERSEMA 2011, S. 397.

Grundsätzlich werden bei Heranziehung von Regressionsmodellen Hypothesen über zu testende Zusammenhänge einzelner Variablen formuliert. In der Statistik werden in der Regel zwei konkurrierende Hypothesen aufgestellt, die Nullhypothese H0 und die Alternativhypothese H_A. Die Nullhypothese stellt auf einen Zusammenhang ab, von dem aufgrund theoretischer und empirischer Herleitung angenommen wird, dass er nicht besteht. Da die vorliegende Untersuchung aber beabsichtigt, die hypothetischen Gedanken positiv zu formulieren, wird auf die Darstellung der Nullhypothese verzichtet. Vgl. hierzu WOOLDRIDGE 2013, S. 771–774.

Eine Konkretisierung hier nur schematisch dargestellter Moderatorvariablen und Einflussfaktoren wird in Kapitel 4, v. a. Abschnitt 4.​4 vorgenommen. Die vorliegende Darstellung dient einzig der Nachvollziehbarkeit des Ansatzes.

Dies gilt nach wie vor insbesondere, wenn Familienmitglieder an der Unternehmensleitung beteiligt sind. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 55–56. Hierauf wird aber Abschnitt 3.2.2 eingehen.

FAMA/JENSEN 1983, S. 305; SCHULZE et al. 2001, S. 105 sowie MOORES 2009, S. 172.

AMPENBERGER 2010, S. 45–46.

Vgl. LUMPKIN/BRIGHAM 2011, S. 1161.

Dieses Identifikationspotenzial ist am größten, wenn die Unternehmensführung durch die Familie wahrgenommen wird. Insbesondere in diesem Fall ist die familiar Führungsfigur auch in großen Familienunternehmen oftmals eine nahbare Leitfigur. Vgl. WEISSMAN/ARTMANN 2006, S. 23.

Vgl. BLOCK/THAMS 2007, S. 9.

Vgl. DYER 1988, S. 49.

Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1187–1188 sowie MAY/KOEBERLE-SCHMID 2012, S. 67.

Vgl. VISINTIN/PITTINO 2013, S. 6.

AMPENBERGER 2010, S. 45–46.

Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1172.

Vgl. DYER 2006, S. 261–262; SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 14, S. 286; CHRISMAN et al. 2010, S. 16 sowie CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1172.

So konstatiert auch AMPENBERGER in seiner Untersuchung der Unternehmenspolitik in Familienunternehmen, dass es ihm grds. konkludent erscheint, dass „Manager in Familienunternehmen länger im Amt bleiben als externe Führungskräfte in diversifiziert gehaltenen Publikumsgesellschaften“ und somit weniger häufig gewechselt werden. Vgl. AMPENBERGER 2010, S. 54.

Die einzelnen Hypothesen werden i. d. R. allgemein hinsichtlich eines signifikanten Unterschieds zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen bzw. hinsichtlich des Einflusses einzelner Governance-Instrumente und -Mechanismen formuliert, da zwar tendenziell von einer Richtung des Unterschieds des Einflusses der exogenen Variablen ausgegangen wird, diese aber nicht komplett deduktiv aus der Literatur hergeleitet werden kann. Unstrittig wird aber angenommen, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den erläuterten Unternehmensgattungen oder Governance-Instrumenten als Einflussfaktoren besteht. Vgl. ähnliche Vorgehensweise bspw. bei AMPENBERGER 2010, S. 284.

Vgl. Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.

Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 468; VISINTIN/PITTINO 2013, S. 10 u. S. 13 sowie VISINTIN/PITTINO/MINICHILLI 2017, S. 326.

Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 107 Rn. 44.

Vgl. ebenda, § 107 Rn. 45; PFITZER/HÖRETH 2003, S. 152; DCGK vom 7. Februar 2017, Ziffer 5.2 Abs. 1, REGIERUNGSKOMMISSION DEUTSCHER CORPORATE GOVERNANCE KODEX 2018, Grundsatz 3 des DCGK-E vom 25.10.2018 und KORT 2008, S. 144.

Vgl. ebenda, § 107 Rn. 46. So ist der Vorsitzende Mitglied des Vermittlungsausschusses und ihm wird ein Zweitstimmrecht gewährt.

Vgl. ebenda, § 107 Rn. 44 sowie PFITZER/HÖRETH 2003, S. 150–156.

Vgl. HABERSACK 2019, in: MÜNCHENER KOMMENTAR ZUM AKTG 2019, § 107 Rn. 45 u. Rn. 47. Gleichwohl sind die Aufgaben und Befugnisse des Aufsichtsratsvorsitzenden in der Literatur nicht explizit und umfassend geregelt. Sie bildeten sich daher v. a. aus der Unternehmenspraxis und der h. M. in der Literatur heraus und sollten in der unternehmensindividuellen Geschäftsordnung und / oder Satzung konkretisiert werden.

