Der Kompass Digitalisierung

Soziotechnische Gestaltungsansätze waren bis in die 90er-Jahre hinein wichtige Impulsgeber zur Gestaltung humaner, personenförderlicher Arbeit. Im Zuge forcierter Digitalisierung erleben sie zurzeit eine Renaissance. Insbesondere der aus der Praxis heraus formulierte Unterstützungsbedarf hat zu einer intensivierten Revision und Weiterentwicklung der Konzepte auf Seiten der Arbeitswissenschaft geführt (Pasmore et al. 2019). Auch bei Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter*innen gilt das Konzept zumindest auf der Verlautbarungsebene als wesentlicher Referenzpunkt zur erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformation (Forschungsunion/acatech 2013; Botthof und Hartmann 2015; Hirsch-Kreinsen et al. 2018; Bendel und Latniak 2020). Auch international erfreut sich der Ansatz gesteigerter Aufmerksamkeit (Pasmore et al. 2019).

Insgesamt hat sich der soziotechnische Systemansatz „als ‚Wording‘ im Bereich der Arbeitswissenschaft zwar weitgehend durchgesetzt, findet aber selten eine systematische Unterstützung durch geeignete Gestaltungstools, was dem Ansatz u. a. die Kritik einbrachte, eher eine Art Gestaltungsphilosophie darzustellen und zu wenig praktisch orientiert bzw. anschlussfähig zu sein“ (Latniak und Bendel 2021, S. 6).

Dieses Manko zeigt sich auch im Kontext von Führung in der digitalen Transformation. Hier lassen sich zwar arbeits- und organisationspsychologische Erkenntnisse zu partizipativen Führungsstilen ebenso wie arbeitswissenschaftliche Gestaltungskriterien nutzbar machen, jedoch fehlt deren Einbindung in umfassendere mit soziotechnischen Grundsätzen kompatible Führungskonzepte. Der Rückgriff auf das in einem ersten Schritt skizzierte Verständnis von Führung als Interaktion soll zur Entwicklung einer adäquaten Rahmung beitragen.

Um die soziotechnische Perspektive erfolgreich in Führungshandeln zu verankern reichen jedoch weder die Konturierung eines dementsprechenden Führungsstils noch die Elaboration eines umfassenden Führungskonzepts aus. Vielmehr bedarf es zudem der Entwicklung von Handlungshilfen, die zentrale soziotechnische Parameter inkorporieren. In einem zweiten Schritt des Beitrags soll dies durch den „Kompass Digitalisierung“ beispielhaft gezeigt und erste empirische Erfahrungen seines Einsatzes im Führungskontext dargestellt werden.

Mit der Thematisierung von Führung als Interaktionsarbeit wird kein soziologisches Neuland betreten. Einem Großteil der industrie-, arbeits- und organisationssoziologischen Führungsforschung liegt mehr oder weniger ein Paradigma von Führung als interpersonelle Interkation bzw. Interaktionsarbeit zugrunde, wie es in den 1980er-Jahren entwickelt wurde. Strikt hierarchische unidirektionale Anweisungsmodelle werden hier nicht nur hinsichtlich ihrer demokratischen Legitimität und ihrer Effizienz, sondern auch in Bezug auf ihren Realitätsgehalt infrage gestellt und durch Vorstellungen sozialer Aushandlungsprozesse auf Grundlage multilateraler Interessens- und Machtverteilungen ersetzt. Der Betrieb erscheint dann als „arbeitspolitische und mikropolitische Arena der Arbeits- und Technikgestaltung“ (Birke und Schwarz 1990). Türk kritisiert das in den 80er-Jahren vorherrschende unterkomplexe Organisationsverständnis demzufolge Organisationen als rationalistische, monozentrische, kausal-linear und hierarchisch-instrumentell steuerbare Systeme begriffen und deren fundamental sozialer Charakter verfehlt werde. Sie erscheinen als „algorithmische Strukturen bzw. Prozesse (…), die eingegebene Inputs gemäß einem konstruierten Programm in vorhersagbare Outputs verwandeln. (…) Das Kernproblem liegt darin, dass die Transformation von Arbeitskraft in Arbeit als technisches Problem der Systemintegration aufgefasst (wird); das Personal bleibt dem System äußerlich [Hervorh. im Orig.]“ (Türk 1990, S. 58 f.).

