Führen in schwierigen Zeiten

Im alltäglichen Gebrauch wird unter Krise ein einschneidender Moment verstanden, der den Verlauf der Dinge grundsätzlich verändert. Im Griechischen bedeutet das Wort „krisis“ diesem alltäglichen Verständnis entsprechend Wendepunkt. Der chinesische Begriff für Krise „wei-ji“ setzt sich interessanterweise aus zwei Schriftzeichen zusammen: Den Schriftzeichen für Gefahr und gute Gelegenheit (Chance). Beide Begriffsbestandteile beinhalten den Aspekt derZuspitzung einer Entwicklung hin zu einem Wendepunkt, der eine drastische Veränderung und eine grundlegende Entscheidung notwendig macht, um den meist als plötzlich und existenziell wahrgenommenen Herausforderungen begegnen zu können. Das Kompositum aus den beiden Schriftzeichen fügt dem Begriff Krise noch eine weitere Bedeutung hinzu: Eine Krise ist immer mit Gefahren des Scheiterns, aber auch mit neuen Chancen verbunden. Dies gilt sowohl für den Fall des Handelns als auch des Nichthandelns. Krisenartige Situationen sind außerdem immer durch ein hohes Maß von Unsicherheit und Unbestimmtheit gekennzeichnet. Ihre Dimensionen und die Konsequenzen möglichen Handelns/ Nicht-Handelns sind meist nur schwer und unvollständig erkennbar.

In der Kybernetik wird Varietät als Hauptursache von Komplexität beschrieben. Diese nimmt zu, je mehr Elemente und je mehr Interaktionsmöglichkeiten zwischen den Elementen bestehen. Ein weiterer Aspekt von Komplexität ist, dass Systeme eine enorme Vielzahl von Zuständen aufweisen können. Malik (2008, S. 168) definiert Varietät daher als „die Anzahl der unterscheidbaren Zustände eines Systems bzw. die Anzahl der unterscheidbaren Elemente einer Menge“.

Komplexität und Krise sind damit zwei Seiten derselben Medaille. Sie sind durch Unbestimmtheit und Unvorhersehbarkeit gekennzeichnet. Der Unterschied liegt vor allem im jeweiligen Maß an Unvorhersehbarkeit und den daraus resultierenden Zeit- und Planungshorizonten, der emotionalen Belastung und dem Druck. Krise ist damit ein Spezialfall von Komplexität. Sie ist insbesondere gekennzeichnet durch die Verschärfung der Faktoren Eigendynamik, Intransparenz und noch weniger Zeit für die Problemlösung, bei gleichzeitig hohem Entscheidungsdruck. Die Eigendynamik der Situation und des Systems zwingen dazu, etwas zu tun, ohne dass die Wirkung und die Konsequenz genau bekannt sind.

Die neuere Organisationsforschung geht davon aus, dass sich Organisationen – wie andere komplexe und offene Systeme – evolutionär entwickeln, mit dem Ziel, ihre eigene Überlebensfähigkeit zu sichern. Luhmann (Luhmann 2009) prägt in diesem Zusammenhang die Ansicht, dass Organisationen autopoietische Systeme sind. Systeme also, die sich selbst produzieren und reproduzieren. Dies geschieht aber keinesfalls durch genaue Planung oder durch eine alleswissende Führung bzw. Führungskraft. Es geschieht durch eine Vielzahl von Entscheidungen. Organisationen entwickeln selbstorganisiert Prozesse und Strukturen, um Entscheidungen zu treffen, die sie in einem sich ständig ändernden Umfeld und sich ständig verändernden internen Bedingungen handlungs- und damit überlebensfähig machen.

Wie verhalten wir uns als Menschen in komplexen Situationen und Krisen? Was passiert eigentlich mit uns, wenn wir mit Unbestimmtheit und Unvorhersehbarkeit konfrontiert werden, wie sie in komplexen Situationen und Krisen üblich sind?

Dieser Frage gehen wir hier etwas ausführlicher nach, da wir der Ansicht sind, dass das Wissen über diese Prozesse Führungskräften in der Selbstführung, in der Führung ihrer Mitarbeiter und in der Kooperation mit Führungskollegen in komplexen Situationen und Krisen nützt. Vielleicht sind sie sogar die Grundvoraussetzung überhaupt, um komplexe Situationen und Krisen zu bewältigen und auch die notwendigen Managementthemen und -entscheidungen zu treffen und zu bewegen.

Wie bereits erwähnt, stellen komplexe Situationen, Unbestimmtheit und Krise erhebliche Anforderungen an Menschen, insbesondere an jene mit Führungsverantwortung. Es sind Entscheidungen zu treffen, deren Wirkungen nicht bekannt sind, für die man aber verantwortlich ist. Der Druck und die emotionale Belastung sind hoch. Dies erfordert konstruktive Verarbeitung, während man gleichzeitig handlungsfähig und nach Möglichkeit einigermaßen gelassen sein sollte. Risiken sind einzugehen, die man nicht kennt.Das eigene Kompetenz empfinden leidet, weil häufig keine Kontrolle mehr über den eigenen Aufgaben- und Handlungsbereich möglich scheint und die Selbstwirksamkeit des eigenen Handelns dadurch begrenzt ist. Es wird viel persönliche Energie benötigt und Einsatz verlangt, während man gleichzeitig doch selber mehr Phasen der Erholung bräuchte, um Energie wieder aufzubauen. Um dies alles zu bewerkstelligen, braucht es bereits ein hohes Maß an Persönlichkeit und Selbstführung, um mit diesen Situationen kompetent umzugehen und/oder es braucht Ressourcen und Zeit, die eigene Führungspersönlichkeit weiter zu entwickeln.

Um ein komplexes System ganzheitlich führen zu können, insbesondere unter den besonders komplexen Bedingungen einer Krise, wird die Führung der Organisation durch ein effektives Führungsteam benötigt. Beide Aspekte sind stark miteinander verwoben und haben gegenseitig Wechselwirkungen. Eine Trennung in der Praxis ist so gut wie nicht möglich. Um beide Aspekte besser beleuchten zu können, betrachten wir zunächst beide Aspekte hier getrennt. In der Toolbox heben wir aufgrund des Praxisbezugs diese Trennung wieder auf.

Führungskräfte – insbesondere erfahrene – beherrschen in der Regel ihr Führungsgeschäft unter „normalen“ Bedingungen und im operativen Geschäft. In den meisten Fällen wurden Führungskräfte mehr oder weniger gezielt an die Führungsaufgabe herangeführt und wurden für diese Aufgabe entsprechend vorbereitet. Da Veränderungsprozesse heute auch immer häufiger vorkommen und fast schon die Regel sind, ist auch der Umgang mit diesen in der Regel bekannt, sofern sie nicht allzu tief greifend und radikal sind.

Das Überleben von Organisationen hängt davon ab, wie sie auf die sich ändernden Umweltbedingungen reagieren, d. h. wie gut die Organisation und vor allem deren Führungskräfte Informationen aufmerksam aufnehmen und die relevanten Informationen verarbeiten. Insofern ist die Kooperation mit der Umwelt auch eine Führungsaufgabe, auch wenn eine direkte Einflussnahme durch Führung hier nicht oder weit weniger möglich ist als bei den anderen beschrieben Führungsebenen.