So legen BRESSER und VALLE THIELE dar, dass die Entscheidung über und die Verkündung eines Vorstandswechsels zu den wichtigsten vorzubereitenden Aufgaben eines Aufsichtsratsvorsitzenden zählt und diesem daher eine besondere Rolle zukommt. Sie betonen aber auch die Bedeutung des gesamten Aufsichtsrats im Rahmen eines Wechselprozesses. Vgl. BRESSER/VALLE THIELE 2008, S. 176 sowie VAN EES/VAN DER LAAN 2012, S. 188.

Der Begriff der Familienkontrolle folgt dem bereits in der Literatur der Familienunternehmensforschung etablierten. Er ist in diesem Untersuchungskontext aber gleichzusetzen mit dem Begriff der Familienüberwachung, also der Überwachung durch die Unternehmerfamilie.

Die Unternehmerfamilie würde einen solchen Wechsel wahrscheinlich nicht als Entlassung komunizieren.

Ähnliche Hypothesen haben auch HILLIER/MCCOLGAN und CHEN/CHENG/DAI allerdings nicht für den deutschen, sondern für den Corporate-Governance-Kontext des Vereinigten Königreichs und der USA aufgestellt. Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 461 sowie CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1178. Die Autoren vermuten, dass die Entlassung eines Family-CEO weniger wahrscheinlich ist als die eines Fremdmanagers. Ohne Bezugnahme auf Familienunternehmen formulieren auch SCHRADER und LÜTHJE, dass die Machtposition eines CEO die Wechselwahrscheinlichkeit wesentlich beeinflusst. Vgl. SCHRADER/LÜTHJE 1995, S. 480.

Vgl. BLOCK/THAMS 2007, S. 25.

Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1170–1171.

Vgl. HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 471. Vgl. zudem ähnliche Überlegungen von CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1168.

Vgl. AUDRETSCH/HÜLSBECK/LEHMANN 2013, S. 122.

Vgl. HILLIER/ MCCOLGAN 2009, S. 461.

VISINTIN/PITTINO 2013, S. 8. Vgl. Zudem VISINTIN/PITTINO/MINICHILLI 2017, S. 314.

Aufgrund der Begrenzung des Hypothesenkatalogs werden zu Fremdeigentum und Fremdkontrolle keine eigenständigen Hypothesen aufgestellt. Die Governance-Instrumente wurden allerdings im Rahmen des empirischen Tests beachtet. Allerdings sind die Governance-Instrumente des Eigentums und der Überwachung auch durch Familienfremde zur Artikulation anderslautender und nicht der Familie entsprechenden Standpunkte nutzbar. Denn gerade wenn ein Familienmitglied in der Geschäftsführung beschäftigt ist, das die Meinung der Unternehmerfamilie vertritt, bedarf es u. U. eines korrektiven und Einflusses. Mit Bezug zum Fremdeigentum, also dem Anteilsbesitz von anderen Personen oder Institutionen, die nicht der Unternehmerfamilie zuzurechnen sind, hat die Literatur zunächst festgestellt, dass die Charakterisierung dieser Fremdeigentümer durchaus einen großen Einfluss auf die Disziplinierung des CEO haben kann und somit ein wesentliches Reflektionsinstrument zur Unternehmenspolitik der Unternehmerfamilie darstellt. Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1167 sowie MACKEY/SHAN/HOWIESON 2015, S. 130. Neben der Höhe des Streubesitzanteils, der Präsenz von Blockholdern (v. a. financial blockholder) trägt insbesondere die Existenz institutioneller Investoren auch aufgrund ihrer tendenziell kurz- bis mittelfristigen Investmentausrichtung dazu bei, die vom CEO getriebene Unternehmensausrichtung zu hinterfragen und eben diesen im Zweifel durch Entlassung zu disziplinieren. Vgl. KANG/SHIVDASANI 1995, S. 55–56; DENIS/DENIS/SARIN 1997; CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1170–1171. Eine unmittelbar korrektive Funktion übernehmen aber Nicht-Familienmitglieder unterschiedlicher Interessengruppen, die Mitglieder im Überwachungsorgan sind. Neben Vertretern von Fremdeigentümern können dies auch Arbeitnehmervertreter, unabhängige Sachverständige, nicht mit dem Familienunternehmen strukturell verbundene Unternehmer oder andere Dritte wie Vertreter des Staates sein. Die bisherige Literatur zu Wechseln hat gezeigt, dass die Anzahl bzw. die Partizipation von der Unternehmerfamilie unabhängiger Interessenvertreter (sog. Outsider) oder sonstiger Mitglieder des Überwachungsorgans eben diese Korrekturfunktion erfüllt und zu einer erhöhten Wechsel- und Entlassungswahrscheinlichkeit beiträgt. Vgl. bspw. HUSON/PARRINO/STARKS 2001 und BUSHMAN/DAI/WANG 2010, S. 392.