Die soziologische Betrachtung problematisiert dieses Verständnis und betrachtet Arbeitsorganisationen als nicht komplett durchplanbar und -organisierbar, weil bürokratisierte, normierte und standardisierte Routinen beständig von ungeplanten und unabsehbaren Ereignissen und Störungen unterlaufen werden. Türk vertritt die These, „dass jede Arbeitsorganisation einen Bedarf an nicht-organisierter und nicht-organisierbarer Steuerungshandlung hat. Jeder Versuch, diese Bereiche der Organisation zu unterwerfen, vermindert die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des gesamtbetrieblichen Systems drastisch“ (Türk 1984, S. 67).

Personalführung erscheint in dieser Perspektive als eine direkte Form der Verhaltensbeeinflussung, von Angesicht zu Angesicht zwischen mindestens zwei Personen (vorgesetzte Person/unterstellte Person) auf Grundlage personen- und persönlichkeitsabhängiger Aushandlungs- und Abstimmungsleistungen großer Varianz und Flexibilität. Es ist keine Interaktion unter formal Gleichen (wie bspw. im Freundeskreis), sondern sie bewegt sich auf Grundlage einer formalen, arbeitsrechtlich abgesicherten asymmetrischen Macht- und Einflussstruktur. Das grundsätzliche „Transformationsproblem von Arbeitskraft in Arbeit“ (Bravermann 1980) wird dadurch jedoch nicht gelöst. Arbeitsleistung lässt sich demnach nicht auf direkt planbarem Wege abrufen, weil allein die Arbeitenden über ihr Arbeitsvermögen verfügen. Arbeitsanforderungen (Soll-Vorgaben) und Verhalten (normative Anforderungen) fallen mehr oder weniger auseinander. Es entstehen Steuerungs- bzw. Kontrolllücken, die durch informatorische, qualifikatorische und motivationale Defizite (Kennen, Können, Wollen) verursacht sein können und die durch Führungshandeln bearbeitet werden.

Lührmann (2006) knüpft an die Überlegungen von Türk zur Führung als interaktionale aushandlungsbasierte Steuerungsleistung an, indem er feststellt, dass „über Erfolg und Misserfolg eines Führungsversuchs nur im komplexen Zusammenspiel zwischen den Beziehungsbeteiligten entschieden werden kann. Über Führung kann gar nicht unabhängig von Interaktion gesprochen werden. […] Führung wäre überhaupt nur als Interaktion analysierbar“ (25). Jedoch formatiert er Personalführung nicht als Restfunktion organisatorischer und technologischer bzw. systemischer Vorsteuerung, sondern weitet die Freiheitsgrade in Bezug auf die Wahl ihrer Ziele und Mittel deutlich aus. „Führung kann mehr als sich innerhalb eines gesetzten Rahmens frei bewegen, sie muss den Rahmen nicht akzeptieren, sie kann über ihn hinausgehen – oder, um es etwas pathetisch auszudrücken, sie sprengt den Rahmen mitunter“ (ebd.: S. 41). Diese Überlegung adressiert die Innovationsfunktion von Führung (d. h. hier die Veränderung der Organisationsprozesse und Infrastrukturen), die in vernetzten und digitalisierten Arbeitswelten immer wichtiger wird (Hill 2016, S. 247). Damit erweitert Lührmann den führungsrelevanten Interaktionshorizont und überwindet eine immer noch verbreitete Trennung von personaler Führung und organisationaler systemischer Vorsteuerung (Management). Allerdings reicht die Erweiterung des Interaktionsrahmens auf Führung als organisationsbezogene Interaktion noch nicht aus, da Technik als expliziter Interaktionsgegenstand außen vor bleibt und somit ein zentraler Parameter von Führung gerade in digitalisierten Arbeitskontexten fehlt.

