Praxishandbuch Krisenkommunikation

VW-Betriebsräte sonnen sich auf Firmenspesen mit Prostituierten am Strand von Ipanema. Die Telekom hört potenziell kritische Journalisten, Mitarbeiter und Kunden ab. Siemens hat sogenannte schwarze Kassen und verschleißt bei der versuchsweisen Trockenlegung des Bestechungssumpfes Vorstände und Manager. Ex-Post-Chef Klaus Zumwinkel wird von der Staatsanwaltschaft wegen Steuerhinterziehung medienwirksam aus seinem Haus geführt. Vattenfall spielt Störfälle an seinem Atomkraftwerk Brunsbüttel auch dann noch herunter, als bereits Rauchschwaden aus dem Meiler dringen. Die Deutsche Bahn scheint besonders gebeutelt von Krisen, technischen wie unternehmerischen: Immer wieder gibt es Pannen an den ICEs; der Börsengang wird mehrfach verschoben, der Vorstand und der Verkehrsminister schieben sich gegenseitig den Schwarzen Peter zu.

Wir bewegen uns in diesem Kapitel eher im Bereich der Werbung und des Marketing als in der klassischen PR. Eine erfolgreiche Markenkommunikation muss sich jedoch generell eng an die Marketingstrategie einer Marke anpassen und darf ihr nicht in die Quere laufen. Im Bereich der Markenführung lauern viele Fallstricke, die es zu umgehen gilt. Starke Marken sind mächtig und strahlen auf ihr Unternehmen ab. Sie sind wertvoll und müssen kontinuierlich gepflegt werden. Der Aufbau einer erfolgreichen globalen Marke ist Schwerstarbeit und für das Unternehmen mit hohen Kosten verbunden. Umso wichtiger wird es, sich keine teuren Fehler zu erlauben, die dem Markenimage auf Dauer schaden können. Dies geht jedoch schneller, als man denkt.

Gleich auf den ersten Seiten seines Bestsellers The Audacity of Hope (deutscher Titel: Hoffnung wagen) beschreibt Barack Obama, damals noch Senator von Illinois und demokratischer Präsidentschaftskandidat, dass er nach seinem Entschluss, in die Politik zu gehen, immer dieselben zwei Fragen gestellt bekam: woher er seinen „lustigen Namen“ habe und warum er denn in die Politik gehen wolle; er sei doch so ein netter Bursche und Politik dagegen „something dirty and nasty“? Obama erwiderte stets darauf, es würde neben dieser ziemlich zynischen auch noch ein andere Tradition von Politik geben, die darauf gegründet sei, dass uns alle mehr verbindet als trennt; in der die bürgerlichen Rechte respektiert werden; die zwar nicht jedes Problem lösen könne, aber etwas Bedeutendes vollbringe.

Als die Experten der US-amerikanischen Beratungsfirma Greenberg Carville Shrum (GCS) im Jahr 2002 nach Bolivien flogen, um dort einen der sage und schreibe elf Präsidentschaftskandidaten vor der Wahl zu unterstützen und politisch zu beraten, waren sie voller Optimismus und Zuversicht, dass ihr Kandidat Gonzalo Sanchez de Lozada (genannt „Goni“) mit einem nach amerikanischer Art geführten Wahlkampf gewinnen würde. Sie knobelten für ihren Klienten eine maßgeschneiderte Wahlkampftaktik aus; sie drehten mit ihm professionelle Wahlwerbespots; sie ließen ihn bei den Wählern Kernbotschaften vermitteln, die auf die Probleme des Landes zugeschnitten waren (besonders bei den Indios: Armut, Arbeitslosigkeit, Gewalt, geringe Bildung); sie fanden die Schwächen seiner wichtigsten Gegenkandidaten heraus und richteten ihre Kommunikation danach aus. Sie ließen „Goni“ in Fernsehsendungen auftreten, führten Umfragen bei den Wählern durch, um zu überprüfen, wie der Kandidat in der Bevölkerung ankam, sie machten Krisen- und Lagebesprechungen. Kurz: Sie führten einen typisch amerikanischen Wahlkampf. „Goni“ war omnipräsent, auch weil er sich die teure Kampagne mit den aus den USA eingeflogenen Spin Doctors leisten konnte. Gonzalez Sanchez de Lozada wurde wiedergewählt. Sie hatten offenbar alles richtig gemacht. Und doch war alles falsch.

Im Folgenden sind die wichtigsten Lektionen dieses Buches auf einen Blick zusammengefasst.