Vgl. DYER 2006, S. 253 sowie KAYSER/WALLAU 2002, S. 113.

Vgl. FAMA/JENSEN 1983, S. 306; KRAUS et al. 2011, S. 596; CHRISMAN et al. 2010, S. 14.

Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1167.

Vgl. MILLER/MINICHILLI/CORBETTA 2013, S. 565.

Eine differenzierte Untersuchung der Wechsel- und Entlassungshäufigkeit bei Familienführung und Fremdmanagement wurde bereits auch durch CHEN/CHEN/DAI vorgenommen. Die Autoren fanden heraus, dass Fremdmanager in Familienunternehmen effektiv überwacht und dizipliniert werden, Family-CEOs hingegen tendenziell eher durch ihre Familie gestützt und geschützt werden. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1172 und Abschnitt 2.​2.​3.

Vgl. MAY/KOEBERLE-SCHMID 2011, S. 667.

Auch im Fall des Fremdmanagements ein Gegengewicht zur familiären Artikulation notwendig. Dieses kann durch unterschiedliche Interessen wie bspw. einer kurzfristigen Gewinnausschüttung anderer Gesellschafter, der Notwendigkeit zur Mitbestimmung durch Arbeitnehmerinteressen oder der Durchsetzung einer besseren Marktkenntnis gegen die traditionelle Haltung der Unternehmerfamilie durchaus legitimiert sein. In Abhängigkeit der Handlungsweise des Fremd-CEO sollen auch nicht-familiäre Interessengruppen ihren Standpunkt durchsetzen und zu einer ggf. notwendigen Disziplinierung des CEO beitragen können. Trotz relativer theoretischer Unklarheit, unter welchen Umständen sich Fremdeigentum oder Fremdkontrolle erhöhend auf die Wechsel- und Entlassungswahrscheinlichkeit auswirkt, ist vermutbar, dass die Wechsel- und Entlassungswahrscheinlichkeit von Fremdmanagern in Familienunternehmen signifikant vom Fremdeigentum und von Fremdkontrolle beeinflusst wird. Aus diesem Grund werden einige alternative Untersuchungen im empirischen Untersuchungsteil angestrebt, die keinen unmittelbaren Eingang in eigenständige Hypothesen zu Fremdeigentum und Fremdkontrolle gefunden haben.

Mit Bezug zur Eigenschaft der Empathie vgl. GOEL et al. 2013, S. 114.

Vgl. LE BRETON-MILLER/MILLER 2009, S. 1177 u. S. 1179.

ZANDER et al. 2009, S. 1366.

Ähnliche Gedanken stellen auch WRIGHT/KELLERMANNS an, die sich allerdings mit der Bedeutung von „Non-executive directors“ und „board members“, also aufsichtsratsähnlichen Stellenprofilen, beschäftigen. Diese familienexternen Akteure haben den Autoren nach insbesondere als Ratgeber für die Familie eine große Bedeutung. Vgl. WRIGHT/KELLERMANNS 2011, S. 192.

Ähnlich, wenn auch nicht derart differenziert, äußern sich ZANDER et al. im Rahmen ihrer Analyse des Wechsels des CFO, der in das soziale und vorstandsteambezogene Netzwerk des CEO eingebunden ist. Vgl. ZANDER et al. 2009, S. 1366 u. S. 1371.

Ähnlich formulieren auch ZANDER et al. eine Hypothese zur Wechsel- und Entlassungswahrscheinlichkeit des CFO. Diese ist geringer, wenn der CFO eine große Amtszeit und insbesondere eine große Deckungsgleichheit bezüglich dieser Amtszeit mit dem CEO aufweist. Vgl. ZANDER et al. 2009, S. 1350–1352. Und auch CHEN/CHENG/DAI gehen davon aus, dass die Wechsel- und Entlassungswahrscheinlichkeit eines CEO mit zunehmender Amtszeit abnimmt, wobei keine explizite Bezugnahme auf eingebettete familienfremde CEOs erfolgt. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1177.

Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1165–1167 sowie HILLIER/MCCOLGAN 2009, S. 463.

Eine Konkretisierung hier nur schematisch dargestellter Moderatorvariablen und Einflussfaktoren wird in Kapitel 4, v. a. Abschnitt 4.​4, vorgenommen. Die vorliegende Darstellung dient einzig der besseren Nachvollziehbarkeit des Untersuchungsansatzes und der Untersuchungsteile.