Im Zuge der Digitalisierung erscheint es mehr denn je erforderlich, Führung als technikbezogene Interaktionsarbeit mit zu berücksichtigen. Dabei geht es zum einen um „[…] Fähigkeiten, durch die Menschen in der Lage sind, sich in einer digitalisierten Umwelt zurechtzufinden und aktiv an ihr teilzunehmen“ (Kirchherr et al. 2018, S. 5). Neben den erforderlichen Kenntnissen gängiger Software werden damit auch Führung über Distanz, der Umgang mit digitalen Kommunikationsinstrumenten und die Gestaltung digitaler Infrastrukturen adressiert. Aber vor allem wird hiermit auf die Fähigkeit zur partizipationsbasierten Technikauswahl, -entwicklung und -einführung bzw. auf die Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstellen sowie auf deren organisationale Einbettung gezielt.

Die besondere Leistungsfähigkeit soziotechnischer Ansätze liegt darin, betriebliche Organisation als hochgradig interdependentes, technisches und soziales Teilsystem versteh- und bearbeitbar zu machen, sodass technikzentrierten Verkürzungen praktisch entgegengewirkt werden kann und organisatorische Lösungen mit personenförderlicher, qualifikationserhaltender oder -erhöhender Wirkung realisiert werden können (Grote 2018). Gestaltungsgegenstand von Führung ist der Interaktionsraum Mensch-Technik-Organisation (MTO), wobei sich als Interventionspunkte insbesondere die Schnittstellen Mensch/Technik, Mensch/Organisation und Organisation/Technik anbieten. Arbeitswissenschaftliche Gestaltungskriterien (Hirsch-Kreinsen et al. 2018) ermöglichen den Interaktionsbeteiligten weitere Orientierung.

Alle drei Perspektiven lassen sich in einem integrierten soziotechnischen Ansatz von Führung zusammenbringen (iafob 2016). Ein derart umfassendes Führungsverständnis bezieht sich dann auf die verhaltensorientierende und -beeinflussende Gestaltung des gesamten unternehmensbezogenen (digitalunterstützten) Interaktionsraumes (MTO-Dreieck). Führung in der Digitalisierung muss demnach „immer eine ganzheitliche integrierte Entwicklung von Mensch, Technik, Organisation sowie Information und Kommunikation beinhalten (…)“ (Hill 2016, S. 248 f.). In schwach normativer Perspektive gehen wir davon aus, dass „gute Führung“ in der digitalen Transformation bedeutet, die Prozesse so zu steuern, dass es Beschäftigten ermöglicht wird, ihre Arbeitsleistung in personenförderlicher Weise zu erbringen und ihre Partizipations- bzw. Mitgestaltungsansprüche sowie Mitwirkungsrechte zur Geltung zu bringen.

Folgt man einer integrativen Betrachtung von Führung als Interaktion in Verbindung mit dem soziotechnischen Systemansatz, stellt sich die Frage nach dementsprechend fundierten Gestaltungsinstrumenten. Zahlreiche Instrumente und Modelle zur Abschätzung von Auswirkungen geplanter Digitalisierungsschritte im Unternehmen fokussieren alleinig auf technische Aspekte oder auf Fragen der IT-Sicherheit. Insgesamt dominieren Reifegradmodelle, die häufig pauschal eine Forcierung der Digitalisierung implizieren. Abgesehen von der mangelnden soziotechnischen Fundierung ergab die Analyse und Diskussion von verfügbaren Reifegradmodellen eine lange Mängelliste. Der Kompass Digitalisierung wurde entwickelt und erfolgreich erprobt, um diese Defizite zu vermeiden.¹ (Tab. 1).

Mit dem Kompass Digitalisierung lassen sich Digitalisierungsprojekte hinsichtlich der arbeitsorientierten Auswirkungen bewerten. Betrachtet werden keine isolierten Systemelemente, sondern die möglichen Wechselwirkungen z. B. im Zusammenspiel von Mensch/Organisation oder Mensch/Technik. Der Fokus richtet sich also auf die Gestaltung der Schnittstellen (Ittermann et al. 2016).

Idealerweise sind Geschäftsführungen, Führungs- und Fachkräfte sowie Arbeitnehmer*innen bzw. Arbeitnehmervertreter*innen beteiligt. Der hiermit intendierte intensive Diskussionsprozess der unterschiedlichen Beteiligten ermöglicht eine Konsensbildung (bzw. die Markierung von weiter zu bearbeitenden Dissens), die die Qualität der Lösungen erheblich verbessert und die Grundlage für eine breite Akzeptanz des mit der Technologieeinführung verbunden Veränderungsprozesses bildet (Kühl 2016; Lucke 1995). Dies rechtfertigt allemal einen Bearbeitungsaufwand von durchschnittlich etwa einem halben Tag jeweils für Modul 1 und 2. Der Kompass eignet sich aber auch zur „einseitigen“ Verwendung durch Führung oder Arbeitnehmer*innen bzw. Arbeitnehmervertreter*innen, kann dann aber sein partizipatives bzw. konsens- und akzeptanzförderliches Potenzial nicht voll ausschöpfen.

Der Kompass Digitalisierung besteht aus zwei aufeinander aufbauenden Modulen. Mit Modul 1 wird zunächst der allgemeine Digitalisierungsstatus eines Betriebes erfasst. Geklärt werden sollen folgende Fragen:

Das Modul 1 umfasst die Themenfelder Gestaltungsprozess und die drei sozio-technischen Schnittstellen (vgl. Abb. 1). Jedem der Themenfelder einschlägige Kriterien (von insgesamt 34 Kriterien) zugeordnet und kurz charakterisiert. Beispielsweise findet sich beim Thema Mensch/Maschine-Schnittstelle das Kriterium „Adaptierbarkeit“ wird beschrieben und entlang von 5 Ausprägungen spezifiziert: (1) keine Adaptierbarkeit; (2) eingeschränkte Adaptierbarkeit; (3) weitgehende Adaptierbarkeit; (4) weitgehende Adaptierbarkeit durch Beschäftigte vor Ort; (5) Automatische Adaptivität. Der Kompass präjudiziert keine Einstufung. Welche Ausprägung vorhanden ist bleibt ebenso dem Diskussionsprozess überlassen wie die Klärung welche Ausprägung als wünschenswert zu avisieren ist. Dabei kann es auch vorkommen, das keine Entwicklung erforderlich erscheint oder Die Bewertung eines Kriteriums ausgelassen wird, weil es als unpassend erscheint. Auf diese Weise sind im Modul 1 der Ist-Zustand und der Ziel-Zustand von insges. 34 Kriterien zu bewerten bzw. zu bestimmen.

Zunächst werden durch das Modul formale Aspekte des konkreten Digitalisierungsprojektes (Betrachtungsbereich, Zielsetzung, Anwendungsfall, Hardware und Projektplanung) erfasst. Anschließend werden mit dem Projektsteckbrief potenzielle quantitative und insbes. qualitative Beschäftigungseffekte auf Grundlage von arbeitswissenschaftlichen Kriterien (Luczak 1998; Kirchner 1972) erfasst und bewertet. Gefragt wird hier nach dem Ausmaß der Entstehung neuer/dem Wegfall von bestehenden Arbeitsplätzen, nach strukturellen Beschäftigungseffekten wie die Entwicklung von Qualifizierungsanforderungen und Bedarfen, ergonomische Konsequenzen oder Passung von Mensch, Technik, Organisation entsprechend den arbeitswissenschaftlichen Kriterien guter Arbeit (Polyvalenz, Zeitsouveränität, Anforderungsvielfalt etc.). Insgesamt werden dabei projektspezifisch 25 Kriterien abgefragt und mittels eines Ampelschemas gewichtet. Grün signalisiert, dass kein Handlungsbedarf vorliegt. Gelbe und rote Markierungen indizieren Handlungsnotwendigkeit. Dabei ist auch zu klären ob und inwieweit ein Betrieb bezogen auf ein Kriterium überhaupt handlungsmächtig ist. So ist vorstellbar, dass aufgrund von überbetrieblichen Rahmenbedingungen mehr Facharbeiter*innen eingestellt werden müssten aber für einen Betrieb in unattraktiven regionalen Lagen angesichts von Fachkräftemangel keine Bewerber*innen finden lassen. Regelmäßige Reviews ermöglichen die fortlaufende Dokumentation bzw. Fortschrittsverfolgung eines Digitalisierungsprojektes.