Vgl. Erläuterungen in Abschnitt 3.2.2, die in der Formulierung der Hypothese H_A(1.1) mündeten.

Ähnlich formuliert es auch DYER, indem er mit Bezug zu einer potenziell notwendigen Tranformierung des Wertekontexts eines Familienunternehmens anführt, dass dieses erst dann zielgerecht und präzise weiterentwickelt werden kann, wenn die Grundannahmen des bisherigen Wertekontexts analysiert und in die Überlegungen einbezogen wurden. Vgl. DYER 1988, S. 49.

CHEN et al. haben bereits ähnliche Überlegungen im Rahmen der Untersuchung von Wechseln im US-amerikanischen Governance-Kontext angestellt, vermutet und nachgewiesen, dass der marktbasierte Unternehmenserfolg nach dem Wechsel des CEO in familienbeeinflussten Unternehmen größer ist als in Nicht-Familienunternehmen. Vgl. CHEN/CHENG/DAI 2013, S. 1168.

Vgl. SALOMO 2001, S. 28 u. S. 31.

Vgl. Abbildung 3.10 in Abschnitt 3.3.1, die die bisherigen Studien im Bereich der Familienunternehmensforschung im Hauptteil 2 der Untersuchung aufzeigt.

Vgl. BRESSER et al. 2005a, S. 1185. Dies ist insbesondere der Fall, weil der Aufsichtsrat zur Auswahl eines geeigneten Nachfolgers ein Anforderungsprofil erstellen und dafür über Branchenkenntnisse verfügen muss. Zudem hat der Aufsichtsrat dabei die notwendigen strategischen Managementkompetenzen des CEO-Nachfolgers zu definieren.

Vgl. HILGER/MANKEL/RICHTER 2013, S. 17.

TIROLE 1986, S. 202.

Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.

Vgl. VILLALONGA/AMIT 2006, S. 387.

Vgl. SIEBELS/ZU KNYPHAUSEN-AUFSEß 2012, S. 288.

MAY/KOEBERLE-SCHMID 2012, S. 63.

Eine weitergehende Unterscheidung bspw. unternehmensexterner Familienmitglieder als Nachfolger wird nicht vorgenommen. Allerdings wird auch im späteren empirischen Teil untersucht, inwiefern ein sozial eingebetteter Fremdmanager als Nachfolge-CEO signifikant auf eine Verbesserung des Unternehmenserfolgs wirkt. Damit wird der Nachfolgekonstellation eines unternehmensinternen Familienfremden Beachtung geschenkt.

Hierzu führen ANSARI/GOERGEN/MIRA aus, dass gerade im Falle eines Einflusses des Gründers oder der Gründerfamilie und einer fehlenden Verfügbarkeit von Family-CEOs ein Fremdmanager als Nachfolger präferiert wird. Vgl. ANSARI/GOERGEN/MIRA 2014, S. 3.

Diese beiden Fälle lassen sich hingegen nicht derart theoretisch durch eine denkbare Besetzungsmotivation – nebst dem Anspruch der Stetigkeit des Familieneinflusses bei Familienführung – untermauern und werden daher nicht weiter ausgeführt.

Vgl. FRAUNE 2015, S. 215, wobei Frauen einen starken Fokus auf den intra-organisationalen Einfluss der Fremdmanager legt. Vgl. zudem HEIDELMANN 2013 mit dem Schwerpunkt auf Kommunikationsaspekte.

Auf die Darstellung der Null-Hypothese wird an dieser Stelle verzichtet. Es ist zudem bereits an dieser Stelle zu erwähnen, dass die vorliegenden Hypothesen und deren Elemente im Rahmen der empirischen Analyse i. d. R. immer durch mehrere und weitere ergänzende Variablen auch im Rahmen von Robustheitstests überprüft werden. Zudem werden auch sinnvolle Verkettungen von Variablen durch Bildung von Interaktionstermen genutzt, um ggf. für den Untersuchungskontext wichtige Interaktionseffekte zu analysieren. Darüber hinaus lässt sich bereits festhalten, dass auch in den vorliegenden Hypothesen nicht primär abgebildete potenzielle Einflüsse untersucht werden. Konkrete Ausführungen zu diesen Überlegungen werden in Kapitel 4 vollzogen. Zu guter Letzt wird erwähnt, dass die Konstruktion dieser Hypothesen, v. a. die Formulierung der wesentlichen Einflüsse der familienunternehmensspezifischen Moderatoren in Anlehnung an andere Untersuchungen im Bereich der Familienunternehmensforschung, die in keinem Zusammenhang zu dem vorliegenden Forschungskontext des CEO-Wechsels stehen, wie AMPENBERGER 2010, vollzogen wurde.