Noch wichtiger als in Modul 1 ist eine konsequente Einbindung der unterschiedlichen Interessensgruppen (Zink 2007) und die Einbindung der Beschäftigten als Experten ihrer Arbeit in die Bewertung und der Festlegung etwaiger Handlungsmaßnahmen. Auch in Modul 2 können durch gemeinsame Diskussion verschiedener Perspektiven und Wissensstände die Qualität der Lösung, und die Zustimmung zum Veränderungsprozess (Akzeptanz) erhöht und damit zeitraubende Reibungsverluste vermieden werden.

Der Kompass Digitalisierung wurde bei seiner Entwicklung mit mehreren Betriebsräten in zwei Betrieben erfolgreich getestet. Dabei wurden unterschiedliche Betriebsteile durchleuchtet und konkrete Gestaltungsprojekte beurteilt. Anschließend wurde der Kompass insbes. durch die IG Metall und den an der Entwicklung beteiligten wissenschaftlichen Institute einem weiteren Transfer zugeführt, jedoch fehlen Erhebungen zur weiteren Diffusion.

Eine erfolgreiche Erprobung erfolgte im Rahmen des eLLa-Projektes in drei Produktions- und einem Dienstleistungsunternehmen. Aufgrund des Projektgegenstandes und der Projektanlage sowie den besonderen Covid-bedingten Einschränkungen der Betriebszugänge wurde der Einsatz auf Vertreter*innen der mittleren Führungsebene fokussiert und konnte nicht gemeinsam mit Arbeitnehmervertreter*innen vorgenommen werden. Auch wenn der Kompass Digitalisierung idealerweise eine partizipative Durchführung intendiert und erst dann sein Potenzial an Lösungsqualität und Akzeptanzsicherung voll ausschöpfen kann, ist eine „nur“ einseitige Durchführung durch Führungskräfte von erheblichem Wert, da eine Sensibilisierung für und Auseinandersetzung mit soziotechnischen Parametern bei der Entwicklung von Gestaltungsmaßnahmen eine dementsprechende Horizonterweiterung ermöglicht.

Der Einsatz des Kompasses erfolgte in enger Verbindung mit Schulungsimpulsen zum soziotechnischen Ansatz bzw. zum oben skizzierten Führungskonzept im Rahmen von halbtägigen MTO-Workshops. Die Workshops hatten das Ziel, auf ein konkretes Technologieeinführungsvorhaben zu fokussieren und multiperspektivisch mögliche Auswirkungen auf Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen zu antizipieren bzw. für Gestaltungsoptionen zu sensibilisieren, Problemfelder zu markieren und Handlungsbedarfe abzuleiten. Hierzu wurde mit Unterstützung der wissenschaftlichen Begleitforschung eine Ist-Analyse auf Grundlage des Kompasses durchgeführt. Diesbezüglich wurden zunächst Grundlagen des soziotechnischen Ansatzes sowie Gestaltungskriterien erläutert, um anschließend damit zu beginnen, den Kompass zu bearbeiten. Dieser wurde für alle sichtbar an die Wand projiziert, um diskursiv eine Ist-Soll-Bewertung anhand der Kriterien vorzunehmen. Moderiert und dokumentiert wurde dieser Prozess von wissenschaftlichen Akteur*innen, welche bei Verständnisfragen bspw. zu den Kriterien erklärend eingreifen konnten.

In der Regel führte der Prozess zu lebhaften Diskussionen zwischen den Teilnehmenden, bevor eine gemeinsame Ist-Soll-Bewertung vorgenommen werden konnte. Der Zeitrahmen der Workshops ermöglichte nur die Durchführung von Modul 1. Nicht zuletzt coronabedingt musste insbesondere Modul 2 in Eigenregie der betrieblichen Akteur*innen durchgeführt werden. Dies erwies sich zwar grundsätzlich als machbar sofern die betrieblichen Akteure den erforderlichen zeitlichen Rahmen für den Diskussionsprozess beachteten. Überwiegend führte jedoch ein falsch verstandener Pragmatismus hier zu erheblichen Einschränkungen.

Eine Evaluationsrunde zum Einsatz des Digitalisierungskompasses ergab aus Sicht der Unternehmen in Tab. 2 dargestellte Stärken und Schwächen aus Sicht von Führungskräften.

Bewertet man den Prozess aus wissenschaftlicher Perspektive, so lässt sich feststellen, dass die bestehenden Unternehmenskulturen auf den Kompass durchschlagen und kaum aufgebrochen werden können. Der punktuelle Einsatz des Kompasses als Gestaltungshilfe für Führungskräfte bleibt von begrenztem Nutzen und entfaltet nur geringe Langzeit‑, Breiten- oder Tiefenwirkung.

Je stärker partizipative Praktiken bereits zur Routine eines Betriebes gehörten, desto größer war die Bereitschaft sich auf den Kompass einzulassen, die erforderlichen Zeitressourcen für Diskussionen in größerem Kreis zur Verfügung zu stellen und desto ausgeprägter war die Zufriedenheit mit dem Ergebnis und Nutzen des Kompasses. In dem „Good Practice“-Beispiel der Erprobung des Kompasses im Kontext von Führung wurden die für den Produktionsbereich entwickelten Kategorien sogar, dort wo erforderlich, kreativ für den Dienstleistungsbereich angepasst. Der Einsatz des Kompasses wurde hier in einen umfassenderen Prozess der Organisationsentwicklung bzw. einem laufenden Change-Projekt integriert. Dieser beinhaltete flankierende weitere Führungskräftebefragungen sowie die aktive „Beratschlagung“ mit der wissenschaftlichen Begleitforschung, die in Einzelgesprächen und weiteren Workshops soziotechnische Grundlagen einbringen und vertiefen konnte.

Der soziotechnische Systemansatz erweist sich auch unter Bedingungen der digitalen Transformation als brauchbare Gestaltungshilfe wenngleich sich vielfältige Weiterentwicklungsbedarfe ergeben. Dies gilt auch für das Thema Führung. Im eLLa-Projekt wurde auf konzeptioneller Ebene herausgearbeitet, dass sich die bereits in den 80er-Jahren beginnende soziologische Betrachtung von Führung als Interaktion und soziotechnische Kernparadigmen gegenseitig befruchten können.

Durch die Einbettung des Digitalisierungskompasses in MTO-Workshops für Führungskräfte konnte die Vermittlung von soziotechnischen Grundlagen mit der Durchführung von soziotechnischer Analyse (Kompassmethode) verknüpft werden. Die Erfahrungen im eLLa-Projekt vertiefen die vorliegenden Erkenntnisse zu Möglichkeiten, Grenzen und Voraussetzungen erfolgreicher Nutzung des Kompass Digitalisierung. Vielmehr muss der Kompass in einem rekursiven, multiakteuriellen Diskussionsprozess kreativ angepasst und durchgearbeitet werden. Übereinstimmungen, Divergenzen und kritische Punkte können mit dem Kompass grundsätzlich relativ (!) schnell sichtbar gemacht und handlungspraktische Fokussierungen vorgenommen werden. Eine Unterstützung bei Durchführung, Auswertung und Ableitung von Maßnahmen sowie weiterer Impulsgebung (im Sinne eines soziotechnischen Prozesscoachings) durch soziotechnische Expert*innen erscheint zur vollen Entfaltung des Potenzials des Kompasses geboten.

Eine besondere Herausforderung bleibt es, die Bewertungen von Management‑, Beschäftigten-, und Betriebsratsperspektiven in einem gemeinsamen Workshop bzw. Gestaltungsprozess zusammenzuführen. Hierzu wäre es wünschenswert, den Kompass künftig auch stärker in derartigen Settings erproben zu können.